В ходе общения с руководителями банков и инвестиционных компаний нам постоянно указывают на дефицит бизнес-идей для инвестиций. Финансисты в один голос утверждают, что деньги в стране есть, а грамотных проектов для их вложения не хватает.

В то же время основные фонды в массе своей не обновлялись с советских времен. Подавляющему числу российских компаний требуется модернизация производственных мощностей, а также вложения в инновации, чтобы победить в конкурентной борьбе.

Казалось бы, при таких условиях недостатка в инвестиционных проектах  быть не должно. Но действительность говорит об обратном.

При подготовке к заседанию Клуба Директоров Петербурга по теме «Директор и проблемы привлечения инвестиций» команда организаторов поставила перед собой вопрос:

Что сдерживает рост стратегических инвестиций по мнению практикующих руководителей? читать дальше »

Заседание Клуба проходило 28 июня 2007г. в формате серии из 12 круглых столов. В этом документе Вы можете ознакомиться с полным конспектом всех дискуссий. Генеральным спонсором заседания выступила международная аудиторско - консультационная компания КПМГ.

читать дальше »

ГАМЛЕТ И ОФЕЛИЯ:

ВЕЧНЫЕ ВОПРОСЫ ОТНОШЕНИЙ ДИРЕКТОРА И СОБСТВЕННИКА

Цель исследования - выявить основные проблемы во взаимоотношениях собственника и директора. Нас интересовало мнение самих участников процесса: практикующих директоров и собственников, которые имеют опыт передачи управленческих функций.

Исследование проводилось путем глубинных интервью на основе качественного анализа под эгидой Клуба Директоров С.-Петербурга. В ходе исследования сотрудники Клуба Директоров взяли интервью более чем у 20 директоров крупных и средних петербургских компаний. Исследование проводилось в марте – апреле 2007 года.

Среди наших респондентов большинство является владельцами бизнеса. Примерно треть наших собеседников составили наемные руководители. Участники исследования возглавляют средние и крупные компании, не аффилированные с государством и не являются монополистами. В компаниях, возглавляемых респондентами, бизнес принадлежат не более чем нескольким владельцам, акционерный капитал не размыт.

Хочется выразить особую благодарность руководителям таких компаний, как ГК Леотэк, ГК СтаКос, Росгосстрах-Северо-Запад, Сеть магазинов Буквоед, Кватро-Инвест, Роспечать, Завод Спецмашин, Концерн Главпромстрой, Менеджмент Компания ПСБ, НПО Катод, Келли, РОСЭЛ, РОСТ-Риэлти, Холдинг Росси, АН Бекар, Подшипник-контракт, ДМ Текстиль, Город мастеров, Открытая школа бизнеса и другим за уделенное нам время.

Мы понимаем, что время – это главный актив руководителя и надеемся, что Вы не потратите его зря при чтении нашего отчета.

ОГЛАВЛЕНИЕ

КАК ИЗМЕНИЛИСЬ ОТНОШЕНИЯ ДИРЕКТОРА И СОБСТВЕННИКА ПО СРАВНЕНИЮ С 90-МИ?

Специалист по проблематике отношений директора и собственника Михаил Смирнов из Города мастеров так оценивает практику корпоративного управления в 90-е годы: «Роли собственника и директора почти всегда выполнял один человек. И не было необходимости в разделении. Это был старт. Тогда было важно засучить рукава и развивать свой бизнес, а не делегировать кому-то эти полномочия. Просто нечего было делегировать, еще не было бизнеса как актива. Даже если ты получил какое-то предприятие, то бизнес на нем необходимо было строить заново. И, как правило, собственник самостоятельно этим занимался.

Второй аспект – это ужасающая бедность законодательства и знаний о корпоративном управлении. В то время просто не откуда было получить качественную и применимую информацию, нужную для создания системы корпоративного управления.

И третий аспект – это агентская проблема. Как найти такого агента, который в моих интересах будет управлять бизнесом? Где его взять? Как обеспечить выполнение им моих интересов? В чем именно состоят мои интересы? Ответы на все эти вопросы предполагают достаточно высокий уровень развития договорных отношений, практику, когда контракт – незыблемое дело. В 90-е годы никто не следовал контрактам. «Договор составим позже, сначала давайте договоримся, что никто никого не кинет». И это было оправдано: мы знаем массу реальных историй, когда активы выводились наемными менеджерами.

В этих условиях у собственников практически не было возможности застраховать свои риски. Когда я передаю свой бизнес в управление директору, я рискую потерять свой актив. А чем рискует он? Своей квартирой? Это ведь несопоставимые вещи. Генеральный директор может убить бизнес примерно за полгода. И его очень сложно поймать за руку. Рассчитывать на контракт можно только в том случае, если для наемного менеджера существует такое понятие как репутация. Она должна быть поддержана социальными институтами и менеджер должен точно понимать, что если он один раз поступит непорядочно, то это поставит крест на всей его карьере. Профессионализм плюс репутация – это единственный актив наемного менеджера.

Поэтому тогда корпоративная модель управления была просто неактуальна. Стояли другие задачи, нужны были более мощные инструменты контроля и более надежные основания для доверия, чем контракт с генеральным директором. Нужны были свои люди в управлении, и собственники просто не могли делегировать функции генерального директора в полной мере одному лицу».

Сейчас наступает этап, когда собственники, потратив 10-15 лет на развитие дела, начинают переоценивать свои жизненные цели и место в компании. Генеральный директор компании РОСЭЛ Павел Савченко отмечает, что ряд собственников зреют в двух направлениях: «Первые зреют к тому, чтобы отойти от управления и, возможно, стать вольными инвесторами, а другие - к тому, чтобы применять современные методы управления компанией и придать дополнительную динамику за счет принятия топ-менеджеров и освобождения себя для чего-то большего, глобального и стратегического. Собственники вызревают, всходы пошли. Вот один цветок вырос в форме желающего уйти на покой, а другой созрел к тому, что ему надо расти, разносить семена как одуванчик. До этого была совершенно гладкая почва. Все варились внутри своих ниш, осваивали свои рынки…»

Складывается ситуация, в которой у многих собственников бизнес разросся в диверсифицированный холдинг, которым эффективно управлять без дополнительного образования все труднее. У них возникает объективная необходимость искать наемного менеджера и давать ему реальные полномочия. Явственна тенденция перехода к упорядочению бизнеса, к передаче управления профессиональным топ-менеджерам, готовым работать на более конкурентном и низкомаржинальном рынке.

И все же многие владельцы бизнеса искренне полагают, что передавать наемному менеджеру свои компании - это смерти подобно.

Приводили много свежих примеров, когда привлекались профессиональные топ-менеджеры, в том числе через рекрутинговые агентства. И, проработав два-три года, наемные директора покидали компанию, так и не внеся заметного вклада, разве что поддерживали иллюзию нормальной работы. «Тем не менее, я убежден, что это не проблема только самих топ-менеджеров. Это также и проблема собственника, который, возможно, принимал неправильные решения», - считает Генеральный директор компании РОСЭЛ Павел Савченко.

Далее мы постараемся обозначить основные проблемы, мешающие эффективной работе собственника и директора по мнению наших собеседников.

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ В ОТНОШЕНИЯХ ДИРЕКТОРА И СОБСТВЕННИКА?

КОНФЛИКТ ЦЕЛЕЙ

Общей проблемой, по мнению руководителей, является принципиальная разница целей собственника и директора. В классической бизнес-литературе принято считать, что цели должны быть едины: собственники эти цели задают, а директор их принимает и исполняет. Но, как отмечает Генеральный директор НПО «Катод» Валерий Черняк «жизнь показывает, что это не так. Даже при условии, что эти цели сформулированы одинаково. На практике цели все равно начинают расходиться, причем очень быстро. Потому что собственники живут одними планами и мыслями, а директор живет текущей жизнью предприятия. Стратегические цели и текущие оперативные задачи формируют разную оценку тех же самых событий».

Собственник преследует цель устойчивого развития предприятия, стабильности и поступательного роста. Как говорит Генеральный директор Рекламного агентства ОРП Сергей Соколов «Собственник говорит о своем бизнесе в терминах «любимое дело», «дело моей жизни». И ради долгосрочного развития бизнеса владелец готов терпеть даже временные убытки. Виктор Лисицин, владелец компании Леотэк, приводит такой образ: «… рабочий мыслит категориями месяца, от зарплаты до зарплаты, директор годами, от должности к должности или от компании к компании, а собственник категориями вечности или столетиями. Создали Савва Морозов и Третьяков династии, и передают дело из поколения к поколению, думают о своих наследниках».

Наемный директор изначально ориентирован на быструю прибыль, на финансовые показатели, по которым его оценивает собственник. Кроме того, при достижении быстрого финансового результата директор получает существенный бонус.

Это противоречие между директором и собственником, по мнению участников исследования, объективны. Они есть и будут всегда.

«Как заставить нанятого директора мыслить категориями не наемного работника, а собственника не будучи таковым? Ведь директор он осуществляет единоличное управление, распоряжается кадрами, деньгами…», - вопрошает Константин Гуров, Генеральный директор Группы компаний «СтаКос». Решаема ли эта задача в принципе? Как? – На эти вопросы в нашем деловом сообществе нет единого ответа. И этому есть ряд причин.

КРИЗИС ДОВЕРИЯ

Интересно, что ключевой проблемой в отношениях «директор – собственник» и владельцы, и наемные руководители назвали доверие. Все участники исследования пришли к единодушному выводу, что подавляющее большинство проблем между собственником и директором идет от недоговоренностей и отсутствия доверия друг к другу.

Проблему доверия и вовсе часто приходится решать на элементарном уровне: добиваться того, чтобы директор воплощал в жизнь интересы компании, а не свои собственные. Попросту говоря, не воровал.

Генеральный директор «Буквоеда» Денис Котов отметил, что психологически особенно остро проблема доверия стоит, когда владелец – основатель своей компании и считает этот бизнес делом своей жизни, а также не имеет других источников дохода.

И в этой ситуации нет другого выхода, кроме как договариваться и еще раз договариваться, приходить к совместному видению ситуации.

Как отмечают респонденты, проблема доверия многократно усилена страновыми особенностями российского бизнеса. Деловая репутация как сдерживающий фактор у нас пока не имеет должного веса. Многие владельцы бизнеса говорят, что в России репутация стоит той зарплаты, которую платят.

Станислав Метелев, Генеральный директор «Завода Спецмашин» говорит, что «если платят хорошую зарплату, то иной горе-руководитель может еще где-нибудь проболтаться полгодика после очередного увольнения. А потом - бац! – прибыли люди открывать филиал. Откуда топ-менеджера взять? К хедхантерам. Они говорят:

- Да, отличный человек есть, специально держали для Вас в запасе!, - и выдают этого кренделя. Посмотрели резюме – да, работал.

- Почему ушел?

- Ну, Вы знаете, там же все уже, застой, это у Вас вот новое дело, а я как раз по новым делам специалист.

– Берем!

В то же время бывает, что и собственник психологически не готов открыться внешнему миру, захотеть доверять. «Если в душе доверия нет, боишься – лучше вообще этого не делать. До гробовой доски руководи, развивай компанию, храни ее – это уже твои проблемы. Но если ты видишь, что ты устал, не можешь, ограничиваешь движение – иди на риск, доверяй, подбирай директора!», - говорит владелец Группы Леотэк Виктор Лисицин.

Вопрос доверия у владельцев, недавно сменивших спортивные костюмы на пиджак, относится к числу неразрешимых в принципе. Унаследованная от 90-х непрозрачность бизнеса, криминальные «скелеты в шкафу» не позволяют передать бизнес профессиональным менеджерам. Вот и приходится брать тех, кого знают, - соседей, одноклассников – однокурсников. Но вероятность того, что среди друзей найдется профессинал-управленец, невелика. А доверить незнакомым нельзя. Вот и сталкиваются с проблемой профессиональной несостоятельности управленца. Эта же проблема в более смягченном варианте становится негласным сдерживающим фактором для многих собственников, сумевших построить бизнес в хаосе постперестроечной России.

Вслед за одним из наших собеседников собственника и директора можно уподобить Гамлету и Офелии. Они хотят быть понятыми, но разговаривают на разных языках, не понимают проблем друг друга и страдают от одиночества в борьбе с внешним миром.

На ментальном уровне, на уровне сложившейся деловой культуры проблему доверия, естественно, быстро не решить. Но в рамках своего бизнеса опытные руководители советуют добиваться абсолютной ясности до заключения трудового соглашения с наемным топ-менеджером. Собственники должны стараться максимально подробно прописывать при заключении контракта с директором те требования, которые они выдвигают. «Я считаю, что надо писать бумажки, надо писать соглашения, надо пытаться прописывать подробно даже неприятные ситуации. Ведь проблема не в том, плохо или хорошо мы оцениваем работу директора, а в недосказанности и непонимании ситуации. У нас возникает предположение, что именно в этом поле неясности от нас и скрывается все плохое», - говорит Генеральный директор НПО «Катод» Валерий Черняк.

К сожалению, мы в России не привыкли доверять людям, таков общий вывод наших респондентов. Не только директору, а вообще доверять людям. Наверно, пройдет еще немало времени, прежде чем уйдет в прошлое афганский синдром подозрительности и недоверия, возникший в поломавшем страну ХХ-м веке.

Некоторые участники исследования прогнозируют, что пройдет еще не менее 5-10 лет, пока сформируется сообщество профессиональных директоров, для которых деловая репутация и эффективность на предыдущих местах работы будут главным активом.

«РЕБЕНОК ВЫРОС»: КАК СОБСТВЕННИК ОТНОСИТСЯ К СОБСТВЕННОМУ БИЗНЕСУ?

В ходе исследования мы отметили, что владельцы в большинстве видят в своем бизнесе гораздо большую ценность, чем норма прибыли. Бизнес для них – это продолжение собственных мыслей, опыта и эмоций.

Для объяснения своего отношения к бизнесу собственники компаний очень часто пользуются аллегорией ребенка. Как говорит владелец компании Леотэк Виктор Лисицин «Когда-то я мечтал: «Хочу создать заводик!», - и воплотил это в жизнь. Мы рождаем как ребенка свое предприятие. Созданный бизнес – это продолжение наших мыслей, это плод последних лет жизни. Каждый собственник должен четко понимать: есть, наверное, три пути развития событий с тем предприятием, которого ты родил. Это аксиома: ты родил бизнес, развил до какого-то уровня, дальше ты должен его либо продать и уйти, либо закрыть и уйти, либо управлять им.

Я родил этого ребенка, и должен его отдать кому-то, когда он стал совершеннолетним. Это как со своими родными детьми. Хочется, чтобы у него были хорошие учителя, хорошие руководители. И собственнику очень важно понимать, кому ты его отдаешь, в какие руки. И руководители, которые придут вместо меня, должны быть умнее меня, эффективней меня. Тогда я спокойно могу отдать бизнес».

Недозрел тот собственник, который считает, что все должно остаться без изменений, только так, как он это видит. Это как желание сохранить при себе выросших детей. «Ну, это смешно, - отмечает Павел Савченко, - у них свое понимание мира, ощущений, они несут Ваши гены, они несут Вашу культуру, но они ее, несомненно, трансформируют, адаптируют к своим условиям жизни».

Притом дети, в отличие от бизнеса, сами уходят во взрослую жизнь, объясняют родителям, что они уже выросли и выбирают себе других наставников. Собственнику важно вовремя остановиться, здраво оценить свои силы, почувствовать, когда настанет или уже настало время передавать управленческие функции. «А сколько детей готов собственник родить? Сможем ли мы воспитывать второго, третьего, пятого ребенка? Будут ли они благодаря нам достаточно умны, здоровы, богаты?», - вопрошает Денис Котов, владелец книжной сети «Буквоед».

Директор Рекламного агентства ОРП Сергей Соколов подчеркивает, что для наемного директора этот бизнес - всего лишь место его работы. И его цель – достижение финансовых и количественных показателей. Зачинатель бизнеса всегда будет относиться к своей фирме как к творению, которое он взрастил с самого нуля. «Как любимое дитя, плохое оно, хорошее, - все равно оно любимое… И очень часто вижу таких собственников, которые говорят «Ну подумаешь, что бизнес тянет ко дну. Все равно, ну это же моя фирма, мне это интересно. Что-нибудь придумаю, дела поправятся. Но это все-таки мое». Очень трудно собственнику преодолеть инерцию, привлечь к управлению наемного директора, даже если это полезно для дела.

Павел Савченко, владелец компании РОСЭЛ, сравнивает передачу управления бизнесом наемному директором с обучением своего ребенка плавать: «Сначала Вы его учите на мелководье, вы постоянно вместе. Вы проходите начальные этапы обучения вместе, поддерживаете его, помогаете усвоить моторику, помогаете почувствовать, как это делается, иногда отпускаете. Потом даете возможность плыть самостоятельно на мелководье и сами стоите рядом. Увидев результат, предлагаете перейти на глубину, чтобы ребенок не боялся. Потом Вы выходите на берег и все равно еще долго наблюдаете за тем, как Ваш ребенок плавает. И только после того, как Вы абсолютно убеждены, что научили его всему, убедились, что он плавает правильно, можно сказать, что Вы его научили».

К сожалению, соблюсти меру в привязанности к своему бизнесу-ребенку очень трудно. Чувства сложно контролировать. Поэтому для собственника отдать управление своим бизнесом – это психологически очень трудная задача. Ведь нужно сделать вид, что этого ребенка, о котором заботился и думал круглосуточно, не существует, а есть просто актив, приносящий прибыль. И тут подспудно у некоторых владельцев возникает даже ревность к наемным директорам. Если раньше собственник был в центре внимания, к нему просились журналисты и бизнесмены на прием, он гордился своим дитятей, то теперь все идут к наемному директору. А о собственнике и не вспоминают. Радуются неудачам директоров обличая их некомпетентность, ряд владельцев пытается доказать себе и окружающим свою незаменимость и исключительность. Многие владельцы работали в 90-е по 20 часов в сутки, у них не сложилась личная жизнь и работа для них – это фундамент самоуважения. Отойдя от дел, они теряют смысл существования и возвращаются обратно. Да и на самом деле, бывает сложно отличить необходимость уйти в длительный отпуск и просто отдохнуть от принципиального решения передать управление бизнесом другим людям.

В то же время понятно, что без столь эмоционального отношения к бизнесу вряд ли бы удалось сегодняшним собственникам построить свой бизнес.

Интересную точку зрения высказал совладелец компании Подшипник-контракт Владислав Сальников относительно термина «собственник бизнеса»: «У меня есть собственный велосипед, своя машина. Но определение «собственник» к бизнесу не подходит. Это как быть собственником слона. Даже слон может пойти куда захочет. И люди могут пойти куда захотят. Так что понятие «собственник компании» - это иллюзия. Это социальный штамп. Акционер может быть собственником денег».

Возможно, прав Михаил Смирнов, утверждая, что для собственника предприятие должно стать просто активом, который приносит экономическую выгоду или моральное удовольствие. Но это именно выгоды, а предприятие есть не более как инструмент их получения.

ПОЧЕМУ СОБСТВЕННИК УХОДИТ?

ВЫГОРАНИЕ

«Выгорание» собственника, эмоциональная изношенность называется собственниками среди основных причин передачи управления наемным директорам. Достигнув определенного этапа развития бизнеса, собственник начинает понимать, что знаний и набранного опыта начинает не хватать. Сил на очередной рывок над собой уже нет, сказывается усталость.

И вот здесь как указывают наши собеседники, нужно принять очень важное решение – отойти, если чувствуешь, что начинаешь тормозить развитие бизнеса. Любопытно, что никто из респондентов не называл в качестве причины ухода достижения тупика в развитии бизнеса, когда требуется кризис – менеджер для проведения полной реструктуризации компании. Наоборот, все указывают, что для разумно построенного бизнеса потенциал развития колоссальный. Только работай. Тем не менее, явственно прослеживается тенденция постепенного отхода от бизнеса тех людей, которые создали свое дело в 90-е годы.

И все же собственнику стоит лишний раз задать себе вопрос: а не хочу ли я просто откупиться от проблем, купив дорогого и амбициозного топ-менеджера с большим количеством регалий? Наняв его, можно получить временную передышку. Но для компании в долгосрочной перспективе такая ситуация вредна. Бизнес может развалиться и при резком самоустранении собственника от дел, и при то возникающем, то пропадающем желании «порулить».

ПЕРЕОЦЕНКА ЖИЗНЕННЫХ ЦЕЛЕЙ

Десять-пятнадцать лет бессменной работы на должности генерального директора – срок достаточный, говорят многие наши собеседники. Уйдя полностью в бизнес, человек может в какой-то степени утратить контакт с многообразием реальной жизни. У владельцев возникает желание заняться развитием собственной личности, самосовершенствованием. За ироничным выражением «ты управляй, а я – под пальму» часто скрывается гораздо более глубокая мотивация, чем банальная лень. Гендиректор компании «Леотэк» Виктор Лисицин говорит: «Я к своему удивлению недавно обнаружил, что за последние несколько лет не прочитал ни одной художественной книжки. Журналы, газеты, специальная литература, тренинги, отраслевые семинары – и все. А в таких обстоятельствах все-таки личность не развивается. Человек должен развиваться, читая и художественную литературу, и всякую другую. А так как мы с 8 до 20 на работе или больше. Нет сил и времени для этого развития».

Один из наших собеседников рассказал притчу, полезную многим собственникам:

Приходит обычный человек, бизнесмен, к духовному учителю и говорит:

- Учитель, а зачем мне духовность, чем поможет мне духовность и зачем мне к ней идти?

- Как же! Духовность поможет тебе стать еще богаче!

- Каким образом?

- Она научит тебя отсекать лишнее, она уменьшит твои запросы и твои потребности.

Чем больше денег, тем больше проблем, тем больше забот как их сохранить, приумножить. Духовность помогает стать еще богаче, потому что человек понимает, что ему не так много надо для жизни. Можно стремиться заработать миллиарды долларов, иметь миллионы заводов. А жить когда? Жить-то надо здесь и сейчас!» - убежден Виктор Лисицин

«Когда я начинал бизнес, - говорит Виктор Лисицин, - думал: ну вот выйду на оборот в 1 млн. руб. и буду счастлив, потом нет, на уровень в 10 млн., потом в 100 млн. И я понял в какой-то момент, что это бег по спирали вверх. Либо ты должен предприятие закрыть (или оно само закроется от твоих неправильных действий), либо надо продолжать развиваться. Поэтому приходится бежать, а силы не безграничны». И вариантов решения проблемы три: либо продать бизнес, либо развивать его и дальше самому, либо привлечь профессионального топ-менеджера.

НЕДОСТАТОК КОМПЕТЕНЦИИ

Владельцу бизнеса некому сказать: «Ты уже не справляешься». Так что баланс интересов между целями бизнеса и собственными амбициями находится только в руках самого собственника. Михаил Смирнов отмечает, что очень часто так бывает, что гениальный и яркий собственник малоэффективен как директор. Молодой, растущий рынок позволил компании возникнуть и развиваться, прощает управленческую неряшливость. Но в ситуации жесткой конкуренции у такой компании мало шансов. Не каждый собственник готов внутренне принять тот факт, что у него уже не хватает компетенции для эффективного управления предприятием, разросшимся в холдинг.

И все же быстрое расширение бизнеса приводит к неизбежности найма директора. С ростом компании количество важных управленческих решений растет. Их уже не возможно принимать единолично. «Представьте себе воронку с широким раструбом и очень узким горлом. – предлагает Михаил Смирнов. - Сверху в нее бьет мощная струя воды, а горлышко пропускает лишь очень ограниченный объем. Естественно в какой-то момент все начинает переливаться через край». Для того чтобы справиться с этим потоком, необходима система управления с четкими и эффективными бизнес-процессами. Собственник может заняться им самостоятельно, а может передать наемному менеджеру, но сделать это необходимо, иначе неминуемо возникает управленческий тромб и компания умирает.

Директор Завода Спецмашин Станислав Метелев приводит такую аналогию. Владелец, пока строил бизнес, дорос, допустим, до пятого этажа. И получилась пятиэтажка без лифта. А если он хочет надстроить 7, 10 этаж – уже нужен лифт и топ-менеджер, который знает, как это сделать.

Наши собеседники отмечают, что при передаче разросшегося бизнеса очень важно, чтобы владелец не самоустранялся от участия в разработке стратегии. Вклад владельца в стратегическое планирование часто бесценен. Ведь собственник при разработке стратегии использует свое детальное видение ситуации, наработанную опытом интуицию, благодаря которым возникла и рождалась его компания. Так Павел Савченко убежден, что «если говорить о компании, которая видит себя в будущем существенно крупнее, то добиться этого может только собственник, определив стратегию, определив видение. Определение стратегии развития должно происходить как минимум с его участием. Потому что компания рождена им». Наши собеседники убеждены, что эффективное планирование - это совместная кропотливая работа топ-менеджеров, собственника и директора

ЧЕМ СОБСТВЕННИК ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ НАЕМНОГО ДИРЕКТОРА?

Все участники исследования отмечают очень большую психологическую разницу между наемным человеком и собственником. Человек, который начинает с самого нуля, с торговли в ларьке, и дорос до огромной ритейловой компании, принципиально отличается от человека, который начал карьеру наемным менеджером. Притом профессиональный наемный менеджер очень редко становится владельцем бизнеса.

Уровень ответственности владельца бизнеса на порядок выше, чем у наемного топ-менеджера. Директор может после работы не думать о бизнесе. У него есть гарантированное вознаграждение и четко очерченная область ответственности. Даже передав управление, собственник ощущает свою ответственность перед страной, перед сотрудниками и внешним окружением.

Эти различия отмечаются даже на уровне речевой культуры. Совладелец компании Подшипник-контракт отмечает: «Когда я прихожу к партнерам и говорю «Моя компания…» люди понимают, что я собственник, я не гендиректор. Когда я говорю «Наша компания…» - я генеральный директор. И в идеале генеральный директор изначально является членом единой команды по достижению цели, строит отношения с подчиненными на партнерской основе.

Только владелец бизнеса решает, какой % заработанной прибыли потратить на удовлетворение личных нужд, и сколько реинвестировать в бизнес. Алексей Зеленцов, директор крупнейшего кадрового агентства Kelly знает владельцев, которые по своей воле 10 лет практически не получали никаких дивидендов: «Не смотря на то, что у компании были очень большие обороты, они жили очень скромно, потому что они понимали, что они должны все время выплачивать зарплату своим двумстам сотрудникам и обеспечивать развитие фирмы». У директора такого вопроса нет.

В крупном российском бизнесе на собственника возложена также функция лоббирования интересов компании в государственных органах. Ни для кого не секрет, что устойчивость крупного бизнеса у нас сильно зависит от связей в госструктурах. Владелец компании становится лицом этого бизнеса в деловых кругах.

Профессиональным управленцам сложно понять людей, которые рисковали собственной жизнью, развивая бизнес в период дикого капитализма. Почти всегда российские собственники – это люди так или иначе рискнувшие. Рискнувшие вложить значительные средства в начало бизнеса, рисковавшие, когда надо было его развивать. И риски здесь был если не за гранью, то на самой грани фола. Хочется присоединиться к словам Михаила Смирнова: «Наши собственники - это не робкие ребята. Честь им и хвала. Они проигрывают и выигрывают красиво, и, в общем, пьют свое шампанское вполне заслуженно». В 90- е выжил и победил только тот, у кого была воля к победе.

В то же время владелец не всегда понимает, что он собственник не по рождению, а по роли. И играть эту роль нужно искусно. Далеко не все понимают, что приличная сумма в банке и успешный бизнес еще не делают тебя искусным собственником. Впрочем, переоценка своего профессионализма свойственна и многим наемным директорам. Участники исследования отмечали, что у владельцев есть опыт работы только в низкоконкурентном и хаотичном рынке, когда норма прибыли в 200% считалась нормальной. А у новоиспеченных директоров есть опыт работы только в условиях постоянного экономического роста. Смогут ли они сохранить бизнес в период экономического спада и низкой маржи – это еще большой вопрос.

КТО ТАКОЙ «ИДЕАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР»?

Все правила управления известны. «Сегодня молодой студент прошел МВА, закончил факультет менеджмента университета, вот спроси у него – все знает. Грубо говоря, выучи, сядь в кресло директора и рули. Но это только так кажется. Но к работающим предприятиям, каждое из которых живет некой своей жизнью, как человек, с трафаретом правил и способов не подойти, ничего не сделаешь. Этому не научить. Это приходит только с опытом», - считает Генеральный директор НПО «Катод» Валерий Черняк. Владельцы хотят видеть в кресле директора человека, который прошел путь снизу доверху, по всем ступенькам карьерной лестницы. Важно, чтобы он на своем опыте прочувствовал все роли в управленческом механизме. Собственник ценит, когда директор умеет чувствовать собственников, менеджеров, среду. Ну а как научить чувствовать? Никто не знает. Это дает только опыт.

Большинство владельцев отводят большую роль своей интуиции и психологической совместимости при поиске наемного директора. «Если ты делишься видением, описываешь возможности культуру компании и смотришь при этом своему будущему потенциальному топ-менеджеру в глаза, а они у него не горят – он тебе не нужен! Если он не способен с огнем в глазах подхватить всё это и с новыми силами принять эстафету – он не справится!», - убежден владелец компании РОСЭЛ Павел Савченко. В то же время по рынку труда бродит немало директоров со стажем, которые успокоились. Но эта успокоенность заставляет их стремиться к бездействию, потому что им мало чего надо. Они хотят получать, а не зарабатывать.

Собственникам приходится часто сталкиваться с чересчур амбициозными директорами. Они готовы взяться за любое дело, не способны осознать свой реальный потенциал. Владелец компании Леотэк Виктор Лисицин говорит: Хочется громко крикнуть людям, которые претендуют на должности первых лиц: «Ребята! Реально оценивайте свои возможности».

Ведь бывает, что собственник абсолютно осознанно не хочет изменять корпоративный дух компании.
И если его устраивает положение дел, то ему нужно было брать не управленца, готового пойти на прорыв, а сильного исполнителя. И этот исполнительный директор приходит в уже отлажено работающую структуру, вкладывая все свои усилия в то, чтобы структура работала бесперебойно.

Очень важно, чтобы сам директор четко понимал, чего он хочет, и на 100% был удовлетворен тем выбором, который он сделал. Только тогда он будет по-настоящему эффективен. Наемный топ-менеджер может обладать разным набором компетенций, но в любом случае должен быть зрелым человеком, который точно знает, чего хочет. Внутренняя зрелость характера - залог успеха топ-менеджера. Такой вывод делают участники нашего опроса.

ПО КАКИМ КРИТЕРИЯМ ОТБИРАТЬ ГЕНДИРЕКТОРА?

Владелец компании «Росси» Сергей Васильев обращает внимание на тот факт, что при каждом последующем кризисе роста собственнику нужно подбирать разных руководителей. Разнонаправленному холдингу с филиальной сетью нужен другой топ-менеджер, чем крепкой региональной компании. Кроме того, есть руководители, которым интересно раскручивать бизнес. А когда уже надо снимать сливки, им не интересно. Если такого топ-менеджера поставить руководить компанией в период сбора урожая, она развалится. С таким трудом полученные ресурсы будут потрачены на множество новых проектов. Или он просто уйдет в другую компанию.

Полезно также спрашивать кандидатов: «А какую добавочную стоимость Вы создали на предыдущем месте работы? Если ответ устраивает, владелец компании «Росси» Сергей Васильев просит: «А напишите мне эссе, под решение нашей стратегической задачи. Как Вы будете ее выполнять? А потом это эссе Вы должны защитить перед специалистами, и если сделаете это успешно - это будет вашим планом. И будете отчитываться по нему». И многие непрофессиональные директора отказываются писать, поняв, что их компетентность подвергнется жесткой проверке.

В то же время за требованием, чтобы кандидат «нравился» и «вызывал доверие» не редко скрывается все та же боязнь отдать бизнес в чужие руки. Директор крупнейшего кадрового агентства Келли Алексей Зеленцов имеет в своей практике массу примеров, когда собственник, пересмотрев много хороших кандидатов, не брал никого и не приводил никакого серьезного обоснования. Довольно часто отзыв был: «И это знает, и это знает и вроде подходит, но вот как-то не хочется… Ну, давайте еще посмотрим».

При всей важности интуиции директор кадрового агентства Келли Алексей Зеленцов призывает максимально подробно прописывать, каких именно результатов собственник ждет от нанимаемого директора и в какие сроки. Если владелец хочет видеть в результате работы директора «прорыв в бизнесе», то он должен четко себе представлять, в чем он состоит: Это количество филиалов, это объем бизнеса, это захват новых рынков или что-либо другое?

Помимо достижения плановых финансовых показателей владельцы отмечают такое ключевое качество директора как искусство находить баланс между интересами предприятия на рынке и интересами собственников. Чтобы и предприятие развивалось, и акционеры получали хорошие дивиденды. А это всегда сложная задача. «Можно быть классным директором, умнейшим менеджером и вести предприятие к новым достижениям, но если ты этого баланса не чувствуешь и не можешь его находить, то никому ты не нужен в роли директора», - указывает директор НПО «Катод» Валерий Черняк.

На пути поиска подходящего наемного директора собственника подстерегает немало опасностей. Например, трудно дать ответ на вопрос, должен ли нанятый директор показывать лучший результат работы, чем собственник? Как отмечает директор компании «Подшипник-контракт», заработать деньги проще, чем продолжать зарабатывать столько же и не потерять бизнес. «У меня же получилось! А почему Вы не можете?!», - вот основной упрек собственника в адрес наемного директора.

Михаил Смирнов приводит симптоматичную филиппику владельца в адрес гендиректора: «Что так немасштабно мыслит? Почему он говорит, что это можно сделать только за два года? Не построить филиальную сеть?… Какие два года? Полгода! В атаку! Чего он мямлит? Я съездил в такой-то город, и через два часа, после того как приехал туда, уже наладил контакт с мэром и мне предложили выкупить местную сеть магазинов! В чем проблема? Почему мой директор не может делать элементарных вещей?»

Собственник привык мыслить масштабно: бросок идеи, видение пустых пространств, которые может занять бизнес. И тут не нужно расчета ресурсов, не нужно четко сформулированных долгосрочных целей. Бизнес должен быть максимально большим – желательно весь земной шар за вычетом Антарктиды. Деньги он найдет – под имя дадут, а оформят под какой-нибудь залог, - он ведь уже доказал, что является состоятельным существом. «Вы только скажите, сколько нужно денег!» И с этих позиций он совершенно не понимает директора, который скрупулезно просчитывает расходы, оценивает риски и затягивает сроки проекта.

А директор критикует собственника со своей стороны: «У него постоянно какие-то сумасшедшие идеи, скачки и броски. Он ничего не понимает в управлении компанией. Говорит за полгода? Да я только кредит в банке буду согласовывать больше месяца, а чем я сейчас буду платить за инженерную проработку участка?…» Михаил Смирнов предостерегает собственников от отношения к директору как к своему собственному отражению, от перенесения ролевых ожиданий. За этим неминуемо следует разочарование. Многие надеются найти такого же энергичного и бесстрашного человека с хорошо развитой интуицией, как они сами в начале 90-х. Но на рынке труда им предлагают грамотных управленцев, получивших соответствующее образование. И эти топ-менеджеры не готовы к такой степени риска, нацелены на поступательное развитие бизнеса.

КАКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАВАТЬ НАЕМНОМУ ДИРЕКТОРУ?

В вопросе разграничения полномочий участники опроса полагают, что не логично отдавать наемному директору право продавать активы, самостоятельно заключать крупные сделки или контролировать собственную работу.

Собственник должен управлять тем, чтобы не потерять свои активы. Поэтому ему имеет смысл оценивать крупные инвестиционные проекты, где особенно высоки риски, а также управлять отношениями со своим агентом – генеральным директором. Он должен сделать так, чтобы топ-менеджер понимал, куда движется бизнес и чего собственник от него хочет.

Наши собеседники оказались едины во мнении, что собственник не должен вмешиваться в оперативное управление предприятием потому, что у него другие цели. Собственник должен контролировать исполнение заданных им параметров, а не конкретные распоряжения директора в оперативном управлении.

Сотрудники должны уважать директора, принимать и выполнять его распоряжения. Если они видят, что может придти собственник и сказать: так не делай, делай вот так. Значит, у директора авторитета не будет. А без авторитета директор не сможет выполнять задачи, не получит плановые показатели.

Вроде бы все это понимают, но когда к владельцу прибегает его лучший друг, который остался работать в фирме, и говорит: «Ужас, что он делает! Да он все запорол! Он рушит твой бизнес, который мы строили годами!», - мало кто из владельцев не дрогнет. Очень трудно на это ответить: «Он теперь Ваш топ-менеджер. Решаю не я». Собственник вызывает директора и говорит: «Вот этот вот делай, а вот это не трогай, пусть так будет». Вот так целый кусок выпадает из бизнес-процессов. Потом появится второй кусок такой, который нельзя трогать, и третий. Директор снимет с себя ответственность за положение дел и уйдет обиженным, или превратится в личного секретаря собственника, просто проводника его решений. А в результате владелец скажет: «Ну вот, взяли человека за двадцать тысяч долларов, а он ничего не сделал, ничего не умеет. Нет у нас хороших топ менеджеров!»

Руководители, с которыми мы общались, убеждены, что даже если владелец говорит: «Хочу под пальму, жевать банан, получать дивиденды и забыть о бизнесе», - все равно нельзя сразу передавать все полномочия наемному директору. Поэтому собственнику все равно придется год-полтора потратить, чтобы понять, что человек принимает правильные решения, и он не потеряет свой бизнес. Наемный директор, даже если завалит бизнес, все равно найдет другую работу. А построить компанию с нуля горе-владельцу уже вряд ли получится.

Отсутствие управленческой культуры сильно осложняет процесс передачи полномочий владельцам, которые не так давно порвали с криминальным прошлым. Они не умеют управлять наемными менеджерами. «Приезжает такой владелец после развлечений, смотрит, - а то, что он хотел, не сделали. Начинаются эмоции: владелец поорал-поорал: «Всех уволю!». А уволить не может. У самого не хватает знаний, чтобы руководить. Вот по такому циклу работа и идет: поорал – уехал, приехал, опять поорал», - рассказывает Генеральный директор компании «РОСТ-Риэлти» Валерий Вакуленко. Пока запас прочности большой, бизнес как-то движется вперед. Но наша экономика все сильнее будет зависеть от эффективного использования ресурсов. И тогда такие компании погибнут.

При передаче полномочий особые сложности возникают с управленческой командой прежнего руководителя. Как правило, новый руководитель предлагает провести серьезную ротацию топ-менеджеров компании. Ведь если директор видит, что его идеи не поддерживаются, то у него есть два выхода – или уволиться, или уволить топ-менеджеров. Показательно, что в США при смене президента меняется вся управленческая команда. Не потому, что они не профессионалы, просто они поддерживали идеи прежнего президента и будут поддерживать их в дальнейшем. В команде единомышленников директор сделает гораздо больше, чем если он один будет бороться с ветряными мельницами. Подчиненные должны разделять взгляды директора, иначе они не будут выполнять распоряжения. Ведь всегда можно придумать массу причин, почему работа не сделана, если приказы руководителя отторгаются. Топ – менеджеру необходимо давать полномочия поменять исполнителей, убежден Сергей Васильев.

Опытный руководитель понимает, что абсолютно все влияют на все. И уж тем более новый директор повлияет на дух и корпоративную культуру компании. Более того, эти изменения нужны. «Это, собственно, та живость, которая и дает силы для дальнейшего развития компании», - считает Павел Савченко.

Решиться на смену управленческой команды психологически очень трудно. За многие годы совместной работы с собственником подчиненные и руководитель привыкают друг к другу. «Я только скажу два слова, - они пошли и все сделали. Иногда подумаю только, а они уже ловят логику моего мышления и делают, прежде, чем я им скажу. Не приходилось заставлять, убеждать долго. И при всем при этом, к сожалению, новому директору необходимо себе подбирать свою команду», - сожалеет Виктор Лисицин.

Чтобы было понятно, насколько сложно позволить новому директору менять старую команду менеджеров второго звена, Виктор Лисицин рассказал нам такой эпизод из биографии своей компании:

«Я как раз находился на отдыхе, когда случился этот августовский кризис. Я приезжаю – и 35 пар глаз смотрят мне в рот, у всех шок и немой вопрос: как будем жить? А у нас чистый импорт был, и я сам не знал, как жить. Но вот видя, что подчиненные на меня как на папу родного смотрят, я не мог показать, что я сам не знаю, что делать. И вот пока сидел и в эти глаза смотрел мне в голову пришли те мысли, те слова, которые нужно было сказать в тот момент.

И люди поверили мне. А у меня был товарный кредит, и я стал должен огромную сумму моему поставщику, и прекратились поставки без предоплаты. А у меня тоже была отсрочка. Деньги заморожены и нет возможности закупать новый товар. И представляете, такая была атмосфера в фирме, что каждый, кто мог, принес своих личных денег кто 50 долларов, кто 200. Я вернул им эти деньги с процентами в течение года. Но тогда эти 45 тысяч долларов живых денег помогли нам пережить этот кризис. Я все свое свободное время вкладывал в коллектив, и мы были как одна семья. Я считаю, что благодаря этому мы и дефолт пережили».

Отсюда становится понятно, почему владельцы, приходя в кадровое агентство, говорят: «У меня люди работают годами с начала основания, они все мои друзья и родственники. Я не могу их уволить, хотя понимаю, что с работой они уже не справляются, тормозят бизнес. Мне нужен человек, который выстоит бизнес процессы, пропишет правила и наймет правильных людей. Это он их уволит, а не я».

«Должности «хороший человек» нет ни в одном штатном расписании», - говорит директор Кадрового агентства Kelly Алексей Зеленцов. Всем нужен хороший работник. И собственнику, нацеленному на развитие бизнеса, приходится разрешать эту моральную дилемму не в пользу сотрудников-старожилов.

КАКИЕ ЦЕЛИ СТАВЯТСЯ ПЕРЕД НАЕМНЫМ ДИРЕКТОРОМ?

Очевидно, что генеральный директор отвечает за оперативное управление предприятием и достижение плановых показателей. Но, как говорит владелец компании «Росси» Сергей Васильев, перед наемным директором необходимо ставить вопрос: каким образом компания может заработать добавочную стоимость капитала, более чем у конкурентов? Настоящий лидер сидит в джунглях на пальме и говорит: «Ребята, я вижу там бананы. Надо идти туда». Нанимает менеджеров, делегирует им решение оперативных задач, и все начинает крутиться. Конкуренты - обезьяны говорят своим: «Ребята, теперь вы туда идите, говорят, там бананы видели». Они инвестируют, создают структуру, набирают людей, вкладывают деньги в продвижение товара. И когда они приходят в то место, где видели бананы, там уже ничего нет. А потом оправдываются: «Знаете, этот рынок слишком динамично развивается, за всем не уследишь. Поэтому извините, мы все сделали, отчитались по затратам, напишем Вам хорошую презентацию. И вы нам должны еще денег заплатить, потому что мы же работали, мы здесь пахали, выходили в выходные, ничего не украли. Потому что ресурсов уже нет, мы все проели, поэтому нам не интересно, пойдем в другую компанию, где есть ресурсы побольше, там будем умнее». Так разоряются успешные компании. Таким образом, директор должен быть лидером, обладать стратегическим мышлением, знать, как создать добавочную собственность компании.

Директор же выступает как лидер, который может достичь целей, поставленных владельцем. Хорошо, когда собственник и нанятый им топ-менеджер совместно разрабатывают стратегию достижения цели. И лидерские качества директора – это залог достижения цели. «… те стратегии, в которых расписаны все этапы пути - это сказка. – говорит Владелец компании «Росси» Сергей Васильев. - Сказка, которая через год должна случиться. Если конкурентов не станет больше, если не будет отраслевого кризиса, если не украдут. Это сказка, которую нам рассказывает лидер. Стратегия должна быть гибкой, она должна трансформироваться в зависимости от развития среды – конкурентов, клиенты, поставщиков. Это умение менять и меняться - одно из необходимых качеств директора - лидера.

Директор, способный только поддерживать компанию на плаву, лишь использует ресурсы, которые ему дал собственник. Проходит какое-то время, и что происходит? Чаще всего ресурсов не хватает. Он приходит к владельцу и говорит: «А Вы знаете, а я не могу справиться, потому что ресурсов не хватает, оказалось, что надо было больше брать». Он начинает запрашивать ресурсы. Понимаете, не искать и находить, а запрашивать!» - восклицает Сергей Васильев. Такой управленец с потребительским подходом не может быть эффективным директором.

Постановка задач перед наемным директором – весьма трудная задача даже для собственника, досконально знающего бизнес. Генеральный директор книжной сети «Буквоед» Денис Котов обращает внимание собственников, что если перед генеральным ставятся короткие сроки и высокие цели, это сужает его профессиональные возможности. Он становиться спасателем, начинает работать в МЧС, а не в системе управления. Чем отличается МЧС от системы управления? Тем, что за короткий срок должны добиться высокого результата, и они за это просят очень много денег. Но это работа антикризисного управляющего, которая избыточна в стабильно развивающемся бизнесе. Собственникам нужно раздвигать горизонты планирования и систему мотивации топ-менеджеров на 5, 10 лет, тем самым формируя понятную перспективу. Если руководителю понятны перспективы развития, он не думает только о сегодняшнем дне, даже при напряженной ситуации. Он понимает, что ему подвластно изменить эту ситуацию, видит этапы развития в долгосрочной перспективе.

КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ НАЕМНОГО ДИРЕКТОРА?

Контроль деятельности директора эффективно осуществлять по ключевым точкам с определенной периодичностью. Если же возникает потребность в постоянном вмешательстве в рабочий процесс, значит, имеется проблема или с топ-менеджером, или в уровне взаимопонимания с собственником.

На начальном этапе работы с топ-менеджером многие собственники считают полезным иметь своего человека среди топ-менеджмента компании. Как правило, финансового директора. Или, в более мягкой форме, акционеры требуют согласовывать с ними кандидатуру финдиректора. Необходимо, чтобы были подробно прописаны все случаи вмешательства собственника в управленческий процесс. Вот как директор НПО «Катод» описывает процесс согласования кандидатуры финансового директора: Сядь с собственником, скажи: «Давайте, пишите требования к финдиректору. Приняли перечень? Сколько угодно пунктов, хоть 100 – не вопрос. Все. Дальше отбираем кандидатов по этому перечню. Кто бы не привел: я нашел, агентство мне привело, вы привели, - вот есть перечень, трафарет, помещается, - спору нет. Не помещается - извините, мы этот перечень согласовали вместе». Собственник и директор должны осознавать всю полноту своей ответственности за документирование правил взаимодействия друг с другом. Критично важно процедуру контроля и согласования ключевых кадровых назначений проговорить и прописать до начала работы наемного директора.

Владелец книжной сети «Буквоед» Денис Котов приводит такую аналогию: «Если вы пришли ко мне одолжить денег, так как вам очень надо, я могу их дать, но понесу большие риски. Если вы пришли за деньгами с бизнес-планом, разложив пути достижения, если мне понятно, куда я буду вкладывать, с какой эффективностью эти вложения будут произведены, - уровень моего доверия будет выше. Так банковской сфере, где вопрос доверия разложен на простые этапы принятия решений, глупо спрашивать кредитного менеджера, доверяет он вам, или нет». А в отношениях с наемным менеджером так делают не всегда, хотя у собственника нет даже страховки невозврата инвестиций, как у банка.

Многие владельцы полагают, что, увидев явно ошибочное решение наемного директора, они не должны молчать. Во избежание таких ситуаций распространена практика регулярных еженедельных совещаний собственника и директора. Важно, чтобы собственник на таких совещаниях исходил из своего богатого опыта и объяснял, почему некоторые решения он считает спорными, но в процесс управления не вмешивался.

У человека должно быть право на ошибку. Татьяна Никитина из компании Росгосстрах говорит, что при найме топ-менеджер часто попадает в такую ситуацию: «Представим незнакомую врачу больницу. Привозят сложного больного, тащат хирурга со стороны и говорят: «Ты будешь отвечать лично за жизнь и здоровье этого пациента, но оперировать будешь вот здесь, с нашим персоналом, с нашим инструментом и без диагностики, - времени нет. Но ты своей головой отвечаешь за результат».

Без права на ошибку, директор будет максимально тормозить принятие серьезных решений, потому что он будет думать не об успехе компании, а о минимизации своих собственных рисков.

Если среди руководства разгораются споры, то необходимо обеспечить полную конфиденциальность этих разногласий. Генеральный директор НПО Катод Валерий Черняк советует такие совещания устраивать непременно за пределами предприятия. Для менеджеров, которые все слышат и все передают, любые повышенные тона на совете директоров - это опасность. Потому что понятно, что если верхи не договорятся, чубы будут трещать. И директор, и собственник должны понимать, что одна из их задач - показывать полное взаимопонимание своим менеджерам и всем, кто их видит. Атмосфера в компании и производительность труда работников напрямую зависят от того, что они видят в отношениях руководства. Если они видят, что пробежала кошка, что отношения искрят, они будут искать другую работу. Они будут понимать, что завтра предприятие может просто развалиться.

Многие собственники скептически относятся к способности отдела безопасности или внутреннего аудита снизить риски утраты бизнеса. Директор может создавать кучу параллельных дочек, в которые можно перекачивать деньги, имеет массу других возможностей. Даже в управлении производственным процессом, где все прописано, есть возможность, чтобы увеличивать затраты. И с той же ревизионной комиссией поделится наворованным.

Все равно отношения с собственником строятся на доверии. Поэтому суть проблемы не в контроле, а в том, как определить, что этот топ менеджер готов и сможет управлять компанией, уверен владелец компании «Росси» Сергей Васильев.

Руководители надеются, что в будущем у нас появятся непреложные моральные нормы работы гендиректора. Ведь в цивилизованных странах, если где-то директор украл, то в будущем он нигде работу не найдет. Пока у нас директор может перед друзьями похвастаться, как он обманул доверчивого собственника, эту проблему не устранить. Когда у нас после таких откровений друзья перестанут подавать руку – вот тогда разрешится кризис недоверия собственника и руководителя, считает Генеральный директор компании «РОСТ-Риэлти» Валерий Вакуленко. Только превращение деловой репутации в ценнейший актив гендиректора позволит снизить риски утраты бизнеса, полагают многие представители нашего делового сообщества.

Пока же у нас дело обстоит так: поймает собственник директора на воровстве и говорит: «Верни! И я не буду портить твой имидж». Тот возвращает часть суммы и приходит в другую компанию. По рекомендациям работал нормально. И его берут. И так человек «зарабатывает» до бесконечности. И кадровые агентства его хвалят.

Тем не менее, Виктор Лисицин уверен, что любой опыт взаимодействия с топ-менеджером, даже самый негативный, полезен: «Да я потратил три года, я потратил деньги за зарплаты директорам. Но не даром. Есть советы платные и бесплатные. Бесплатные советы, как правило, бесполезные, а там, где ты заплатил за опыт - он будет усвоен. Поэтому никакого сожаления нет. Главное, цель будет достигнута. Это, несомненно, вопрос только времени».

Все вышесказанное, конечно же, не отменяет необходимость вдумчивого и регулярного контроля собственником наемного директора. Хотя им психологически трудно контролировать наемного директора: собственники привыкли думать о будущем, мыслят масштабно. Им тяжело вникать в отчетность. В ряде случаев может облегчить задачу отлаженная ERP-система, которая позволяет удаленно и в комплексе контролировать ключевые показатели работы директора.

В любом случае, наличие твердых этических принципов у директора, а также привлекательной системы мотивации и регулярного контроля со стороны владельца, - вот основы безопасности бизнеса при передаче управленческих функций.

КАК МОТИВИРОВАТЬ ДИРЕКТОРА?

Наши собеседники согласны, что в успешно работающих компаниях топ-менеджмент устойчив и, наоборот, там, где он часто меняется, есть проблемы. Но даже для начинающего директора деньги не всегда являются эффективным инструментом мотивации. Прибавка к зарплате в 2 тысячи долларов не меняет принципиально отношения к делу у руководителя, получающего свои 10-20 тыс. долларов. Участники исследования согласны, что наемный директор должен работать не только за зарплату. Директор вправе рассчитывать на определенный процент от созданной им добавочной стоимости.

Большинство собственников не готовы идти на введение директора в акционерный капитал. Редко два человека проходят всю дорогу жизни бок о бок. Тем более велик риск разойтись во взглядах на развитие бизнеса между собственником и миноритарным акционером. Все прекрасно понимают, что риск не договориться с совладельцем – это риск потерять бизнес. Поэтому так распространена у нас практика годовых и квартальных бонусов по факту достижения директором плановых показателей. Многие руководители чувствуют недооцененность своих трудов со стороны собственника. Как сказал один из наемных топ-менеджеров, владельцам не стоит забывать об элементарном «спасибо»: «Доброе слово и кошке приятно».

Окончательно отошедшие от управления бизнесом владельцы хотят, чтобы директора относились к управляемому ими бизнесу как к своему. Но как этого добиться, если это не его собственность? Собственники готовы признать, что «вот моя квартира, мой стол, моя машина – это мое, а это его машина. Как я могу к чужому имуществу относиться как к своему?!». Так что единственный способ добиться устойчивого развития бизнеса – введение в акционерный капитал.

Генеральный директор Рекламного агентства ОРП Сергей Соколов, отмечает: Искусство собственника состоит в том, чтобы не пропустить тот момент, когда директор начинает относиться к его бизнесу как рачительный хозяин. Не приведет к успеху ни преждевременное введение в акционерный капитал, ни чрезмерная эксплуатация труда человека, который болеет за дело всей душой.

Не менее трудный вопрос, как это сделать. Виктор Лисицин, владелец компании Леотэк, приводит такой образ: «Я построил дом, доходный дом, как вот раньше были в Петербурге. Я не хочу им управлять, хочу найти управляющего и я ему говорю: «Петр Петрович! Вот я построил дом, он готов к заселению, пожалуйста, приходи и управляй. Твоя задача - сохранить дом в целости и сохранности, находить жильцов, брать с них вовремя плату и приносить мне прибыль». Я передал в управление здание, а вы достроили три этажа. И вот эти три этажа - ваша заслуга чистой воды».

Но все же традиционные методы мотивации в случае с директором срабатывают не всегда. Станислав Метелев, директор Завода Спецмашин, спрашивает: «Куда стремиться генеральному директору? Вроде как некуда. Повышение социального статуса? Он и так директор. В собственники? Он посмотрел, как мучают этих собственников, такие, как он - ни в коем случае. Деньги? Они и так есть».

К сожалению, наиболее сильным способом мотивации для руководителей является власть, хотя и не все готовы в этом признаться. Директор кадрового агентства Келли «Власть – это такой наркотик, с которого слезть невозможно. Абсолютно совершенно. Из большой массы своих знакомых я знаю ну очень ограниченный круг людей, которые прошли испытания медными трубами, поднявшись на очень большие высоты. Власть людей меняет, и, конечно, затягивает. Чем больше власти, тем больше человеку это важно».

Резюмируя взгляды наших респондентов на инструменты мотивации, мы можем в числе главных назвать власть, удовлетворение от результатов работы и признание заслуг, а также чувство хозяина.

Большинство наших собеседников пришло к выводу, что выбор того или иного метода мотивации зависит от конкретной ситуации, будет ли это введение в акционерный капитал, бонусная система или что-то иное. Владелец компании «РОСТ-Риэлти» Валерий Вакуленко в связи с этим рассказал нам восточную притчу.

Подходят двое к Хадже Насреддину и один говорит:

- Хаджа! Во дворе у меня стояло блюдо с хурмой. И никто не заходил во двор, кроме ишака моего соседа Магомета. И хурма пропала. Я считаю, что ишак сожрал хурму и пусть Магомет мне компенсирует убытки.

- Да, ты прав! - отвечает Хаджа

- Хаджа! Ну ты сам подумай! Ишаки вообще не едят хурму! – возразил Магомет

- Да. И ты прав! - отвечает ему Хаджа.

Тут подходит третий и говорит: «Хаджа! Как это так: По одному и тому же делу ты признал правоту обоих. Так же не бывает!

- И ты прав! – говорит ему Хаджа.

Михаил Смирнов полагает, что «нет жестко закрепленных ролей директора и собственника. Есть некое ролевое ядро Офелии, и есть ядро Гамлета, а дальше существуют прочтения этих ролей режиссерами и актерами. У великих мастеров не бывает одинаковых Гамлетов, иначе можно было бы просто выучить пьесу по книжке и выйти на сцену».

Так что мы вынуждены признать, что на большинство вопросов нашего исследования имеется не один, а множество правильных ответов.