Конспекты заседания 13 сентября 2007
- Социальная ответственность и продвижение бренда
- HR и маркетинг как довести отдельно взятую идею до отдельно взятого сотрудника reception
- Как измерить эффективность отдела маркетинга
- Как оценить специалиста на входе
- Концепция позиционирования компании
- Оценка эффективности рекламных кампаний
- Роль директора по маркетингу в принятии стратегических решений
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕКЛАМНЫХ КОМПАНИЙ
Участники:
- Рафиков Вячеслав Александрович (Бренд Аналитика) – заявитель темы
- Антон Владимирович Иванов (Аэро, генеральный директор)
- Тульчинский Вячеслав Михайлович (TOP CLEANING SERVICE)
- Дырдасов Виталий Александрович (Практика Сервис)
- Шульц Мария Мария (Тэтра Электрик)
- Боровикова Наталья (Bi to be) – модератор заседания
Рафиков Вячеслав: Очень часто к одному директору по финансам какой-нибудь компании приходят маркетологи и требуют деньги на разные нужды – на рекламу, анкетирование и т.д. Директор всё время спрашивает: «А как вы оцениваете эффективность рекламных кампаний?» Маркетологи отвечают, что ее оценить невозможно. На что я замечаю, что везде есть определенные параметры, по которым оцениваются рекламные компании. Если организации, которые проводят и разрабатывают рекламные компании, не оценивают свою работу или не имеют реперных точек, от которых развивается их бренд, то они не могут изначально оценить свою эффективность.
В продвинутых компаниях (в основном, в западных компаниях) мониторинги проводятся достаточно часто. Есть много различных приемов, исследований, которые позволяют посмотреть трансформацию торговой марки в ходе развития компании – с самого рождения компании, выпуска торговой марки и т.д. На каждом этапе можно оценивать не только уровень знания торговой марки, но и количество лояльных потребителей, которые обратились к ней. Как они переключились с одной торговой марки на другую, насколько им понравился предлагаемый им продукт, что они запомнили в рекламе продукта, что услышали.
Соответственно, после всех этих исследований можно сделать какие-то выводы относительно того, хорошо ли сработала компания. Ну и, конечно, главный вопрос – это продажа. У нас далеко не всегда реклама хорошо спланирована, т.е. сделано профессиональное медиа-планирование, прошла необходимая коммуникация, набрано необходимое количество рейтингов, сколько потребителей узнает, сколько придет. На Западе все эти технологии достаточно давно применяются. Просто у нас многие маркетологи и директора по маркетингу либо не владеют этими инструментами, либо сами компании и предприятия, где они работают, не используют эти методы. Или не знают о них по каким-то причинам. Конечно, всё зависит от команды внутри компании – насколько она профессионально подготовлена, насколько четко она ставит цели и задачи.
Бывают, конечно, и парадоксальные случаи. К нам обращается вроде одна и та же торговая марка, одно и то же название, но просто открывается еще одна торговая площадь, еще одно место. Например, к нам обратилась компания «МебельСити» и «МебельСити2». Их интересует, можно ли оценить эффективность рекламной компании, которая недавно прошла. На что я отвечаю, что в идеале руководители этих компаний должны были развести эти торговые марки «МебельСити» и «МебельСити2», поскольку вторая компания уже более-менее продвинута, имеет хорошую концепцию, четкое позиционирование и т.д.
Но тут возникают другие вопросы: насколько ваша реклама или тот рекламный стереотип, который разработало рекламное агентство, были услышаны вашей целевой аудиторией. Если они были услышаны и, так скажем, поняты целевой аудиторией, то она в принципе получила тот мотивационный импульс, который предназначался этой аудитории – покупатели осознали и спустя несколько часов пошли выбирать в магазинах тот продукт, который был прорекламирован в данной рекламной компании. Такие вещи можно оценить и четко их исследовать, но это уже работа внутреннего отдела маркетинга – сколько было потрачено денежных средств на рекламу, сколько человек после этого рекламного сообщения пришло к этой компании.
Тульчинский Вячеслав: Насколько я понял Ваш пример с «МебельСити», Вы описываете холдинг, да? Хозяин у них один?
Рафиков Вячеслав: Да, у них достаточно большой холдинг, у них два помещения. Там и первая мебельная фабрика. Это интегрированное предприятие.
Тульчинский Вячеслав: Тогда какой смысл вкладывать деньги допустим в «МебельСити2»?
Рафиков Вячеслав: На все эти вопросы я мягко говорю людям, что надо развести марки, ведь они затратили сумасшедшие деньги, ведь у них может быть сезонный бренд, тогда можно марку раскручивать в определенное время.
Боровикова Наталья: Это дочерняя компания, правильно?
Тульчинский Вячеслав: Конечно, это «дочка» или «сын».
Рафиков Вячеслав: Да, «дочка» или «сын». Они сделали хорошую концепцию, все спланировали, посмотрели экспликацию каждого этажа – на первом этаже одна мебель, на втором – другая. Все по западному, с указателями, но люди не понимают, что именно изменилось, потому что они привыкли совсем к другому. Те, кто лояльны по отношению к «МебельСити», туда придут снова. Но они не поймут, что «МебельСити2» уже магазин другого формата. Даже по площади этот магазин в 4 раза больше.
Боровикова Наталья: А какие там цены?
Рафиков Вячеслав: И ценовая политика там совершенно другая.
Тульчинский Вячеслав: Ну если цены и разнятся, то несильно, правильно?
Рафиков Вячеслав: Да, там несильно разнятся цены.
Иванов Антон: Т.е. рассказ о «МебельСити» относится к выше обозначенной теме? Вы в начале говорили, что на Западе существуют точные методы оценки эффективности рекламной компании, которыми мы сейчас не владеем или не хотим владеть. Так может нам нужно узнать, что это за методики. Я так понимаю, в Ваших планах рассказать нам о них и о том, как их применять.
Рафиков Вячеслав: В принципе да, конечно.
Иванов Антон: В частности прозвучало, что можно оценить увеличение количества покупателей. Теория предполагает, что если количество покупателей стало больше, то рекламная компания была проведена эффективно.
Рафиков Вячеслав: Если очень коротко, то могу сказать, если в компании существует какая-то торговая марка или бренд, какая-нибудь услуга, то самое первое, что необходимо знать, это такие общепотребительские вещи, как знание и использование торговой марки. Это основные вещи, с которого начинается любой эффективный маркетинг. Т.е. надо знать, какие позиции занимает торговая марка на рынке. Как правило, строится карта марок. По одной координате строится знание марки, а по второй – использование торговой марки.
Все эти марки, которые существуют на рынке конкурентов, раскладываются на определенные сегменты (рисует таблицу марок). Если условно разделить табличку, то в левом нижнем углу будут, условно говоря, камерные марки, которые не имеют четкого позиционирования, знания, не захватываются определенной массой людей, не пользуются лояльностью. Это те марки, которые, так скажем, не имеют лица, но, может быть, захват какой-то определенной целевой аудиторией. Средняя табличка, средний квадрат говорит нам о том, что эти марки находятся в потенциале – потенциальные марки. Это второй условный квадрат или прямоугольник. В правом нижнем углу находятся марки-лидеры. Естественно, стоит вопрос о том, насколько марка известна, какое количество людей пользуется той или иной маркой, брендом или товаром, услугой и т.д. И наша задача заключается в том, что нужно понять, что мы хотим получить – либо мы хотим получить информацию о знании торговой марки и смотивировать людей на какие-то покупки. Есть прямая связь по методике знания и использования товара конечным потребителем. Т.е. это такая пирамида, где 80% - это знание, и порядка 20% - использование этого бренда. Т.е. любой бренд можно просчитать с помощью этой пирамиды, учитывая зависимость знания предпочитаемой торговой марки и наметок определенного процента использования. Понятно, что каждая компания и каждый бренд.
Иванов Антон: под использованием Вы имеете в виду продажи?
Рафиков Вячеслав: Продажа и покупка.
Иванов Антон: По большому счету это выручка.
Рафиков Вячеслав: Естественно, это и выручка.
Шульц Мария: Знание не обозначает покупку.
Рафиков Вячеслав: волшебная зависимость заключается в том, какие потребительские качества вы предложите своим потребителям. По какой цене вы собираетесь продать любой свой товар. Помимо этой таблички нужно строить дополнительную таблицу, которая покажет нам использование товара или покупку, как вы говорите. И также эта таблица будет отражать ценовую зависимость. Таким образом, мы определяем сегменты и долю всего рынка, на которую приходится каждый сегмент. Т.е., условно говоря, есть дешевой сегмент, средний и дорогой. Есть еще и четвертый сегмент – люкс. Каждый сегмент имеет определенную долю. В зависимости от рынка они бывают разные.
Иванов Антон: Что получится в процентном соотношении?
Рафиков Вячеслав: в процентном соотношении они выбуксовывают 2-3%. Дорогой сегмент может быть 10%. Сегмент-люкс в зависимости от благосостояния людей и уровня их заработной платы, положения, благополучия будет очень большим, процентов 40.
Тульчинский Вячеслав: То, что Вы рассказываете, касается только какого-то определенного товара или услуги как товара?
Рафиков Вячеслав: С услугами тоже самое.
Тульчинский Вячеслав: Такая таблица будет отражать услугу?
Иванов Антон Антон: Просто в том, что Вы нам рассказываете, мы пока не увидели зависимость между ценой и знанием, использованием.
Рафиков Вячеслав: Если вы изначально не имеете этих параметров и не знаете ситуацию на рынке, то вы не знаете, сколько людей придет именно к вам.
Шульц Мария: Я прошу прощения, но с этим анализом марок мы уходим от заявленной темы круглого стола.
Рафиков Вячеслав: Нет, мы не уходим от нее.
Шульц Мария: Нет, мы уходим, так как все эти вещи относятся к исследовательской компании. Если я правильно поняла заявленную тему, то имеется в виду оценка эффективности рекламных компаний, которую можно провести собственными силами компании.
Рафиков Вячеслав: Нет, собственными силами компании это невозможно сделать. Только определите на анализе внутренней ситуации.
Шульц Мария: Если мы сейчас с вами уйдем в знание, использование и лояльность, то мы с вами не выйдем ни на какую оценку.
Иванов Антон: Если у Вас есть методика, то мы бы с удовольствием ее услышали.
Шульц Мария: Просто то, что Вы нам рассказываете, относится к очень серьезным исследованиям.
Рафиков Вячеслав . Дело в том, что, не зная этих параметров, Вы не сможете оценить…
Шульц Мария (перебивает): Просто если Вы хотите всех просветить, то лучше сразу переходить к методике.
Рафиков Вячеслав: Проблема заключается в том, что мы все говорим на разных языках. Не понимая основ, мы не сможем оценить эффективность рекламы.
Шульц Мария: У нас разный уровень знаний.
Рафиков Вячеслав: Да, у нас разный уровень знаний. Я могу нарисовать всю эту пирамиду и …
Боровикова Наталья (перебивает): Давайте представим, что все имеют некий базовый уровень подготовки и перейдем сразу к решению, которое Вы уже когда-то использовали или видели, как используют.
Рафиков Вячеслав: Хорошо, это понятно. Суть заключается в том, что в зависимости от тех параметров, которые Вы имеете на рынке – базовые параметры, реперные точки - можно посмотреть изменения, которые происходят. Основные параметры – знание и использование, т.е. покупка, товара. Или выручка, которую Вы имеете.
Иванов Антон: Возникает самый сложный вопрос – насколько выручка сегодняшнего дня обусловлена проведенной рекламной компанией или активностью торговых представителей, которые, допустим сегодня, отработали наиболее вдохновенно и обеспечили рост выручки?
Шульц Мария: Это один вопрос, а второй – если рекламная компания сегодня или завтра результат не дала, то сможет ли она бать этот результат позже? За какой-то период.
Тульчинский Вячеслав: Какие можно строить прогнозы?
Рафиков Вячеслав: Понимаете, в чем дело. Это зависит от самой команды. Если мы начинаем рекламную компанию, не зная кто именно ее делает – торговые представители или кто-то другой, не зная каналы сбыта, то никакого результата не будет из-за упущения комплексного планирования продаж, которое было бы связано непосредственно с работой рекламной компании.
Дырдасов Виталий: Возьмем рекламную компанию как некую абстракцию. Мне кажется, если у нас заявлена тема «Оценка эффективности», то первой задачей при оценке эффективности будет понимание цели рекламной компании, а второй – насколько мы приблизились к этой цели после проведения рекламной компании.
Иванов Антон: Может, этим стоит позаниматься до начала проведения рекламной компании. Сначала прогнозы и оценка – мы ожидали такую-то эффективность рекламной компании, выразили ее в формальных или полуформальных показателях – знания, объем продаж и т.д. Потом посмотрели те же показатели.
Рафиков Вячеслав: Тут я Вам Америку не открою. Если компания ставит определенные цели перед собой по знанию или по продаже торговой марки…
Иванов Антон: В моем бизнесе мне на самом деле не очень важно, что знают, как знают. В конечном счете, всегда интересуют продажи, т.е. сначала деньги.
Шульц Мария: Ну да, вопрос весь в деньгах.
Иванов Антон: Да, это та самая пресловутая вещь. Т.к. знания, спонтанная известь – это как раз таки хороший способ попутать директора, выпрашивая у него деньги. Всегда существует страх впустую потратить деньги. Если вы хотите сразу получить деньги, то это не получится. Когда вы заказываете маркетинговое исследование, то надо учитывать, что маркетологи не просто так придумали спонтанное знание и собственно покупку. И когда Вы говорите про методики (обращаясь к Рафикову Вячеславу), то я со своим техническим знанием понимаю, что методика – это методичка, которую выдают. В ней написаны некие шаги, что в итоге получится. Условно говоря, это некая система взаимосвязанных показателей. Поэтому я нисколько не отрицаю важность показателей спонтанной известности. Вы мне объясните место этого показателя в системе. Тогда мне станет понятно, какой объем денег мне нужно вложить, чтобы изменить этот показатель с текущего до желаемого, что мне даст этот новый желаемый показатель. Если такая метода есть, то можно и перейти к ней.
Рафиков Вячеслав: Мы как раз и говорим о том, что если вы имеете какие-то определенные точки, то они завязаны, конечно же, на деньгах компании. Это внутренние маркетинговые показатели, которые базируются на доли продаж по каждому каналу сбыта, который вы используете. Эффективность рекламной компании заключается в том, чтобы непосредственно вам провести коммуникацию через те каналы сбыта, где продается именно ваша продукция. Если вы эффективно разместили и разработали креатив…
Боровикова Наталья: Слова «эффективный креатив» вызывают у технически подкованных людей особое напряжение. А давайте мы пойдем другим путем. Вы просто представьте нам, через какие показатели Вы сами работаете. Вы называйте их вперемешку. Может, мы просто их накидаем, а потом попробуем расставить приоритеты?
Иванов Антон: Да, давайте поделимся опытом, потому что каждый из нас наверняка делал что-то подобное. Пусть каждый выскажется на эту тему.
Рафиков Вячеслав: Мы можем в принципе набросать все эти вещи.
Боровикова Наталья: Да, сейчас Антон нам скажет все эти вещи. Если мы соберем копилку показателей, чтобы хотя бы знать, на что обращать внимание, то потом нам будет легче.
Рафиков Вячеслав: Да, давайте, конечно.
Боровикова Наталья: Антон, начните, пожалуйста.
Иванов Антон: Я могу хотя бы направить в нужную сторону, потому что мера эффективности - она очень простая. Когда мы делаем любую рекламу, это сопряжено с тем, что мы несем дополнительные расходы. Соответственно, мы ожидаем дополнительные доходы после осуществления рекламной компании. Если дополнительный доход превышает дополнительный расход, то мы хоть что-то да получили. Даже если вы, условно говоря, поделите одно на другое, то вы получите рентабельность своих маркетинговых инвестиций.
Если это соответствует внутренней стартовой доходности, которую вы определяли, то получилось. Если не соответствует, то не получилось. Таким образом, у нас получаются два показателя – дополнительный доход и дополнительный расход. С дополнительным расходом всё понятно – любой маркетолог - рекламист принесет вам смету или бюджет рекламной компании. А вот как считать дополнительный доход? Это я бы предложил пообсуждать. Как их считать и как их прогнозировать?
Дырдасов Виталий: Небольшая ремарка Антону. Такой финансовый подход даже к внутренней доходности является в принципе правильным. Но в том то и дело, что вопрос дополнительных доходов и есть самый сложный. Непонятно, как вычленить именно эти дополнительные доходы. Где прямая зависимость? Я сам человек с техническим образованием и понимаю, что реклама веешь такая, для которой прямую корреляцию не построишь. В общем, мы имеем дело с условной зависимостью. Есть примеры рекламных компаний, которые выстреливают через год.
Иванов Антон: Это уже недостатки прогнозирования.
Дырдасов Виталий: Я больше хотел сказать, что реклама – это вещь трудно формализованная. И в качестве показателя я бы предложил расширенное видение клиентуры. А те примеры, что Вы предложили, я бы отнес к растущему рынку – рынок растет, надо о себе заявить, соответственно, нужна рекламная компания.
Есть рынок падающий, его главная задача – удержаться. Т.е. мы идем сознательно на издержки, которые нам вовсе не приносят дополнительных доходов, но они позволяют нам удержать долю рынка. Все это для того, чтобы при новом цикле растущего рынка все эти затраты окупились и вернули нас в нормальное положение. Из курса менеджмента я помню классическую матрицу БКГ, смысл которой достаточно прост – надо иметь большую долю на растущем рынке. Но это не всегда получается.
Шульц Мария: Наши коллеги как раз обсуждают роль маркетолога в стратегии построения бизнеса. И если вы ему говорите, какая у вас стратегия, то сам маркетолог должен строить свою стратегию, опираясь на вашу. Какие цели рекламных компаний вы ставите? Поднять продажи? Поднять осведомленность? Увеличить лояльность? Прошу прощения, господа, я просто не понимаю, как единственный здесь человек без технического образования, как это сделать.
Я бы предложила еще шире посмотреть. Давайте смотреть на вещи реально – мы здесь и сейчас методики не изучим. Это нереально. Может быть, коллеги со мной не согласятся, но, на мой взгляд, это невозможно. На мой взгляд, основная задача нашей встречи - понять, что рекламную компанию надо оценить, но не нужно думать, что вы четко посчитаете, какой будет доход с каждого вложенного доллара. Это нереально. Главное, чтобы генеральный директор/владелец бизнеса это однозначно понимал.
Иванов Антон: Сейчас мы с вами договоримся до любимой фразы плохого маркетолога: «Половина моих денег уходит впустую, но не знаю, какая из них».
Шульц Мария: Да, это фраза плохого маркетолога, если Вам так говорят, то гоните в шею такого специалиста.
Иванов Антон: Я уже всех выгнал.
Шульц Мария: Выгнали? Ну и отлично. Меня удивляют люди, которые думают, что все можно подсчитать, что как они спрогнозируют, так и будет. Нужно включать кучу показателей. Есть конкуренты, общая ситуация на рынке и т.д. И вся его замечательно отработанная компания просто накроется медным тазом, прощу прощения за такое выражение.
Дырдасов Виталий: Я бы еще добавил, что при любых оценках важна не сама оценка, а важен порядок этих оценок.
Иванов Антон: А если у вас объявлен тендер между двумя рекламными агентствами…
Дырдасов Виталий: Я всегда обращал внимание на качественные показатели, на цифры я даже не смотрю, честно. Я могу по рекомендации выбрать агентство для предполагаемого проекта.
Иванов Антон: Тогда почему Вас волнует вопрос эффективности?
Дырдасов Виталий: Потому что… Действительно вопрос эффективности меня волнует с точки зрения процентной эффективности расходования рекламного бюджета.
Иванов Антон: Ну конечно, т.е. на цифры все-таки надо смотреть. Не надо впадать в крайности. Порядок порядком, но если одни люди предлагают Вам один проект, а другие за те же самые деньги предлагают проект лучше, то…
Боровикова Наталья: Антон, а как Вы выбираете? Это очень важно. Вам написали какой-то статистический прогноз, предложили какую-то цифру, и Вы решили, что она такой и будет в итоге?
Иванов Антон: Что значит «Вы решили?». Мы же смотрим, откуда взялась эта цифра.
Если мы понимаем, что человек просто взял ее с потолка, не может объяснить свою позицию и говорит: «Предположим, что каждый второй согласится приобрести эту вещь или придет к вам», то возникает вопрос: «Где же ты взял эти данные? Почему каждый второй?». Если в ответ он говорит, что такое он проделывал тысячи раз на похожем рынке с похожим продуктом, и была именно такая картина, то это он еще обосновал свое решение. Смотрим его следующее упущение. Нужно вникнуть в каждую цифру.
На самом деле в нашей компании нам это было не лень сделать, и всю цепочку показателей мы выписали. Это очень трудоемкая работа, требующая не один месяц. Нужны какие-то дополнительные исследования, чтобы выяснить у покупателей, почему они зашли именно к нам. Они видели что-то, слышали что-то? А что они видели? И я считаю, что из-за видимой трудоемкости многие отказываются и не проводят подобное исследование. В этом и состоит ошибка. Реклама нового продукта – вещь довольно-таки простая. У нее простые цели – донести определенное коммуникационное сообщение до нужного количества потенциальных покупателей. Есть канал коммуникации, есть эффективность каждого канала. Если взять отдельные данные, например, когда вы покупаете любой щит на улице, то, попадая в любую компанию, вам скажут, какой поток людей проезжает мимо этого щита в сутки.
Дырдасов Виталий: Самое главное, чтобы мимо не проезжал этот поток покупателей.
Иванов Антон: Какая разница, в принципе. На основании исследований вы знаете то количество людей, допустим 5 процентов, которых интересуются вашим продуктом. Значит, можно смело предположить, что в этом потоке будут те же 5 процентов. Поэтому у нас с вами существует генеральная совокупность, репрезентативная выборка. И можно уже не ломать себе голову. И так мы приходим к эффективности рекламной компании. У каждой компании свои показатели, которые будут обязательны для оценки. У нас, например, такой показатель – из-за каких рекламных сообщений к нам обратились покупатели: щиты, медиа-реклама и т.д. просто хотелось бы понять, что еще мотивирует покупателей.
Я лично считаю, что только количественная оценка – это несколько не то, это неправильно. Нас интересует качественная оценка, насколько хорошо сработала ваша реклама. Качественная оценка – это «что вы о нас думаете, как вы считаете». Знание не обязательно, он связано с имиджем. Я знаю о вас что-то, но не очень хорошо.
Рафиков Вячеслав: Да. Поэтому нужен этот набор показателей, который позволяет оценить, скажем, качественную характеристику. Как именно потребитель воспринимает вас как производителя чего-либо – услуг, товаров и т.д. Поэтому если у вас есть определенный набор показателей, начиная со знания покупки и выхлопа на каждого торгового представителя, и изменения, которые произошли в результате рекламной компании и работы всей команды, то количественные характеристики закладываются именно в отношении к бренду, к его ценностным составляющим. А именно: дорогой это бренд или нет, на кого рассчитан, предназначен, обеспечивает ли он нужное качество, сервис и т.д. Если вы оцениваете просто эти показатели, то, наверное, это не совсем так, как нужно.
И естественно, у вас есть экономические показатели – это тоже показатели эффективности. Сколько денег вы вкладываете, что с этого вы получаете. Это уже финансовые показатели. Поэтому набор потребительских показателей вы знаете и сейчас их назвали – это знание, использование и имидживые составляющие, и насколько вы переключили потребителя с одной торговой марки на другую.
Вы знаете, что потребительское поведение тоже имеет особенности. Есть «слепые» потребители, есть те, которые «переключаются», и есть лояльные. И количество лояльных потребителей вы тоже можете оценивать по маркетинговым исследованиям. Либо на своих, либо на других, но чтобы ваши данные коррелировали. В зависимости от того, как меняется группа лояльных потребителей, вы получаете качественную характеристику. А те потребители, которые у вас «переключаются», они и являются в основном целью рекламной борьбы таких компаний. Со «слепыми» дело обстоит по-другому, не будем их учитывать.
Тульчинский Вячеслав: Если они «слепые», это не значит, что они «глухие».
Рафиков Вячеслав: Да есть и такие потребители, которые просто хватают, берут. Они не задумываются. Есть такая группа товарищей. На каждой рынке, на каждом его сегменте есть такие потребители.
Иванов Антон: Поскольку мы бензин продаем, то понятно, что за любую маленькую суму вы не купите плохой бензин.
Рафиков Вячеслав: Мы проводили исследование на Вашем рынке как раз именно по имидживым показателям всех АЗС, которые есть в городе.
Боровикова Наталья: Ну вот, может, Вы теперь нам скажете, что за методика у Вас, какие данные Вы получили?
Иванов Антон: Да, скажите, хотелось бы узнать.
Рафиков Вячеслав: Я могу сказать, кто является лидером по всем показателям в Вашей сфере. Это Neste.
Боровикова Наталья: Ну, это понятно.
Иванов Антон: Да…
Рафиков Вячеслав: На самом деле лидером является Neste.
Иванов Антон: Так как анализируется рекламная компания?
Рафиков Вячеслав: Смотря какие показатели там есть.
Иванов Антон: А показателей там может быть много? Если рассматривать именно этот случай?
Рафиков Вячеслав: У нас данные были не только по этим АЗС, но и BritishPetrolium.
Тульчинский Вячеслав: А какая концепция у Aero? Почему такой бензин?
Иванов Антон: Потому, что у нас есть обычный бензин по обычной цене, а есть немецкий бензин уже по немецкой цене.
Тульчинский Вячеслав: Я был там у Вас как-то, заправился.
Рафиков Вячеслав: Понятно, что те, у кого достаточно хороший автомобиль, будут заправлять достаточно хорошим топливом. Я один раз заехал к Вам на заправку, на АЗС. Заправился, как раз недорогим бензином. Я не услышал стука, все было хорошо. И у меня как у потребителя есть несколько карточек, которыми я пользуюсь. Это Neste и LukOil. Почему эти станции я выбрал? Иногда я заправляюсь на других, но очень редко. На одних я заправляюсь потому, что я езжу по одной и той же дороге. Там я все время заправляюсь. На Neste я заправляюсь потому, что мне карточки подарили, прикрепили меня. Я там получаю какие-то дополнительные бонусы. Это очень лояльная заправка. 30 копеек литр.
Иванов Антон: Сейчас мы Вам подарим карточку на 40 копеек литр.
Боровикова Наталья: Да-да, правильно, подарите.
Тульчинский Вячеслав: Изначально я тоже пользовался заправками Neste, довольно долго я там обслуживался, чуть больше года. Потом случайно получилось так, что я заехал и заправился на АЗС Shell. И я не стал возвращаться назад, хотя на Shell может быть немножко дороже. Но суть не в этом. Я специально поехал на АЗС Aero, около станции метро Пионерская.
Иванов Антон: Это где там? На улице Школьной есть, на пересечении ул. Школьной и Савушкина.
Тульчинский Вячеслав: Около станции метро Пионерская была эта заправка.
Иванов Антон: Коломяжский проспект?
Тульчинский Вячеслав: Да-да-да. Именно там. Заправился я 95ым бензином.
Иванов Антон: И Вы ждали большего. Оказалось, что это просто хорошо, а Вы ждали, что это будет космос?
Тульчинский Вячеслав: Ну, не то, чтобы космос, но …
Боровикова Наталья: Вы хотели в отрыв, как обещано. Разница между обещанием и реальностью всегда огорчает.
Иванов Антон: И эта разница не оправдала Ваши ожидания. Вы хотели получить совсем другое.
Тульчинский Вячеслав: Может быть, мне просто плохо в ухо надули.
Иванов Антон: Это конечно так, но качество нашего топлива иногда бьет по голове потребителя. Поехал на другую станцию с иностранным топливом и почувствовал разницу.
Боровикова Наталья: Давайте посмотрим, куда мы с Вами пришли. Мы из позиции маркетологов и вдумчивых директоров пришли к позиции потребителя. А я выбираю такт. Мне кажется, что это тоже очень важно. И я представляю, что сейчас нас все спросят, какие показатели мы выбрали для оценки эффективности рекламных компаний.
И у меня в нашей сегодняшней теме круглого стола есть 2 вопроса: 1ый – так как я являюсь директором и собственником компании, то возникает вопрос, как не оказаться в дураках, когда у тебя забирают деньги рекламные агентства и ничего не гарантируют при этом.
Мне кажется, что мы в такой ситуации иногда излишне усердствуем, рассказывая себе, что это возможно, начинаем создавать какие-то возвышенно-конструктивные алгоритмы. И есть другая история, с которой я тоже нередко сталкиваюсь. У наших клиентов есть собственное чувство прекрасного, в котором они очень хотят себя реализовать, даже когда это лишается любой технологичности и разумности. Последний наш пример связан с тем, что когда мы придумывали название некой компании, то при огромных финансовых возможностях человек выбрал то название, которое вообще никак не могло отражать его клиента, ничего его название не могло рассказать. Т.е. это та самая ловушка, в которой мы все прибываем – как не быть дураком …
Иванов Антон: Ну, этот владелец бизнеса вопросом эффективности не задастся, свои амбиции он все равно реализовал. Название своему детищу он дал. Остается один вариант…
Боровикова Наталья: Это история является общей для всех.
Тульчинский Вячеслав: Давайте теперь посмотрим с точки зрения потребителя. Он находится в какой-то своей зоне комфорта, ему не особо хочется что-то менять. Как заставить, как воздействовать на такого покупателя? Как должна подействовать реклама на мозги такого человека, чтобы он все-таки хотя бы попытался поменять свое мнение?
Рафиков Вячеслав: Я Вам расскажу историю про жевательную резинку. Мы тестируем очень много различных торговых марок. Компания Wrigley долбала эффективность рекламной компании всего по четырем показателям: что человек увидел, что человек услышал и что он запомнил. И что еще он понял из этой рекламной компании. В принципе, всего четыре вопроса.
И каждый раз, когда запускали эту жевательную резинку, то они все время спрашивали у потребителей, что же они увидели и т.д. И один человек сказал:«Ну и задолбала меня эта реклама, не хотел я покупать эту жевательную резнику, но вот сейчас была последняя капля, и я пошел и купил эту жевательную резинку». Т.е. постоянная «долбежка», связанная с тем, что постоянно капают на мозги одному конкретному потребителю, заставляет его, в конце концов, все равно купить этот продукт. Все зависит от средств компании, от ее продукции. Конечно, можно и дешевыми средствами достичь той цели. А если компания ставит 80 % знания рынка, а использует то определенное количество коммуникаторов, которое необходимо, и когда этой компании говорится, что этого будет недостаточно, то в такой ситуации говорить об эффективности рекламной компании просто абсурдно. Можно достичь какого-то эффекта сразу, как например, компания Pepsi, которая потратила сразу 5млн. долларов.
Как измерить эффективность работы отдела маркетинга?
Татьяна Загривная На мой взгляд, на сегодняшний день мы вступили в такую фазу развития экономики, когда компании стали заботиться об эффективности. Уже закончилась стадия рыночного стихийного роста и конкурентная ситуация достаточно жесткая. В данной конкурентной ситуации вопрос эффективности выходит на первое место, и все чаще мы задаемся вопросом: зачем мы платим зарплату, зачем мы раздуваем рекламные бюджеты, или, наоборот, мы не доплачиваем и они у нас достаточно маленькие для продвижения?
Вот в этой области хочется поискать решения, что бы вы высказались и рассказали, как это происходит на ваших предприятиях, в ваших компаниях, и какую точку зрения вы имеете на этот счет. Давайте начнем с функции, то о чем я говорила, функций несколько: первая функция - как я ее называю - защита от страха или функция снятия неопределенности .
Борис Григорьев У многих в голове сидит, что кто-то за тебя все посчитает, что есть какая-то статистика или можно ее придумать.. И тогда можно хорошо работать - все расслабились и спокойно начали зарабатывать. Но это не стабильность - это управляемость изменениями!
Татьяна Загривная А у кого делается анализ отдела маркетинга ежедневно?
У меня наверное ситуация немного не та - у меня очень хорошее образование, никакой боязни у меня нет, наоборот, есть большие надежды. Но надежды как молодого руководителя постсоветского предприятия, в котором маркетинг отсутствовал в принципе, его, грубо говоря, и не было… Мне было бы интересно послушать мнения коллег об эффективности маркетинга, так как начать с нуля, как вы понимаете, очень сложно, когда вся система компании выстроена в обратном направлении..
Борис Григорьев Тут вопрос: что такое функция? Потому что когда мы понимаем функцию отдела маркетинга, тогда мы понимаем все эти вопросы. Функция-то у всех разная!
Понимаете, часто сталкивались с ситуацией: маркетолога взяли - уволили, снова взяли -уволили… В большинстве компаний никто не знает, зачем работает маркетолог, что должен делать маркетолог. Исследования он должен делать? Не говоря уже о том, что такое маркетинг!
В Швеции есть модель такая: во главе компании совет директоров. Не учредители, а именно совет директоров. Есть генеральный директор и есть его штаб, но у генерального директора есть замы - финансы, производство, продажи, продвижения и т.д.. И у каждого его зама есть целые отделы. И тут появляется отдел маркетинга, который думает за генерального директора, что делать всем остальным. Когда есть главнокомандующий, у него есть штаб, который думает, куда двигаться компании, как и куда какой армии пойти. В моем понимании отделу маркетинга нужно быть мозгом генерального директора, это его функция. Еще один пример - администрация президента - это мозг президента, а дальше есть правительства, министерства - это уже исполнители…
Татьяна Загривная – Но, мне кажется, нельзя генерального директора ограничивать мозгом маркетолога. Директор должен быть интегратором интеллекта. Он должен смотреть на любую ситуацию в компании с разных точек зрения. Маркетинг тоже нельзя ограничивать только аналитической ролью и ролью наемников, потому что тогда происходит отрыв от реальных продаж и от реальной бизнес-идеи компании.
Филипп Гузенюк Маркетологи полностью оптимизируют и готовят стратегию.
Борис Григорьев Естественно.
Филипп Гузенюк Которая помогает директору принимать стратегические решения.
Борис Григорьев Директор принимает решения на основании видения совета директоров. Вот эти разные точки зрения дает отдел маркетинга, контролирует работу всех направлений: финансов продаж, производства, контролирует учетный анализ.
Филипп Гузенюк Спасибо. Это интересная точка зрения, давайте послушаем остальных участников
Ольга Владимировна Прибытько Поскольку я по специальности маркетолог, я работала на многих предприятиях именно маркетологом. И я хочу сказать о практике. В основном в компаниях всегда идет война между отделом продаж и отделом маркетинга - кто, что должен делать? И перед президентом компании всегда встает вопрос: ” что такое маркетинг и зачем он нужен?” И маркетинг в основном сводиться к выставкам, поиску новых направлений, поиску новых клиентов. Но вот сейчас, мне кажется, несколько сместилось значение этого понятия. Сейчас хотят видеть стратегический маркетинг, стратегию - куда идти предприятию, какие новые виды деятельности открыть. Есть основное направление, но нужно посмотреть, что к этому направлению присоединить, чтобы увеличить прибыль. Хотя в крупных предприятиях это не столь важно, потому как там, в основном, производство технологии, производство какого-то продукта.
Филипп Гузенюк Если мы говорим об эффективности службы маркетинга и о том, как ее померить, получается, что одна из функций - быть мозгом для принятия стратегических решений и поиска новых направлений.
Борис Григорьев Я вас больше испугаю: как только мы делаем из отдела маркетинга такой мозг, нужно понимать, что это генеральный штаб. Генеральный штаб не может не прицеливаться.
Степан Владимирович У меня отдел маркетинга фактически состоит из одного человека. Пришла девочка из института, еще училась на дневном, защитилась по нашей фирме. Вот то, что вы говорите о совете директоров, я с этим тоже согласен. Я также отдаю распоряжения и говорю ей, чего мы должны через три года достичь. Она делает анализ и говорит мне, что нужно сделать. Дальше я передаю сведения в отдел продаж. Но совершенно верно - постоянная война идет межу отделом продаж и маркетологом. И если бы распоряжения отдавал не лично я, ее бы уже давно съели бы. Естественно, они все считают, что она фантазирует что-то, потому что она смотрит вперед, а они работают непосредственно сегодня. А она через меня направляет их совершенно в другие направления, куда они говорят, что не надо идти пока. И постоянно война идет.
Я почему сюда и пришел - вот оценить ее, потому что я не один собственник. Нас два собственника, и мой компаньон говорит, что вот этот довесок нам не нужен, что она симпатичная девушка для участия в рекламных компаниях, а вот то, что она там придумывает, - это полная чушь. Это не нужно.
И тут возникает у меня вопрос: как ему доказать, как оценить работу? Она, конечно, не отдел - но ей помогают. Насколько эффективно, в какой момент можно оценить: через три года - это поздновато? Как доказать, что мне этот отдел нужен и он эффективен?
Филипп Гузенюк А что вы пытаетесь сделать? Очень интересно. Наверняка пытаетесь как-то оценивать.
Степан Владимирович У меня способ оценки простой, потому что когда она пришла студенткой, она получала 300 долларов и была счастлива. Когда она выросла до нормального маркетолога, ей сейчас предлагают работу и по 2 и по 2,5 тысячи долларов. И ее оценка выражается в том, что она делается. Я просто вынужден ей платить за работу, которая нужна.
Филипп Гузенюк У меня есть человек, который на рынке ценится высоко, считаю что у него хороший опыт, он идеальный маркетолог. Так?
Степан Владимирович Ее и производители переманивают постоянно, предлагают, поскольку это одна сфера.
Борис Григорьев Если у вас есть четкие поставленные цели, есть какие-то промежуточные цели, сотрудник, который разрабатывает стратегию, говорит, что надо вот так, вот так, вот так. Т.е. в каждый момент времени вы знаете, чего вы должны добиться. Если вы к этому приходите, то вы двигаетесь в правильном направлении. Если вы к этому не приходите, в силу того что сейчас не получилось - получиться завтра, то, наверное, вы двигаетесь не правильно.
Светлана Юрьевна Колыбина Слишком сильный вес в работе маркетолога во всем этом достижении. Может быть, дело не в маркетологе?
Борис Григорьев Да, может быть продажники виноваты…
Александр Анатольевич Чупраков Я хотел бы поделиться опытом оценки объективности деятельности маркетолога, поскольку одно из наших направлений деятельности - это обеспечение жилых домов, финансирования коммерческих объектов. Это, естественно, связано с реализацией этих объектов, помещений, выделенных объектам.
Безусловно, когда маркетологи определяют, что и для кого необходимо строить, и что лучше всего строить на этом конкретном земельном участке, даже когда еще начинается реализация объекта, то сразу идет проверка. Не ошиблись ли они с определением ценовой политики, с позиционированием, с ответом на те вопросы, о которых я говорил. И не ошибаются ли они регулярно? Под регулярностью понимается период даже в три недели. Эта проверка проходит постоянно сотрудниками отдела продаж. И очень часто получается, что маркетологи не правы, потому что продавцы продают по более высокой цене, чем определяет маркетолог. На самом деле тот конфликт, который есть между отделом продаж и маркетологом, мы стараемся использовать для улучшения эффективности продаж, а не для внутренней борьбы.
Степан Владимирович Ну у вас, извините, я бы так сказал, что-то специфическое. Возьмем прошлый год, или позапрошлый - ни один маркетолог не мог предсказать, что цены на недвижимость вырастут в такой мере. И продавцы конечно говорят, что маркетологи не годятся.
ЕвгенийАлександрович Чернявский Я хотел сказать в отношении недвижимости: с нового года цены будут падать, потому что как только земля станет что-то стоить, ваша компания, ваши маркетологи сразу же ощутят. Потому что платить надо всем.
Борис Григорьев Такое ощущение, что у отдела маркетинга одна функция - направлять отдел продаж или с ним ругаться. Скажите, а с проектным отделом они не ругаются?
Александр Анатольевич Чупраков Маркетологи наши, безусловно, ругаются с проектным отделом. Они ругаются в том числе с финансовой службой. На самом деле, основная битва у нас происходит на начальном этапе, когда маркетологи дают рекомендации, которые ложатся в основе технического задания на проектирование для создания объекта. Но там на самом деле ругаться приходиться очень сложно, потому что мы имеем дело в том числе и с лауреатами государственных премий, еще советских. Их вообще сложно переубеждать, безусловно, но, в тоже самое время, вопрос оценки эффективности чрезвычайно важный.
С одной стороны, мне не нравиться такая ситуация. Я беру десятилетний период. Мне, безусловно, не нравится такая ситуация, когда как-то я задал вопрос: у нас стоит конкретная задача касательно недвижимости. Условно говоря, нам нужно продать ее за три месяца. Это был достаточно небольшой срок для такого объекта недвижимости. Что нужно сделать для того, чтобы продать? Они подумали и сказали: нужно уменьшить цену для того, чтобы в такой сжатый срок продать. Но было принято решение другое - поднять цену. И этот объект был продан по более высокой цене за небольшой срок. Возникает вопрос - как поступать в данной ситуации? Что делать с маркетологами?
Филипп Гузенюк Маркетологов можно оценить только по итогам работы. Что же делать?
ТатьянаЗагривная Мне кажется, мы сделали такое умозаключение, что маркетолог - это ум генерального директора, а сейчас крутимся вокруг того, что маркетолог является советником. Есть же понятие экономическая эффективность и есть маркетинг, когда мы вложенные средства соотносим с экономическим эффектом. То же повышение объема продаж, или через какие-то другие вещи, не только через стратегические решения, а через предельно тактические инструменты.
Филипп Гузенюк Давайте в общую копилочку принимать ваше мнение. Вы говорите, что на вашем рынке самая важная функция маркетолога - говорить точную и правильную цену. Следовательно, для этого нужно быть не только специалистом. И маркетолога можно оценивать, оценивать его эффективность по тому, как он разбирается.
Евгений Александрович Чернявский - Он должен знать все фирмы которые работают на этом рынке, знать слабые стороны, знать какую цену они выставят, четко ориентироваться в этих ценах, и что бы он не проиграл. Это нормальная конкуренция. Одна московская компания пришла, другая питерская, третья - Нижний Новгород, - необходимо видеть все пространство. Кроме этого он еще должен видеть, что делают западные компании.
Татьяна Загривная Вот вы сказали, что не только маркетолог должен быть классным специалистом. Генеральный директор оставляет за собой право проверки. Вот вы как проверяете?
Евгений Александрович Чернявский Существуют еще продавцы + баланс.
Прибытько Марина Владимировна А зачем тогда маркетолог?
Евгений Александрович Чернявский Работа маркетолога подтверждается, когда он выигрывает…
Прибытько Марина Владимировна Когда выигрывает ему говорят спасибо, когда проигрывает говорят- все – спасибо!
Евгений Александрович Чернявский Нет, нет. Вот когда он работает, он должен с товара, который продает, иметь небольшую долю. К своей зарплате 3 или 4, или 5 тысячам еще плюс 10 , 20 до 30%. Т.е с этого оборота что-то иметь. Он будет такие хорошие проекты вам выдавать!
Татьяна Загривная Вот мне кажется, сейчас прозвучала такая идея - мотивация. Финансовая привязка маркетолога к финансовому результату компании. У кого это так в компании? У кого маркетологи получают не оклады, а премиальные?
Александр Анатольевич Чупраков У нас маркетологи привязаны к конечному результату, т.е к конечному объему продаж. Там формула сложнее, они получают процент, сумму, которую определяет объем продаж, минус затраты на рекламу и продвижение.
Борис Григорьев Это правильно. Если проект был убыточным, вы дадите им премию? По вашей схеме вы должны дать им премию при убыточном проекте.
Александр Анатольевич Чупраков При убыточном для компании проекте?
Борис Григорьев -Конечно. Т. е. вы их мотивируете для того, что бы они старались увеличить объем продаж, не зависимо от того, будет это для компании прибыльно, или нет?
Александр Анатольевич Чупраков Есть некоторая специфика, если мы говорим о наших собственных проектах. Там, естественно, работает другая система. Я говорю о тех проектах, когда мы выступаем партнерами застройщиков и берем на себя функцию обеспечения финансирования. И вложение наших собственных средств происходит в рамках всего проекта в незначительных объемах. Все начинается со здания объекта, заканчивается с реализацией его в эксплуатации. А если мы говорим о собственных проектах, то здесь другое.
Филипп Гузенюк У нас еще есть мнение.
Гуров Константин Мы занимаемся дистрибуцией комплектующей для тяжелой техники. Вот те функции маркетинга, о которых сейчас тут говорят, и ценообразование - это просто одна из функция маркетинга, в рамках службы маркетинга аналитики. На мой взгляд, и в нашей компании мы это продвигаем, основная цель маркетинга - это определить, что же делать компании, как же ей поступать в рамках поставленной цели. Конечно, если она есть. И если мы говорим клиенту: вот у нас одна из целей к примеру, выход в города численностью менее 500 000, которые занимают более чем 80% рынка в своем сегменте. И задача отдела маркетинга – определить, какие города для нас более приоритетные, где на каждый вложенный рубль будет быстрее получена выручка, доля рынка и сегмента, разрезать на группы и т.д.
Здесь нас поджимают с этой стороны, конкуренты с этой стороны, и выгоднее развиваться сейчас в этом направлении… Т. е. именно определение будущего компании, куда компания идет, что ей нужно для этого сделать, предпосылки для отдела продаж. Что бы не получалось так, что отдел продаж сам себе ставит план, сам его выполняет, и получает бонус. Например, мы достигнем в этом году миллиона. А может быть наш потенциал восемь миллионов? Мы не знаем. И тут задача отдела маркетинга сказать, что недостаточную планку поставили. Мы можем больше при нашем потенциале, вы не дорабатываете. Этот конфликт, безусловно, есть. Он как двигатель прогресса, он выгоден для развития компании.
К вопросу об эффективности. Мы долгое время развивались без службы маркетинга, мы так оцениваем эффективность: у нас есть определенная статистика, наработанная за годы развития торговой точки. Мы знаем, как она будет развиваться, прослеживаем, как мы открываем, расширяем ассортимент, проводим определенную рекламную компанию, появляются клиенты. И если тут служба маркетинга ставит план, который превосходит среднестатистический, и он получается, такая работа эффективна.
Борис Григорьев Отлично! Я перенимаю!
Татьяна Загривная Вот смотрите на ситуацию: мы завершили финансовый год, и у нас есть некоторое увеличение объема продаж, не зависимо от того, это услуги или товары по отношению к прошлому году. Тут мы сделали вывод, что это хорошо. Кто при этом владеет информацией, на сколько вырос рынок?
Гуров Константин Отдел маркетинга, естественно
Татьяна Загривная У меня просто был один случай с директором, который говорил, что у него в компании есть две службы в компании: служба IT и служба маркетинга. Их сближает то, что если все удалось, они удивляются, как дети, если что-то не сложилось, они всегда очень умно объясняют, почему это произошло по рыночным трендам. Возникает вопрос: на сколько объективной информацией по рынку мы владеем и откуда мы ее получаем? Т. е. получается, что две информации мы берем из службы маркетинга. И информацию по рынку, и информацию по нашей компании. И в столкновении двух этих информаций заложен некий конфликт, некое поле для манипуляций. Ни в коем случае не хочется говорить ни чего плохого, но, тем не менее, как мы этого избегаем?
Александр Анатольевич Чупраков Очень интересный вопрос - это способ получения информации о конкурентах.
Филипп Гузенюк Кто-нибудь еще хочет что-нибудь сказать по поводу измерения эффективности? Как у вас в компании это происходит?
Иван Калинин У меня другой вопрос появился, живой вопрос, который сейчас стоит передо мной. Должен ли отдел, который занимается развитием, маркетингом, своей шкурой отвечать за свои действия?
Если он не собственник, но при этом над ним стоит точка зрения собственника, и точка зрения собственника является основной. С другой стороны, есть собственная точка зрения на то, как компания должна развиваться, и она не всегда в струе. И действительно, общий тренд того, как компания движется, - между мнением собственника и того, кто занимается развитием и маркетингом.
Борис Григорьев Я ставлю цель, ко мне приходят из отдела маркетинга, и не говорят: «вот знаешь цель твоя не правильная, она будет другая, иначе отдел маркетинга меняется, потому что в отделе маркетинга ничего не обсуждается». Цель обсуждается на совете директоров или собственников. Совет директоров говорит, вот цель у нас вот такая, видение у нас вот такое много лет, мы от него не отступим, выдайте нам стратегию реализации, с этой целью, в эти сроки, с этими ресурсами которые вам даны. Вы говорите: «Цель не та, ресурсы не те, не в этом задача отдела маркетинга».
Иван Калинин Тогда мы перешли к вопросу еще более высокого порядка. Все-таки отдел маркетинга - это исполнитель или люди наравне с собственником, управляющим развитием?
Борис Герасимов Если только исполнитель, он ничего хорошего не сделает, если он сопричастен к этому уже, соответственно, долю какую-то имеет, процент акции, тогда - да, он будет проявлять свою активность и работа будет эффективной.
Борис Григорьев Это очень сложный вопрос, потому что когда ты принимаешь человека на работу, ты же его как-то проверяешь? Вопрос: кто кого приобретает. Человек компанию или компания человека? Ты должен быть уверен, что он справиться с той задачей, которую ты ставишь. Ты не берешь на просто должность, ты берешь на исполнение конкретной задачи. Если человек не справился - ты его можешь уволить. Взять другого человека, либо после двадцатого уволенного маркетолога ты понимаешь, что неправильно поставлена задача. Если вы берете на работу людей, которые не замотивированы в рамках зарплаты, в рамках премиального фонда в штатном расписании, то зачем? Люди будут спать на работе.
Филипп Гузенюк Мне кажется, действительно, вопрос глупый получается, есть ли у отдела маркетинга какая-то роль в принятии стратегических решений. Потому что я как собственник не господь же Бог, мне тоже нужна какая-то подготовка, т.е это совместное действие отдела маркетинга и собственника.
Иван Калинин Модель Бориса в обще-то правильная в компаниях определенного размера, в одноотраслевых холдингах, например. Но если мы говорим о компаниях малых, где цена одной ошибки велика - это смерть бизнеса!
Борис Григорьев Вот это - лукавство. Я директор, я хозяин, я хочу, чтобы бизнес рос. Возьму-ка Машу на работу - пусть она придумает, как! Еще буду спрашивать строго. Твой бизнес - занимайся сам!
Иван Калинин Очень хочется так!
Борис Григорьев Очень хочется вообще, чтобы вот так пришел, договорился с рынком и навсегда прибыль, всегда 10%, всегда оборот такой, - и на Канары. У нас не сформировались еще предприниматели, которые не хотят просто зарабатывать деньги, просто иметь доход, просто иметь клиентов, иметь кэш в кармане, чтобы жить, а люди, которым просто интересно заниматься своим делом. Это как машиной управлять - кто-то хочет сзади сидеть и ехать, а кому-то нравиться управлять. Если компания маленькая - какой отдел маркетинга! Директор- это отдел маркетинга, он определяет, он и исполняет.
Евгений Александрович Чернявский Работа компании определяется по обороту: в этом году набрала столько, этом году увеличилась на столько, т. е. не от продаж, а от оборота.
Татьяна Загривная Мне кажется, нужно внести еще одну поправку относительно бизнеса, которым мы апеллируем. Вот, например, ваш бизнес- это сфера B2B. Мне кажется, там будет очень сильный маркетинг отношений с клиентом.
Степан Владимирович - у нас существует несколько больших гостиниц: Прибалтийская, Астория, Европа. И вот во всех этих гостиницах речи о цене ни идет никогда, там все выигрывают, поверьте мне. Там нужно рассказывать, почему мы лучше, не по цене.
Андрей Федорович Малимов Я взял маркетолога вот недавно, две недели назад.
На сегодняшний день, я так думаю, я займусь еще одним продуктом, за те две недели которые она сделала, очень хорошие, за разумную заработную плату - всего лишь за 16 тысяч рублей. Я в России работаю, у меня все в рублях. Но за те две недели, которые она проводила исследования, она нашла тему, в которую я буду вкладывать. Долго мы выбирали этого маркетолога, прошло человек 5-6, на нюх взял этого. Сейчас это для меня очень важно, что он сейчас будет делать, как он будет моим мозгом.
Татьяна Загривная Мне кажется, мы затронули новый функционал, функционал инноваций, новых продуктов. И вы говорите: вот, она отработала две недели - она дала новую идею. Это очень измеримая эффективность, когда есть квота на идею. Вот человек работал - вот он привнес. Как мне кажется, эффективность работы маркетинга будет очень сильно зависеть от тех задач, которые перед ним стоят. Если это эффективность рекламных компаний или эффективность операций с торговым маркетингом, то это финансовый показатель. Если это инновации, то, соответственно, новые идеи. Если это неопределенность, то тут мы задаемся вопросом, нужна ли вообще внутренняя служба, или мы можем получить эту информацию с рынка. С точки зрения политической функции, в компании находятся в области столкновения отделы продаж и маркетинга. С этой точки зрения ни кто не хочет обменяться мнениями? Как у вас происходит? Как раз тот случай, когда есть некоторый план на год. Собственник говорит: «Хочу, чтобы объем продаж увеличился на 80%». Приходит руководитель отдела продаж и говорит: «Это не реально, мы должны увеличить штат, и все равно будет 40 процентов»! И тут появляется из тени маркетолог, в черном плаще и говорит: «Собственник говорит правильно -80%!»
Борис Григорьев Но функция маркетолога - сказать, как реализовать цель увеличения оборота на 80%. Может быть, это будут другие продукты, может быть, это будут другие рынки, может быть, это еще что-то будет.. А то говорят отделу продаж - надо увеличить на 80%, а имеющийся продукт продавать вообще не реально! Цели должны быть измеримы и цели должны быть у вех сегментов бизнеса: для финансов, для продвижения, для продаж, для продуктов. Они должны быть раз в полгода, раз в квартал измеримы! И они должны быть сформулированы!
Тогда можно проверять! Чтобы эти цели реализовать, вы даете ресурсы, и смотрите - превышены ресурсы, не превышены, реализованы цели, не реализованы. Отсюда идет эффективность.
Филипп Гузенюк Можно вопрос? Вы работаете наверняка с большим количеством клиентов, как вы меряете эффективность отдела маркетинга в своих компаниях?
Борис Григорьев Свою эффективность я измеряю сам, потому что в компании которую я сегодня представляю, рекламное агентство, отдел маркетинга у меня есть, но он у меня как рабочая группа, потому что я - маркетолог главный. Я собираю людей, рассказываю. Мы вместе что-то обдумываем и вырабатываем стратегию, но я отвечаю за выработку стратегии. Мы ее потом принимаем или не принимаем на общих собраниях всех сотрудников, вплоть до секретаря. Стратегия, которая была год – реализована. Вплоть до того, что сильно изменились продукты. Я не могу сейчас сравнить этот год и два года назад, потому что у меня поменялось очень много чего: продукт, способы продвижения. Мне сложно вести аналитику, потому что у меня рынки немножечко сместились. Сейчас у меня стратегия на 10 лет со всеми ценами разложена. И деньги под это нужно тоже запланировать, чтобы ее реализовать. Нельзя сказать: «Увеличьте мне объем продаж на 85%!». Я не хочу увеличивать, у меня нет такой цели - это не цель. Это можно сказать иначе: ” Деньги давай”. Это бандитский подход.
Другие цели есть. Есть рынки, на которых компания может войти в первую тройку. За них в первую очередь и нужно сражаться. И эти рынки тебе уже покажут, какой будет объем продаж: на 80% или на 40%… Я знаю, что на моем рынке цены растут на 40 %. Т. е. моя прибыль, даже если ничего не делать, на 40% растет. Я понимаю, что я могу ее увеличивать.
Но при этом мы все должны понимать, что если завтра мы не будем бороться за этот рынок - нас выкинут из него. Если я вот сейчас на этот рынок не выйду, то через два - три года у меня не будет ничего. Я бы никому не советовал привязывать маркетолога какими-то процентами с прибыли: есть профессиональная честь, есть профессиональная гордость, есть профессиональные навыки. Лучше приобретите честолюбивого специалиста и платите ему достойные деньги с премией от результата деятельности компании. Если компания реализовала цели, то давайте достойную премию, но не относительно вашей прибыли, а относительно рынка. Чтобы ваш маркетолог не зарабатывал миллион, потому что если завтра вы упадете или что-то произойдет на рынке, смотрите: он уже миллион получил. Не отдавайте акции, это ни к чему не ведет, только к погибели. Это хорошо, только не в нашей экономике. Это хорошо, когда компания зрелая, руководство стареет, акционеры стареют, возрастной фактор вмешивается. Тогда надо растить человека, который будет дальше управлять. Западные вещи пока не применимы. Если уважать своих сотрудников - все будет хорошо.
Степан Владимирович Вот у меня есть маркетолог. Пришла она – сидела и плакала. Она говорит: «У меня безвыходное положение, позарез нужны деньги, я не хочу уходить!».
Борис Григорьев Договорились?
Степан Владимирович - Договорились, потому что я стал больше платить.
Иван Калинин Я согласен с Борисом, что большинство руководителей, которые здесь присутствуют, они же являются в компаниях основными маркетологами. Все остальное, что касается вопросов маркетинга, сотрудники решают под контролем главы компании.
Борис Григорьев Моя задача, чтобы компания работала без меня. Вот я уехал на год, а компания растет, продолжает, и реализует те задачи, которые перед ней поставлены.
Светлана Юрьевна Колыбина Это же противоречит вашей позиции!
Борис Григорьев Меня как собственника не будет!
Валерий Федорович Малимов Опять же, какой компании?
Борис Григорьев Хороший тоже вопрос: средняя, мелкая… Если с точки зрения оборота, разговор ни о чем, потому что может быть одна - две операции. Это может быть и миллиардный оборот в день, но это будет маленькая компания, где сидят два человека просто на трафике и деньги клонируют. Есть продукты очень сложные, с небольшим оборотом, но процедура очень сложная.
Больница , например. Оборот вообще маленький, но структура безумно сложная! Потому что куча отделений и всего. Сложнейшая система - вот это крупная компания. Вот это, наверное, самое сложное, что мне встречалось. Любая маленькая больница крупнее любого завода, на котором большой оборот и выпускается один продукт.
Светлана Юрьевна Колыбина На самом деле, если мы говорим о реализации маркетинга в компании, в большей степени важен этап жизненного цикла компании. Скорее всего, он даже не от размера зависит, а от того, сколько лет компания на рынке.
Борис Григорьев Мы должны стремиться к идеалу
Татьяна Загривная Можно вопрос задать Борису? Вот вы сказали, что есть маркетинг, и вы этим занимаетесь. И опять же, вы хотите таким образом построить свой бизнес, чтобы уехать отдыхать, отойти от дел на год. Вы в этом случае как будете измерять эффективность?
Борис Григорьев Я как собственник отношения к управлению компании не имею. Сейчас я выполняю функцию управляющего, и сейчас моя задача – организовать все таким образом, чтобы я мог поставить другого управляющего и уехать. А компания продолжала бы расти. Я не хочу, чтобы бизнес зависел от моей конкретной личности. Человек слаб. Может, я завтра уйду и всех разгоню! Моя задача - не управлять бизнесом, потому что только в этом случае это будет реально работающий актив.
Татьяна Загривная Мы пришли к тому, что эффективность маркетинга будет крайне сильно зависеть от вида бизнеса, от масштаба бизнеса, от отрасли, в которой мы ведем деятельность, от функций, которые решает маркетинг. В каких-то случаях это ценовой мониторинг, в каких-то случаях это изобретения новых продуктов и товаров.
Деятельность также зависит от этапа жизненного цикла, этапа, на котором мы сейчас находимся. И мы затронули такой аспект, что эффективность маркетинга можно пробовать измерять какими-то финансовыми инструментами, но все-таки она лежит в области правильного подбора персонала и в области его мотивации. И мотивировать мы будем персонал как финансовыми инструментами к конечному итогу деятельности организации, так и инструментами из другой области, такими как харизматичность, самомотивация людей, возможность реализации в компании. Когда мы говорили о честолюбие специалиста – это залог того, что маркетинг будет эффективным. По сути это все то, что мы наработали. Звучали такие вещи, как привлечение специалистов, которые смогут оценить эффективность маркетинга в нашей организации.
Мне хочется затронуть еще одну тему. Был ли у кого-то опыт привлечения внешних провайдеров на такую функцию, как аудит маркетинговой деятельности? Мы привыкли к аудиту финансов, мы привыкли к аудиту персонала, мы уже четко понимаем, что мы можем оценить персонал в нашей организации. Приходилось ли кому-нибудь сталкиваться с аудитом маркетинга, либо, как следующая степень, передавать маркетинговую функцию на аутсортинг?
Иван Калинин Наверное, не многие компании готовы вот так напрямую заказывать. Или с другой точкой зрения сталкиваемся, что есть отдел маркетинга и ему доверена работа с рыночными исследованиями. Они ее проводят своими силами, у них появляется какое-то решение, точка зрения. Но собственник хочет их проверить. Он поручает посторонней компании провести такое же исследование.
Борис Григорьев Отдел маркетинга, в моем понимании, не должен сам сидеть и собирать информацию, обрабатывать ее. Есть консалтинговые компании. У меня есть цель, я разбил ее на задачи и отдал на аутсортинг. Я менеджер, я не инженер. Я должен задачу решить.
Александр Анатольевич Чупраков Я, кстати, полностью согласен. Более того, у нас есть такой опыт. Перед отделом маркетинга поставили задачи. Он находит подрядчика в исследовательской фирме и заказывает конкретную работу. В этой ситуации самое главное -найти компанию, которой можно доверять, правильно поставить вопрос, правильно прочитать тот отчет, который дадут. И вот эти вывод уметь исправить. Знаете, была такая интересная ситуация, что вот те данные, которые в результате получились, сошлись с нашими статистическими. Мы естественно, ведем статистику.
Валерий Федорович Малимов У меня к Марине Владимировне вопрос.
Как работает маркетинг? Вы директор по маркетингу. Почему вы не обратили на нашу фирму внимания? Хотелось бы услышать, как это все работает?
Прибытько Марина Владимировна На самом деле у нас в компании мы соблюдаем несколько уровней - стратегический маркетинг, тактический и оперативный. В теории мы пытаемся это реализовать. Те люди, которые занимаются стратегией, маркетологи, которые в стратегической группе. Есть служба маркетинга, которая отвечает за оперативный маркетинг, за тактический маркетинг как таковой. И именно эта служба занимается тем, что определяет краткосрочные цели и разрабатывает тактику. Т.е., на какие рынки с какими продуктами выходить.
Каким образом в компании проходит оценка эффективности? Ну, скажем так, в данный момент в компании происходит перестройка, разрабатывается сбалансированная система показателей. До этого мы снимали определенные показатели по маркетингу, по которым определяли.. дальнейшие действия. Плюс ко всему, опять же существует такая система, как проектное управление. В каких-то стратегических проектах или в новых направлениях выбирается группа. Туда обязательно входит представитель службы маркетинга. В зависимости от того, какой это проект, туда может пойти либо аналитик, либо человек, который занимается продвижением. В зависимости от результата, которого достигнет данная рабочая группа, тоже премируется.
Татьяна Загривная А какие критерии в оценке вашей работы вы считали объективными? Т.е., вы бы подписались, что это 100% так?
Прибытько Марина Владимировна Вот таких стопроцентных нет, наверное. Есть банально какая-то статистика, которая может подтвердить, например, количество новых приобретенных клиентов за квартал. Т.е., по каждому продукту есть определенный показатель. Нужно понимать, что необходимо такое-то количество новых клиентов, которое завит от полученных контрактов. Есть еще ряд показателей. Они вне ежеквартальной оценки. Они больше относятся к годовым показателям, более масштабные. Например, развитие стратегических направлений.
Задача службы маркетинга - добиться определенных результатов либо в отрасли, либо в клиентах, либо в продуктах. Задача службы маркетинга, наверное, генерация новых идей относительно развития рынка, знание технологий.
Борис Григорьев Мы берем маркетолога, дрючим его, прогоняем, потому что придурок. Берем следующего, я говорю – дружище, если я тебя беру - я уже и так вписался! Дело в том, что я потрачу на тебя столько, сколько ты еще долго будешь отрабатывать. У меня при входе получают не много, на выходе – много.
Валерий Федорович Малимов Я возьму на работу того человека, в том числе и маркетолога, который докажет, что достоин. Три месяца испытательного срока…
Александр Анатольевич Чупраков Вы не могли бы поделиться информацией, откуда берутся маркетологи?
Борис Григорьев У меня много студентов, которые идут на диплом. Я выступаю рецензентом, руководителем. Не важно, какой вуз. У нас редкостно плохое образование. Скажу из-за чего - нет преподавателей. Вы пойдете преподавать - нет, я тоже - нет. Я преподавал владельцам, генеральным директорам. Я не пойду преподавать студентам.
А преподаватели в вузах? Что они преподают? Свой опыт + две - три книжки. Оттуда выходят люди, они говорят на птичьем языке, их никто не понимает. Мало того, они сами не понимают, что говорят. Вот битых берите! Тех, которые говорят: “я пришел в компанию, проработал четыре месяца, сделал такой-то проект, мне сказали: «Пошел вон».
Филипп Гузенюк Я делал проект для маркетологов молодых - это бизнес школа ” You “. И я отлично там обучал человек 60 ,наверное, маркетологов, еще больше отбирал - человек 300. Я могу сказать такой критерий: стоит брать студента, который на протяжении своего обучения поработал в трех-четырех компаниях. И вообще, человека сразу видно. Когда тебе говорят: “Я хочу быть маркетологом. Мне интересно все новое, новые люди..» - это ни о чем. Если человек говорит: «Я хочу быть бренд-менеджером, я понимаю в какой области я хочу развиваться. Я про эту тему написал свою курсовую. Я вот в таких компаниях поработал, которые мой интерес развивали». Очень важно у человека видеть интерес, чтобы его появление в вашей компании было логичной ступенькой его личного интереса. Если это есть, тогда можно брать из любого вуза.
Борис Григорьев Компанию нужно рассматривать как ступеньку в карьерном росте. Ты пришел к нам на 3-4 года, дальше ты, скорее всего, пойдешь выше. Мы не должны так – раз пришел - ты наш! Пока вектор человека совпадает с вектором компании, они будут работать.
Филипп Гузенюк Я знаю, что у Татьяны есть экспертная оценка, потому что она много занимается такими проектами.
Татьяна Загривная У меня опыт практической работы директором по маркетингу - 12 лет, т. е в консалтинге я достаточно недавно. И когда я приходила к одному из работодателей, он сказал удивительную формулу. Он сказал: “я вам буду платить две части заработной платы. Первая- это за те образования, которые у вас есть, и за те деньги и время, которые вы потратили на эти образования. А вторая часть - за те деньги, которые вы потратили ошибочно в других компаниях и не потратите в моей компании”. И вот эту вторую часть он определил как 90%. У меня есть классическое маркетинговое образование. Правда оно не помогает. Помогает только самообразование и практика. Мне кажется, это тот мостик, который мы можем перекинуть во вторую часть. Где берутся настоящие маркетологи и как определить, кто к нам пришел? Как провести тестирование, которое будет говорить о том, будем мы вкладывать в этого человека, готовы мы или нет?
Как оценить специалиста на входе?
Участники круглого стола:
- Татьяна Загривная
- Алла Лемлех
- Колесников Андрей Витальевич
- Михаил Гринфельд
- Ларькин Андрей Михайлович
- Карачевцев Алексей Владимирович
- Мария Шульц
- Щвецова Ольга Владимировна
- Чупраков Александр Анатольевич
- Прибытько Марина Владимировна
- Калинин Иван Павлович
- Филипп Гузенюк
- Наталья Боровикова
- Станислав Пенкус
- Печерский Александр Сергеевич
Татьяна Загривная: Мы очень много говорили за соседним столом, что хороший маркетолог – это правая рука генерального директора. Генеральный директор и собственник –сам маркетолог. В какой стадии жизненного цикла он может передать свои функции организатора и функции владельца бизнес-идей в отдел маркетинга? Естественно, вышел на повестку дня вопрос «Кому передавать?» и мы стали думать о том, сколько же стоит эта красивая и умная голова и как на входе не ошибиться и по каким параметрам принять верное решение: тот ли это человек, который нам подходит, или не тот.
Удобнее начать с практического опыта, если позволите. У нас здесь есть и собственники бизнеса и генеральные директора. И их мнение в этом вопросе особенно интересно и важно. Как вы принимаете, проводите собеседования, привлекаете человека? По харизме, личностным особенностям человека? Что для вас сложно и как вам удается это решать?
Карачевцев Алексей Владимирович: На самом деле, прозвучала интересная фраза с которой и хотелось бы начать. «Привлекаете ли вы рекрутеров или не привлекаете?» Знаете, тут философия такая двоякая. Можно привлечь, если результат будет эффективным. Но, порой, место поиска у меня и рекрутинговой компании одно и тоже. В рекрутинговой компании соискатели уже собраны в большую папочку, а я просто иду через Интернет или другие источники, и с разницей во времени я добиваюсь того же результата. Если не горит, я могу найти человека сам. Если горит, лучше обратиться к архивным источникам, т.е. к рекрутинговой компании. Как я определяю того, кого беру на работу?
Расскажу одну историю. У меня есть товарищ – очень хороший мой друг. И вот он однажды говорит: «Знаешь, как нужно принимать человека на работу? Вот, заходит человек, ты смотришь ему в глаза, а потом смотришь какие у него ботинки, портфель, ручки, часы и телефон». Так вот, на самом деле, не важно какие у него часы и т.п. Важны, и для себя я уже это мнение сформировал, первые 15 минут разговора с этим человеком. А ведение разговора должно оставаться за тем, кто принимает на работу. Если соискатель должности начинает вести разговор, то «грош – цена» работодателю. За первые 15 минут, как правило, раскрывается основная сущность человека. По крайней мере весь мой персонал, на сегодняшний день их 80 человек, были приняты по такому принципу. Здесь практически интуитивный подход. Я особо не вдаюсь в подробности, где его взяли, принимали, а тестирую. И работает, потому что отделы дышат единой энергией, межу ними есть взаимосвязь и меня это устраивает.
За эти 15 минут человек или идет на контакт, или нет. Я смотрю на психологическую составляющую, а именно манера его профессионализма, а не его профессиональные данные. По крайней мере, важна постановка речи, формирование идей, мыслей, высказывание этой идеи, личностный контакт в этот момент.
Михаил Гринфельд: Как у вас обстоят дела с поиском руководства службы маркетинга?
Алла Лемлех: На самом деле пути поиска различны: рекрутинговые агентства, Интернет. Но то, что наиболее ценное – это человек, который управляет службой маркетинга, должен обладать различными характеристиками. Это психологические характеристики, умение правильно и в соответствии с политикой руководства формулировать свои идеи, умение высказывать. Сам поиск не имеет значения. Нужно найти человека, который сможет соглашаться с компанией, чувствовать. Ценность – это инициативность.
Станислав Пенкус: Я, так же как и Алексей, последнее время доверяю своей интуиции. Но идет, конечно же, в начале предварительная работа. Все–таки есть некоторые психологические маневры. Составляются анкеты, которые в начале просматриваются профессионалами и после этого они попадают к нам. Анкеты просматриваются на нестандартность. Есть, как говориться, портрет человека и есть задача перед этим человеком, которую ему хотят поручить. Публикуя объявление о вакансии в информационную газету, давая рекламу, мы ищем человека, который подходит нам под наши стандарты. Дальше мы уже претендента отбираем и оставляем. Что касается директора по маркетингу, то здесь, конечно, ключевыми требованиями являются умение анализировать, сопоставлять группы и персонал, обозначать ресурсы, которые компания имеет. Нам нужно грамотно провести анализ внутренней составляющей компании и после этого понять, что же от него хочет собственник. Собственник хочет заработать много денег, но у него есть ограниченные ресурсы. Определить ресурсы собственника и его желания и соединить это все с рынком. Если говорить о процессе приема на работу, то мы смотрим на опыт работы, однозначно. Человек, претендующий на должность директора по маркетингу должен быть зрелым. Как минимум от 27 лет. Который «понюхал пороху», извлек из этого урок и самое главное, не стесняется об этом заявлять. На правдивость и открытость мы тоже обращаем внимание. Следующее – это его достижения (рост карьерный – в каких фирмах работал, по широким вопросам или нет – это очень важно). Часто люди, маркетинговые директора, поработав несколько лет, обычно долго не задерживаются. Они ищут другую работу. Поэтому, здесь нужно уделять внимание профильный он, или нет. Бывают профиль меняют ради интереса. Опыт работы желательно в той же отрасли. Чем ближе отрасль, тем лучше. Для меня в итоге включается интуиция.
Колесников Андрей Виктальевич: Для меня 3 основных этапа:
1) резюме;
2) первое собеседование;
3) второе собеседование.
Хочу сделать упор на резюме. На самом деле удивляюсь особенно на сколько специалисты по маркетингу не хотят это резюме обрабатывать. Поэтому те рядовые резюме просто отсеиваются. Удивляет, на сколько мало людей пишет сопроводительные письма. Причем не сопроводительные письма, например, «Уважаемые господа», а какие-то конкретные. Если есть сопроводительное письмо с какими-то фактами о компании, что человек хотя бы зашел на сайт и что-то изучил, такого человека уже приглашаем.
На первом собеседовании – мой любимый вопрос, который я задаю с самого начала – «Почему вы решили к нам обратиться?». И вот здесь очень вопрос показательный в том, что для меня важно, чтобы человеку были интересны не деньги, а сфера компании. Интуиция определенно играет роль, насколько человек впишется или не впишется. А когда человека приглашают уже на второе собеседование, то я прошу, рассчитывая на то, что он зашел на сайт и изучил, сказать какие-то вещи, которые может предложить для продвижения компании. Если человеку интересно, и он хочет работать, какие-то идеи появятся, если он почитал научных книжек, и по этим идеям можно понять: либо человек теоретик, либо практик.
Ларькин Андрей Михайлович: В первую очередь, я смотрю на человека, чтобы он знал корпоративную культуру. В коллективе есть свои сложившиеся обычаи. Иногда смотришь, человек вроде полностью подходит – глаза горят, опыт есть, желание, но начинает работать, проходит время и он сдувается. Иногда из простой серенькой мышки может вырасти хороший специалист.
На рынке очень много менеджеров, которые не хотят углубляться, а просто получать деньги и работать с 9.00-18.00. Если мы берем простенький тест математический, выходит задачка класса 5-6, мало ее кто решает.
Мария Шульц: Маркетолог – это не человек, который знает все сам, а знает где экспертов сторожить.
Наталья Боровивова: Мы занимаемся консалтингом, поэтому отбираем персонал мы другим путем, так как нам нужно собрать самых ярких звезд с рынка. Я никогда интуитивно не подбираю людей, потому что знаю, что интуиция = соизмеримость со мной. Нашему клиенту нужны разные люди. Консультант должен быть не единожды разбит. У него должно быть большое количество побед и поражений. Если он научился после каждого поражения вставать, и готов нести перед клиентом дальше ответственность, то, наверно, это наш человек. Профессиональность – вспомогательный элемент, не приводит автоматически к приему.
Филипп Гузенюк: У меня самое важное – интерес. Приходит человек и говорит: «Мне интересен брендинг». И когда задают ему вопросы, он знает и может говорить об этом. Если это интерес из прошлого, например, проект делал, такая тема курсовой и может сказать, как это в нашей компании может быть реализовано. Если человек в струе интереса, рассказывает тебе четко, что я буду вот таким специалистом, если вот эти области учесть и ваша компания подходит мне поэтому, то естественно, оценивая, на сколько этому человеку можно верить, конечно, этот человек будет. По крайней мере, у него есть цель, которую можно совмещать с компанией.
Мария Шульц: Я скорее соглашусь с позицией по поводу того, что человек должен подходить. Глубоко убеждена в том, что директор по маркетингу должен быть буквально лучшим другом и правой рукой, проводником везде генерального директора, совладельца бизнеса. Помимо этого самым главным является совпадение целей, ценностей людей, психологических вещей. Понятно, если человек пришел и претендует на директора по маркетингу, то список того, что он должен уметь, очевиден. Совпадение ценностных вещей и целевых, мне кажется, совершенно обязательная вещь. Иначе, каким бы человек специалистом не был, все равно вы будите идти в разные стороны и, соответственно, придется, что-то менять.
Швецова Ольга Владимировна: Я соглашусь со всем, что здесь было сказано. Естественно – анкета, собеседование, резюме, но у нас еще есть одна вещь. Специалист, который приходит на работу, проходит собеседование не только с менеджером по кадрам, руководством, а с руководителями отделов, с которыми еще будет контактировать, т.е. важно еще мнение этих людей.
Чупраков Алексей Анатольевич: Мне кажется, здесь очень важно, на какую должность человек претендует. Если мы говорим о директоре по маркетингу, то, как правило, задачу ставит генеральный директор. Я согласен со всем, что было сказано, и не буду повторяться. Но все-таки очень важно, что человек – профессионал, и чтобы человек был доволен жизнью. Чтобы жизнь его, при условии того, что она его била, не привела к появлению негатива. Негатив может появиться исходя из проблем семейной жизни, личной.
Человек с негативным настроем не нужен точно, так как это будет серьезной проблемой организации. А если мы говорим о том, что директор по маркетингу ищет маркетолога, то надо найти человека, который обладает определенными качествами, одно из которых строго будет сила. Нужно чтобы руководитель формировал свою команду по принципу удобства работы с персоналом. Будь то женщины или мужчины. Чтобы можно было рассчитывать на него, как на творческого, ответственного руководителя.
Прибытько Марина Владимировна: Не буду повторяться. По поводу подбора сотрудников – это
1) соответствие ценностям компании,
2)насколько я чувствую, человек впишется в команду, т.е. чувство психологического комфорта, и что было сказано –
3) когда, человек недоволен жизнью, негатив распространяется на всех, и, как профессионал, я попытаюсь этого избежать.
Иван Калинин: Я негативно отношусь к резюме. Мне нужно посмотреть человеку в глаза и пообщаться с человеком. Не люблю людей с опытом. Стараюсь человека обучить тому, что ему нужно делать для компании и тому, как мы будем с ним работать в команде. Для меня важна команда, чтобы человек наравне со мной чувствовал ответственность за исход дела. Не в смысле, что подчиненный, а то, что он на равных отвечает со мной за результат.
Печерский Александр Сергеевич: Что касается подбора директора по маркетингу, то руководитель не должен сидеть в кабинете и ждать, а общаться и чувствовать.
Татьяна Загривная: Мне есть, что сказать. Я подбирала себе команду как директор по маркетингу. И сама устраивалась как директор по маркетингу. Но, единственное, я не принимала директора по маркетингу. Могу сказать, что маркетолог – это такая интересная «птица». Этих «птиц» мало и их надо выискивать ровно потому, что у них должно работать два полушария. С одной стороны, он должен быть аналитиком до мозга и костей и это мы можем проверять тестами, каким-то образом оценить. Но с другой стороны, этот человек просто обязан быть творческим и креативным. И если у него этих факторов не будет, то он просто нам не нужен, так как не решит наших функций и задач. Поэтому, я принимала на работу людей, которые сейчас стоят мало, но имеют огромный потенциал, и я понимала, что я их доращу.
Карачевцев Алексей Владимирович: В нашей компании есть такая особенность. По роду деятельности мы находимся в промышленной зоне и первый тест у нас при принятии на работу, если человек до нас добрался, нашел, то это уже много. И первый вопрос: «Вы нас нашли, будете у нас работать?»
Татьяна Загривная: Если это директор по маркетингу, то важно «хочет» и «может». Так вот, «хочет» встречается достаточно реже, чем «может».
Михаил Гринфельд: Если я правильно понял, у нас появилось два «ноу хау», которые раньше не встречались:
1) Если хотите выиграть конкуренцию на рынке труда, вам нужно открыть офис в промышленной зоне;
2) Смотреть, чтобы взгляд на вещи был позитивным.
Татьяна Загривная: Мне кажется, крайне важно, чтобы мы точно осознавали цели, под какие мы берем директора по маркетингу. Родилась недавно теория, что существует несколько типов менеджеров: старт-аперы, менеджеры активного роста, регулярный менеджер и антикризисный менеджер. Мы можем выделить четыре типа на уровне директора по маркетингу. В моей практики была ситуация, когда я набирала команду нового проекта, который был красивым, но ресурсов – ноль. И приходит девушка, которая безумно хочет со мной работать, а она работала в крупной организации. Я ей говорю, что мы начинаем с нуля, а она отвечает, что всю жизнь начинала с нуля. Мы четко должны понимать под какую задачу мы человека берем, и в какую стадию развития компании.
Печерский Александр Сергеевич: Директора по маркетингу обязательно нужно искать, но проблема в том, что его хотят где-то найти, а не вырастить.
Михаил Гринфельд: Рассматривается ситуация бурного роста и людей не хватает и оторвать кого-то нет возможности.
Карачевцев Алексей Владимирович: Часто происходит так, что человек не соответствует, и его еще хотят купить дешево. Срочно и дешево не бывает. Мы с такой ситуацией сталкивались, но не на уровне директора по маркетингу, а на уровне других сотрудников. Была такая идея: «А давайте наберем «свежей крови» и шлангом на нее!» У нас попрет, и все швы разойдутся. Вовремя остановились, потому что свежая кровь приходит и вообще ничего не понимает. Она не зрит специфику бизнеса. Получается, что эта «свежая кровь» встает на руководящие позиции и, как правило, начинается «Все за мной! Как в книжке написано». А рядовой человек сидит и говорит: «Извините, конечно, но мы всегда шли вот туда!» Я противник «свежей крови» на руководящих позициях в специфичном бизнесе.
Одна из главных составляющих успеха многих компаний – то, что люди, специалисты были выращены изнутри.
Михаил Гринфельд: Единственно правильного рецепта не существует. Задача всего этого мероприятия, чтобы послушать другие рецепты и может быть выбрать из них, что-то взять. Для меня было интересно понять по вопросу устройства на работу, то, что, понимая психотип того, кто сидит на приеме, можно с большой долей вероятности понять, что и как нужно сделать, чтобы попасть на работу. Ключевой вопрос будет в ориентировании идеологии компании. Если мы говорим о тех, кто в поле, им очень важен практический опыт, и они в основном смотрят на вот этот опыт. Многое зависит от того, кто принимает.
Хотелось бы услышать, чтобы каждый высказался по поводу того, что он вынес из этого разговора?
Станислав Пенкус: Я вынес то, что все сталкиваются с одними и теми же проблемами. Я теперь не беспокоюсь, что я такой не один.
Чупраков Александр Анатольевич: Для меня произошла определенная систематизация всех требований, которые упоминали, но, тем не менее, я узнал здесь определенно новые вещи и, во всяком случае, мне очень интересно будет, обладая такими приемами, нанять менеджера по персоналу. Во всяком случае, я проверю.
Прибытько Марина Владимировна: Для меня оформилась дельная мысль про первое собеседование о том, чтобы человек был позитивным. Принимая на работу человека, сотрудник должен словами озвучить свое отношение к жизни.
Иван Калинин: Мне особенно понравилась мысль про кризисное собеседование. Если кто полетит, тот полетит. Не стоит, конечно, это развивать на практике, но если иногда возможность есть, можно и попробовать.
Татьяна Загривная: У меня такая парадоксальная мысль. Бизнес существует не на подставках и даже ремонт офиса – это великолепный шанс нанять себе профессиональных людей, потому что я работаю с людьми.
Печерский Александр Сергеевич: Производство профессионалов – старинный процесс. Можно находить компромиссы, долго искать, но пытаться.
Карачевцев Алексей Владимирович: Я услышал мнения. Все их приму к учету, но остался при своем.
Алла Лемлех: Соглашусь с тем, что сказала Татьяна. Здесь очень важно – развитие двух полушарий. Руководитель службы маркетинга должен заниматься не только анализом, но и разработкой. Должен подходить с чувствами к компании и находить взаимопонимание не только с маркетологом, но и с другим персоналом.
Колесников Андрей Витальевич: Интересные, глубокие были идеи. Понравилась идея про позитивный взгляд на жизнь и вспомнились случаи, когда 3-4 года назад, я работал начальником коммерческого отдела. И директор у меня был очень харизматичный человек. На собеседовании он задавал вопросы, сейчас только начинаю осознавать, о том, где живу, какая у меня квартира и т.п. Такие вопросы, показывают, насколько человек доволен жизнью.
Ларькин Андрей Михайлович: Запомнилось в первую очередь собеседование. Хорошая мысль про полушария – правильная. А по поводу позитива и негатива – всем понятно, что позитив – хорошо, негатив – плохо. Но, бывает, приходят люди, которых не поймешь. Они показывают себя в процессе работы. Из него вырастает хороший специалист, а внешне в момент собеседования он «серая мышь». А вот, как предугадать, что из него вырастет? Поэтому, как повезет с сотрудниками.
Наталья Боровикова: Иван говорил о способности к обучению. Для нас это тоже очень важно. В очередной раз, смотря на маркетолога компании «Be to Be», я поняла, что убежденность и способность убеждать других должна быть у маркетолога. Потому что, когда идет отстаивание бюджетной строки, я понимаю, насколько важна убежденность наших маркетологов, способна сказать любому акционеру: «Все получиться. Давай».
Филипп Гузенюк: Для себя я вынес то, что беря человека на работу, важно очень много времени и своих сил собственных потратить на то, чтобы составить его портрет. И это, скорее, не «объявление» в газете, а руководитель должен чувствовать, что это за человек должен быть.
Мария Шульц: Я соглашусь с тем, что очень много людей, кто «может», но не «хочет». И таким образом встает вопрос: «Где же найти такое количество людей со страстью и искрой в глазах, которые хотят?» И этот вопрос, который меня очень сильно беспокоит. Если кто-то знает ответ - прошу поделиться.
Татьяна Загривная: Хочу добавить такую маленькую вещь. Мне кажется, что есть такая очень важная характеристика директора по маркетингу, как смелость. Попробуйте спросить на своих собеседованиях, о чем человек мечтает. И вот по этой мечте можно понять амбиции, его степень риска. В принципе директор по маркетингу – это человек, который придумывает новые бизнесы, новые продукты, новые рынки, новых потребителей и много- много нового. Он должен сам себе, прежде всего, разрешить туда, в это новое, шагнуть. И если он весь такой вот «квадратненький» к нам пришел, то он останется таким аналитиком.
Филипп Гузенюк: Можно подстроиться под понимающего человека. Я бы эту мысль иначе повернул. Мы все по-разному говорим о том, как бы мы правильно брали такого человека на работу. Мне кажется, прежде нужно посмотреть в самого себя и понять, что важно быть таким человеком, чтобы взять хорошего маркетолога, т.е. работа с собой. Не найти места, где они пасутся, а важно какой я, что во мне такого, чтобы привлечь человека из мира, который придет ко мне и скажет: «Я буду с тобой работать».
Швецова Ольга Владимировна: Для себя я выяснила, что нужно определить, на какой стадии находится моя компания и именно такого менеджера и брать в дополнении ко всему остальному.
Михаил Гринфельд: На этой оптимистической ноте, если ко мне нет вопросов, хотелось бы данную дискуссию до следующей встречи приостановить.
Кого спасать, чтобы побеждать на рынке? (социальная ответственность и продвижение бренда)
Александра Радушинская На западе уже доказано, что благотворительные программы подчас работают лучше, чем традиционные рекламные средства. Потому как там прошел этап конкуренции, такой как единственное уникальное предложение. Т.е. стандартный набор приемов рекламных себя уже исчерпал. И возникает вопрос: а чем же выделяться? Всё то же самое, как и у конкурентов: и цена примерно та же, и качество.
Я вам историю расскажу и будет всё понятно. Агентство «ХХ» обратились по поводу ребрендинга к представителям британской компании «Эспирит», которая выпускает одежду. Провели исследование. Оно показало, что клиент среднего возраста. Марка консервативная и в общем-то нужен был выход на новый рынок. Можно было делать как всегда: рекламные компании более дешевые, стандартные. Но ХХ, в общем-то, такое агентство необычное, отличается интересными решениями. Они проделали вот что: проанализировали будущий сегмент и выяснили, что почти все молодые профессионалы каждый день видят бездомных рядом с собой.
Понятно, что не все они поголовно им помогают, но так или иначе они осведомлены об этой проблеме. Кроме того, у многих в гардеробе есть несколько вещей, которые они не носят. И тогда было придумана следующая вещь. Они обратились в ассоциацию, типа нашей ночлежки. Суть акции заключалась в том, что люди могут придти со своим костюмом, который они не носят, отдать его ночлежке и получить за это скидку на покупку.
Естественно, тут уже для продвижения были задействованы стандартные рекламные приёмы. И самое интересное, что клиенты пришли. И когда, впоследствии, сопоставляли этот ход с традиционными акциями по скидкам, обнаружили, что эфективность такой акции в два раза выше, чем обычной скидки. Хотя, казалось бы, потребителю гораздо проще заранее планировать покупку, ему ничего не надо нести. И в последующие годы акцию стали тиражировать, использовать. Но это только один пример.
Выяснилось, что человеку- потребителю не всё равно, на что идут деньги. Он понимает, что, совершая покупку, он оплачивает не только себестоимость. В общем, ему не всё равно, что происходит дальше с его деньгами. И он предпочтет отдать деньги на помощь кому-то, чем просто заплатить. Потому что сейчас человеку уже не всё равно, кому отдавать свои деньги. Купят ли на них кто-то себе вертолёт, или на них совершат доброе дело.
Ещё хороший пример - Финляндия. У них казино не имеет права распоряжаться своей прибылью в принципе. Там это решено очень забавно. Почему это имеет успех? Потому что люди понимают, что да, я проиграл, но я знаю, что деньги пойдут туда-то и туда-то. И все это поддерживают, и эта ситуация нормальной является. И уже много лет там все казино являются некоммерческими организациями. Т.е. они предоставляют услуги, а прибыль вся распределяется в соответствии с правительственными акциями. Но суть-то в том, что сегодня у нас тоже появились первые ласточки в виде порошка «Тайд» для детей с пороком сердца и очень смешная компания «Причуда» с этими детскими площадками. Сделана конечно жутко, что говорить…
Анна Гуревич Почему жутко?
Александра Радушинская - Ну жутко, потому что очень напыщенно это происходило. Ну сама идея была неплохая.
Анна Гуревич Я не специалист, но я считаю, что эта акция, по крайней мере, от всей рекламы отличалась.
Александра Радушинская Отличалась, потому что это и есть сам деловой ребрендинг, который логичен следующему этапу развития конкурентных преимуществ. Потому что все уже всё прошли. У нас сейчас, как у меня складывается личное ощущение, что существует какой-то дурацкий стандарт. С одной стороны компания жертвует деньги, а с другой стороны они говорят: «Мы не будем использовать это при продвижении своих товаров». Смысл этого не понятен мне. Почему нужно отказывать от ресурса, который тебе же поможет? И если деньги отданы на что-то, то потребителю приятно, когда он участвует в благотворительной акции. Он покупает порошок, а на самом деле он делает доброе дело. Никогда в жизни он не поедет в этот благотворительный фонд с деньгами. Ему так проще. Люди подчас лишены возможности проявлять социальную позицию, времени не хватает. А покупают все люди. И почему бы не обогатить этот утилитарный процесс такими вот дополнениями? Тем не менее, почему-то народ наш, как мне показалось, с большим напрягом это воспринимает. Вот давайте это обсудим.
Анна Гуревич Я думаю, что многие не хотят это делать, т. к. считают, что я отдал и никто не должен об этом знать. А если об этом написали в газете…
Екатерина Лущицкая Это с русской ментальностью, как мне кажется, связано, потому что на западе это нормально. А у нас, если ты делаешь доброе дело и хочешь об этом сказать, то на тебя ещё десять раз покажут пальцем.
Анна Гуревич Да. Вот происходит рекламная компания: ты обязательно должен поехать пожать руку доярке, поулыбаться, побывать там-то и там-то, у многодетной матери.
Екатерина Лущицкая Все у нас ещё боятся показывать чувства. Ведь это порыв души в конце концов, настоящие чувства. У нас вообще настолько забито показывание чувств и их выражение.
Вы знаете организацию «… мост»? Вот я давно уже с ними общаюсь. Я им звоню, говорю: «Денег нет, но чем смогу- помогу: пресса, еще что-то –пожалуйста. И так мы стали делать. Вот в последний раз площадку детскую устроили, в общем, очень много. И на самом деле, мне кажется, этого всего можно добиться только личным контактом. Моя компания друзей вся знает: они говорят- супер, давай, только ты нам машину пришли, и мы соберем вещи. И вот так у нас раз в месяц секретарь ездит. Они в курсе всех детских домов в городе: кому что нужно. У них президент фонда вообще святая женщина- у неё 14 детей. У неё 4 - своих и остальные приемные. Муж там же. И все они создали этот фонд. В этом году они просто выживают.
Александра Радушинская Давайте мы про них напишем.
Анна Гуревич Вот вы готовы, чтоб про вас написали?
Екатерина Лущицкая Лучше про них, потому что когда рассказываешь личную историю непонятно кому, очень много кто не доверяет: а что это им вообще надо? Что-то тут не чисто. Где-то там денежки отмывают. А тому, что это идёт от души, очень мало верят, т.к. не понятно, что вообще в голове у кого происходит.
И у них ещё школа приёмных родителей. Они занимаются профилактикой отказов от приемных детей. Они ходят по детским клиникам, в которых лежат девочки 13- летние беременные, чтобы они не делали аборт. Чтобы они не отказывались, чтобы рожали в нормальных условиях. Они организовали курсы: арт-терапия для общения с глухими, неполноценными детьми. Сначала идут курсы, а потом устраивают праздник для детей с односторонним развитием. Чтобы узнать, как с ним общаться, что значат его рисунки. Не совсем арт-терапия, которую можно полноценным людьми проходить, а именно с отставанием. Плюс у них есть ещё приемные семьи, у которых бабушки-опекуны, например. Им нужно всё.
Татьяна Суева Мы со студентам тоже помогаем организации «Добрые сердца». Только там через AIESEC .
Екатерина Лущицкая Эта организация хороша чем: они работают 24 часа в сутки, т.е. в воскресенье, в 12 часов можно принести вещи. И моё доверие к ним на 100%. Мы видим этих людей, в каких условиях они там работают и вообще существуют.
Многие из них усыновляют по трое, по четверо детей, а себе ничего нет: ни тряпок, ничего- я приношу свои какие-то вещи. Туда можно принести хоть гречневую кашу. Многие не знают, куда нести, передадут ли это. Здесь у них есть праздники - день приемных родителей, день опекунов. Бабушек на блокаду мы поздравляем, ну хотя бы по цветочку. Также можно организовать знакомых - с миру по нитке - две тысячи рублей в месяц никто не умрет отдать. Зато они потом звонят в слезах, они плачут, эти бабушки говорят «спасибо!».
Екатерина Лущицкая Я, кстати, общалась с компанией «Возрождение Санкт- Петербурга». Мы с ней очень дружим. Они говорят, что тоже очень много помогали, но никогда об этом не писали.
Екатерина Лущицкая Сейчас сделали эту ужасную рекламу про наркотики. И про СПИД тоже.
Анна Гуревич Такой рекламы вообще не должно быть, так как она имеет обратный эффект. Детям начинает ужасно хотеться попробовать. Пока об этом не услышал, и живешь спокойно.
Мне кажется, для компании важно в благотворительности - какая это благотворительность. Ну вот, опять же, по опыту моему работы, мы как-то достаточно быстро пришли к тому, что когда мы даем бесконечные подарки- подачки: одежду, еду, компьютеры и т.д., они ждут. И у нас была такая позиция: ну да, мы готовы помогать этим матерям- одиночкам, но я, например, могу научить их проходить собеседование, потому что все эти матери работают на 5-6 тысяч рублей на низкооплачиваемых работах.
При том места, в которых они работают, это библиотеки, научно-исследовательские институты, гипермаркеты. Самым главным достижением было, что одна закончила курсы по фитнесу и аэробике и пошла работать по этой специальности. И главное, что с этих работ по 6 тысяч их нельзя сдвинуть. Чем больше мы им даем, тем больше провоцируем. Поэтому нет проблем помочь попечительскому дому, нет проблем помочь построить детскую площадку, нет проблем отдать что-то бомжу. Но вот я каким-то своим подружкам перестала отдавать одежду, потому что я считаю: я работаю на пяти работах, и ты можешь. А оттого, что я отдаю, я наоборот делаю хуже.
Александра Радушинская Компания Уралсиб, точнее их дирекция в Санкт-Петербурге, организовали такую акцию: отобрали 50 сирот из детских домов, и они решили помочь этим детям, уровнять их шансы при поступлении в ВУЗ. Они не учатся в хорошей щколе, они не могут нанять репетитора, их мама не сунет лишний раз носом в книжку. Они разработали программу дополнительного образования: после уроков в своей школе они идут на дополнительные курсы.
Анна Гуревич Я тоже считаю, что тут иногда, как только мы начинаем этим матерям-одиночкам помогать, мы ухудшаем ситуацию. И здесь не нужны деньги, к примеру: я могу провести тренинг: как составить режим дня или как искать работу. Потому что они нормальные. И я их там так песочила!
Какие-то компании устраивают курсы финансовой грамотности. Подобную благотворительность надо развивать. Ещё у нас закон - пиво и сигареты не могут спонсировать
Александра Радушинская ну это на самом деле не только у нас, это там тоже. Вот если разбить на категории, что можно сделать, то надо лимитировать: дети и спорт. С детьми и со спортом точно проблем нет. Охотно помогают и охотно об этом говорят, как правило.
Анна Гуревич Мне ещё таджиков жалко.
Екатерина Лущицкая Вообще всех жалко.
Александра Радушинская Я видела потрясающую акцию: «хор гастарбайтеров». Три года назад у нас была история. У нас было старое-старое садоводство, которое потихоньку превратилось в коттеджный поселок, но не до конца, т.е. кое- где ещё оставались старые хибары. И у нас в своё время наша председательша, дала приют кучке этих гастарбайтеров, согласовав, конечно с нами: «Ну не бойтесь, они не больные, они займут пустой дом». За три года, они мало того, что дом отремонтировали, они всем нам постоянно что-то чинили, потому что всё-равно всем что-то надо. И провода и ещё что-то. У нас были свои ручные гастарбайтеры, которые, пока нас нет, ещё и за домом присматривают: чтоб корм не съели и забор не снесли. Жалко их было, они ещё такие несчастные, вот и пустили их в этот дом, потому что дом бы ничей. Ну приедут хозяева - тогда они соберут свои вещи и выселятся, а пока никого нету…
Анна Гуревич Это на самом деле тоже проблема. Потом начнется интеграция…
Александра Радушинская Сейчас среди первоклассников их вообще больше, чем славян.
Екатерина Лущицкая Вот, кстати, московский пример: там есть такая семья: муж с женой и, по- моему, шесть детей или восемь. И они рожают каждый год по одному. И мама что-то шьет, вяжет, папа что-то приколачивает, дети помогают. Такие бодрые они, я их видела. Мы привезли им вещи, они там быстренько все разобрали- что маленькому, что постарше.
Анна Гуревич - Вот таким можно помогать. Приют один показывали по телевизору: «маленькая мама» - я посмотрела, из чего они едят…
Екатерина Лущицкая ну это ужасно. Мы привозили и посуду, игрушки. Мы ездили в Пушкин, где самый ужасный детский дом, для детей с отставанием в развитии. Это такой ужас, это такое гетто. Непонятно, как там вообще выживают детишки. При том, что у них выбиты окна, холодно, нет теплой одежды. Там мальчик, у него не было ног и одна рука, и по шахматам он был лучший в городе - 8-ми летний мальчик. Он нормально соображает, только с телом… И вот он говорит: «Вот к нам друзья приехали, ты теперь мой друг». И при этом живут в таких ужасных условиях!
Не хватает информации и знания- куда отвезти, что отвезти.
Александра Радушинская Я 10 лет работала на первом канале. У нас часто был сюжет о пострадавших, и всегда все собирали вещи, игрушки, ещё что-то. И, в принципе, это было просто. Большая компания - одно объявление в центре и всё. Потому как все люди готовы. Не хватает информации.
Анна Гуревич Тут вопрос именно коммуникации. Я звоню в благотворительный центр- они мне отвечают, привезите в это время, нет в это. Та же ночлежка, как мне рассказывали, принимает в определенные дни: и это мы берем, это не берем…
Александра Радушинская Ночлежка это вообще смешная была история- мы ехали как-то на сюжет про ночлежку. Им как раз привезли очередную партию шмоток. Так они говорят: что это нам привезли? Нам это не надо. Нам нужно только белье и тапки».
Виталий А можно уточняющий вопрос: мы говорим про социальную ответственность бизнеса перед государством?
Александра Радушинская Нет, просто на западе все делают это и используют социальные элементы благотворительности в своих рекламных компаниях. Это работает, потому что потребитель, когда ему не нужно никуда идти кровь сдавать всегда поможет, выбирая продукты на прилавках супермаркета. Или же, если мы говорим о В2В компаниях, то сам факт участия в каких-то благотворительных организациях, такая благотворительная активность, она однозначно бизнесу на пользу.
Помимо того, что люди получают от этого какие-то свои преимущества, параллельно, что не маловажно, идёт благотворительный процесс. А у нас это всё не происходит, так как существует большая зажатость по поводу того: а говорить ли, что мы дали, этично ли? Вот вопрос о том, этично ли пиарить свою благотворительность.
Для нас это вопрос, а когда я задаю его в Швейцарии, они не понимают. Они говорят: не этично, только если вы сказали, что помогли и не помогли. Для них это не вопрос. А то- используется ли это в качестве пиара- это дело решенное .
Виталий На самом деле, хоть я работаю в крупной компании, моя задача обеспечение доходной части, и расходной части я как раз не касаюсь. Но с точки зрения стороннего наблюдателя, я попробую высказать предположение. Предположение первое: у нас благотворительность упрощена. И большая часть, это те или иные переводы доходов каких-то компаний. Это делается как по принуждению, так и не по принуждению.
Есть разноряд государства по благотворительности по определённым вещам. Можно говорить про меценатство, когда красят фасады за счет средств компании, можно сказать - я меценат, я дарю это городу, любимому и дорогому. Но все мы знаем, что это делается по разнарядке.
Второй аспект- нечистоты с точки зрения налогов, я думаю, стало меньше. Т.к. все наиболее успешные компании сейчас работаю честно. Потому что себе дороже сейчас работать не честно. Я о крупных компаниях. Конечно, налоговая в первую очередь начинает с крупных компаний, потом до среднего бизнеса доходят.
А вот почему люди не афишируют реальную благотворительность… Мне кажется, что собственник, который хочет совершить реальную благотворительность, не хочет это афишировать, потому что делает это для души.
Потом ещё из практики: есть такой момент, очень много этих просителей. И в этом потоке разобраться, кому конкретно нужно помочь - очень трудно. Как правило, собственники скидывали это на директоров по общим вопросам, но тоже не совсем эффективно. Потому что у директоров по общим вопросам возникает свой интерес. Известно, что благотворительность - одна из самых коррумпированных сфер.
Вот я знаю, есть в Москве не собственники, а просто хорошо оплачиваемые люди. И они конкретно помогают детскому дому. Они ездят туда на машинах, вещи выдают. И они это не пиарят.
Анна Гуревич Многие не пиарят, мы не говорим, что они должны это делать. У них есть четкое ощущение, что это для души.
Виталий А пиар- это бизнес. А это для души, это не бизнес.
Анна Гуревич Что делать тогда, вопрос?
Виталий А ничего не делать. Пусть всё эволюционирует, как эволюционирует.
Анна Гуревич Т.е. это должна быть адресная помощь, когда ты понимаешь, куда.
Александра Радушинская мы каждый год (каждый номер) публикуем в журнале «Меценат» список организаций коммерческих, которые проверили уже сверху до низу, которым наши читатели могут доверять. Если есть у них желание помочь, но они боятся нечистоплотности в этих вопросах…
В качестве такого компромисса – с тем, чтобы не выпячивать, мы пытаемся переложить благотворительность с личности - первого лица - в новое русло брендинга, здоровую стратегию компании. Есть ценности, давайте их реализовывать через соответствующие этим ценностям благотворительные программы. Тем более, все -равно ж это работает на западе.
Колоссальное количество денег за последние 15 лет, денег западных фондов было вложено как раз в то, чтобы снять барьер недоверия. Т.к. они существуют как раз для того, чтобы помочь всем участникам процесса.
Анна Гуревич Чсто психологически, ты можешь почувствовать себя богатым, только когда ты что-то покупаешь иди отдаешь.
Александра Радушинская Есть ещё такой пласт, как жены обеспеченных людей, им нет нужды ходить и зарабатывать деньги…
Анна Гуревич Вот поэтому и есть недоверие. Потому что вместо салона красоты, чтоб не нести убытки, муж купил ей некоммерческую организацию всего-навсего. И когда ты эту даму видишь …
Юлия Сахарова Это недоверие либо к ней, либо к стойкости её интереса к этому вопросу.
Анна Гуревич Почему мы не верим нищим, которые просят денег?
Виталий Потому что мы знаем, что за этим бизнес.
Анна Гуревич Нам его, чисто по-человечески жалко, но..
Виталий Ответ на вопрос - зачем и мотивация. Есть мотивация для души, но это не масштабно, это личная мотивация, какой-то социальный долг. Мне кажется, нужно рассмотреть мотивацию социального окружения. Грубо говоря, человек должен понимать, в какой стране он живет. И благотворительностью, соответственно, изменять качество своей страны.
Ну например, если это какое-то крупное промышленное предприятие, кто завтра будет у них работать, какие специалисты? Сейчас все говорят о том, что молодежь не хочет идти на производственные специальности. Второе - разрушена система специального образования. Ну вот окажи благотворительность - открой кучу лицеев по всему городу. Это и масштаб и греет душу - вот сочетание этих двух вещей.
Александра Радушинская Есть у нас институт Турнера, который занимается детской травматологией. И обычно дети, которые туда попадают, находятся там довольно долго. Операция и реабилитация занимают месяц- минимум. Очень длительный период. И вот они с Ассоциацией банков почти год собирали деньги на ремонт. И банки, надо сказать, очень хорошо потрудились и собрали огромную сумму денег. И в мае месяце, когда было 75 лет этому институту, мы своими глазами смотрели, как сделали ремонт части. Там дальше будет продолжатся, но уже 2 корпуса отремонтировали. На самом деле, чтобы это всё сделать, институту Турнера пришлось организовать отдельно фонд «Маленькая страна». Ассоциация банков северо-запада проводила ряд вещей, мы писали всякие статьи. Все было очень и очень не просто. Но это стоило того, потому что результат-то есть.
Формат попечительских советов - это вообще, на самом деле, вещь довольно субъективная. Польза от них была только одна- благодаря этим попечительским советам, в школах-гимназиях как-то решили вопрос, чтобы дети приносили деньги в школу и сдавали их на сбор чему-то. Вот этот вопрос закрыт. Больше в городе таких комитетов нет. Существует вторая проблема - в хорошей школе, хорошей гимназии, педагоги доводят до вас ощущение, что они самовыражаются - а у кого лучше класс. А вот мои родители нам паркет положили.
Татьяна Суева На примере Франции, если брать французскую образовательную систему, там же попечительские советы реально работают. Т.е. они непосредственно участвуют в распределении фонда, который бюджет получает от государства и те деньги, которые попечительский совет пожертвовал. И исходя из этого уже составляют программу развития и вложения денег.
Александра Радушинская Вот у нас есть такой человек, который всё про это знает. Если интересно, я просто дам контакты.
Наталья Боровикова Для меня это тоже такая тема эмоциональная. Мы являемся компанией, которая поддерживает детей с заболеваниями. Но я просто знаю, что когда к нам приходят, для нас это ситуация, о которой мы точно не хотим говорить. Слава Богу, есть деньги и, слава Богу, есть возможность. И это не единственная организация, которую мы поддерживаем и финансируем. И отправляем детей за границу - студентов. Я знаю, что бывают такие ситуации, в которых я хочу, чтобы меня знали как бизнес леди. Но это для меня совсем другое. Я домой еду, я выключаю телефон и говорю: всё, дети, до утра, потому что я еду к своим настоящим детям, я не хочу слушать про то, сколько у нас показатели, какие у нас планы. Неважно, какие у нас планы, с определенного времени. На еду хватает мне, из офиса не выселяют- всё хорошо, жизнь удалась. И для меня это часть жизни, но вот она происходит в другой вселенной. И для меня это непересекаемо.
Конечно, в бизнесе я могу очень хорошо считать многие вещи, а здесь не хочется считать. Просто так получилось, что когда пришла Ирена из фонда, я ей поверила. А потом пришла Надежда из другого фонда- «Сердце отзовись» и я тоже поверила. Ну т .е. есть что-то, что заставляет поверить. И если сегодня есть такая возможность, то почему нет? Вопрос доверия тоже очень натянут. Потому что в каждой организации можно найти моменты, которые вызовут сомнение. Вопрос- чего вы ищете.
Виталий Вопрос задачи- если есть задача найти, то найдешь.
Наталья Боровикова Если задача докопаться, то я сходу вижу, как на диагностике- где копать. А если задача - получить удовольствие совместное. Когда эти дети бегают и пляшут на сцене. И падают и переодеваются в шляпы - по-моему, кайфово.
Анна Гуревич А у нас после матерей-одиночек был второй проект- «старший брат» назывался. Мы в семьи матерей-одиночек пригласили молодых ребят и даже пап. Для детей - потому что у них не просто нет отцов, они даже не знают, что это такое.
Приходят мужчины. И они с ими проводят занятия, игры. Выпускники и первокурсники, второкурсники – вот их просили. И тут не вопрос денег- тут деньги-то не нужны. Тут нужно просто свободное время. Вот иногда это важнее. Для многих денег дать - проще. В Израиле люди берут детей: вот ты один в армии служишь- возьми к себе.
Екатерина Лущицкая На самом деле для нас это тоже большая ответственность. Потому что мы тоже брали на выходные детей несколько лет. Потом дети к тебе привыкают и каждые выходные ты уже хочешь- не хочешь ты привязан к этому ребенку. Потом он тебе звонит и говорит: «Катя, тебя почему сегодня нет?»
Анна Гуревич Вот ты когда просишь людей- они тебе говорят- деньги, компьютеры, все, что угодно, без проблем, а это-
Виталий Самое тяжелое…
Анна Гуревич А ребенку даже какая каша будет- неважно, а то, что он пришел в семью, просто побыл в семье – конечно, он этого ждёт. Весь мир это делает, и мы тоже когда-нибудь к этому придем.
Александра Радушинская Мы придем к этому, если все-таки не будем бояться… Если компании будут использовать в продвижении компаний. Потому что здесь нет вопроса этики руководителя: говорить - не говорить, пиарить - не пиарить. Фактически делая эти программы, Вы даете возможность потребителю своему также анонимно сделать выбор: пусть я переплачу 2 рубля, но я понимаю, куда ушли эти два рубля. Как показывают все исследования, человек готов, он рад быть привлеченным.
Анна Гуревич . Вот вы брали ребенка, и вы это делали. А как бы вы отнеслись к тому, что вы открываете утром газету Санкт- Петербургские Ведомости, а там эти фотографии - вас, этого ребенка…
Александра Радушинская Обрати внимание, ведь во всех этих компаниях, связанных с приемными детьми, всегда фигурируют звезды.
Анна Гуревич Просто звезды не могут это скрыть.
Александра Радушинская Нет , они это делают, потому что считают это частью своей работы звезды. Это не пиар.
Анна Гуревич Я считаю, что когда у певицы совсем уж все плохо, начинают показывать её незаконнорожденных детей.
Виталий Чтобы вспомнили, что она существует!
Екатерина Лущицкая Это зависит от твоих личных целей - берешь ли ты его ради пиара. А если ты не боишься себя показать в той же газете, чтобы показать всем на своем личном опыте, дать кому-то надежду.
Анна Гуревич Кстати, насчет наркоманов: единственные, кто делают реабилитацию для наркоманов- это два церковных центра, два монастыря. Ведь ни одно государственное учреждение этим не занимается. И они реально помогают.
Александра Радушинская Проводили исследования знакомые, связанные с природой частных пожертвований - кто туда жертвует. И, как оказалось, это в основном те, кто примкнул к новым церквям, экспансия которых была 90-х.
Наталья Боровикова Я хочу сказать, что церковь, это, наверное, самый сложный институт, которому можно помогать. Потому что мы столкнулись с таким количеством ограничений и мер, в которых нам объясняли, что можно. Помогать им очень сложно.
Роль директора по маркетингу в принятии стратегических решений
Клуб директоров Санкт-Петербурга
Первая серия круглых столов.
Группа №1. Тема: «Роль директора по маркетингу в принятии стратегических решений».
Участники круглого стола:
- Александр Печерский
- Максим Ефимов
- Бахтова Аэлита Сергеевна
- Михаил Гринфельд
- Илья Завитновский
- Карачевцев Алексей Владимирович
- Мария Шульц
- Антон Иванов
- Рафиков Вячеслав Александрович
- Тульчинский Вячеслав Михайлович
Александр Печерский: Идея вышла из нашей практики. Мы специализируемся на стратегическом консалтинге. В рамках любой стратегии анализ рынка разработка рыночных стратегий – важная составляющая. Очень часто сталкиваемся с такой ситуацией, когда есть отдел маркетинга, дирекция по маркетингу, отдел маркетинга. Иногда этот отдел включен в коммерческую дирекцию, но в том или ином виде есть частная дирекция и достаточно немного бывает разной аналитики, информации по ценам, по конкурентам. Т.е. работа идет, кипит. Но когда в компании принимаются стратегические решения, разрабатывается целостная стратегия (напр.: о выходе нового продукта, о выводе с рынка западного производства, компетиционном проекте серьезном) получается, что данные не те и служба маркетинга выпадает из процесса, игнорируется.
Таким образом, получается две грани: 1) служба маркетинга как бы выпадает из процесса, 2) более редкая, когда много всяких идей и дирекция по маркетингу имеет сильные позиции в компании. Многие из их идей идут без должного анализа, проверки и все же принимаются. С такой проблемой сталкиваются в разных компаниях. Поэтому есть желание обсудить, какие принимать действия в такой ситуации.
Максим Ефимов: Хотел бы уточнить. Насколько понимаю, мы сейчас пытаемся выйти на причину, почему не учитываются генеральным директором и акционерами идеи, продвигаемые маркетинговой службой.
Я работаю в медиа-бизнесе и вижу, что все эти проблемы связанные прежде всего с тем, насколько хорошо директор знает отдел маркетинга. Если он есть, новый, что-то там делает, его не слушают по одной простой причине, если человек считается, условно говоря, меньшим на совете директоров.
Пример: У меня в «Коммерсанте» есть совет директоров – есть финансист, редактор и, естественно, директор по маркетингу. И он не между прочим, а имеет достаточно серьезный вес и ответственность. Я как директор показываю всегда на совете директоров: то, что он говорит, это не развлечение, а достаточно серьезно. И когда так выстраивается расстановка сил, то, честно говоря, проблема решается.
Александр Печерский: А какие функции у вас выполняет служба, дирекция по маркетингу в целом? Я думаю. Это одно с другим связанное.
Максим Ефимов: Конечно. Функции более широкие. Например: Пиарщик управляет пиаром и анализирует состояние на рынке, предлагает как-то продвинуть продукт. Потому что начальник- это другое направление. Поэтому для нормальной компании один человек должен анализировать, а другой выдвигать на основе этих данных. Так происходит в мире медиа, рекламы….
Александр Печерский: Но это особенно зависит от размера компании.
Максим Ефимов: Поэтому есть человек, который смотрит, что происходит у конкурентов, сообщает о новых обновках и предлагает некие стратегические вещи.
Например: «Коммерсант» всегда был черно-белым. Цветным стал в прошлом году, потому что маркетологи сказали, подсчитали, что конкуренция усилилась, очень много рекламы, а людям нужен цвет, так как они провели опрос в ходе маркетингового исследования. Акцент шел на цвет.
Александр Печерский: Они сами себе этот вопрос поставили? Т.е не было такой задачи этот вопрос проанализировать?
Максим Ефимов: Не могу сказать. Я не работал в том году в «Коммерсанте», но, возможно, даже они сами пришли с этим и их выслушали и разрешили. На самом деле это было стратегическое решение.
Александр Печерский: Получается, что задача маркетолога или директора исполнителя – это сбор и анализ информации, т.е. аналитические компетенции, и второе – это управление PR и коммуникацией.
Максим Ефимов: Да. И на самом деле я бы людей подбирал на эти должности, которые не сидят и ждут задания, а сами начинают всех «трясти».
Александр Печерский: О человеке, который занимает эту должность - он вырос где? В вашей компании?
Максим Ефимов: Нет. Он пришел из медийного бизнеса, конкурирующего. На самом деле, в других изданиях, когда я работал, выращивали inside . И действительно, критерий человека, который неспокоен, тут очень важен. Потому что, как мне кажется, на этой должности человек должен быть как «бычёк», но у нас почему-то не так.
Александр Печерский: А в большей степени у вас генерация или постановка задач приходят сверху или по-горизонтали?
Максим Ефимов: По разному. Иногда обстоятельства, например, тираж не растет. Исправляет этого данный человек (директор по маркетингу) с помощью сбора информации. Мне хочется, чтобы он сам побегал.
Александр Печерский: Насколько широко он смотрит за приделы вопроса маркетинга? Например, вот, тираж не растет. Там же могут быть вопросы на стыке?
Максим Ефимов: Понимаю. Именно поэтому, он – член совета директоров в курсе всего, что происходит. Я обратил внимание, что вообще в медийной сфере очень хорошо знаю все наши издательства в городе, и кто, где и как работает. Многие работают по старинке – «все равны». На самом деле, это такой же бизнес – деньги-то уходят.
В «Коммерсанте», наладить систему, когда в 11 утра по пятницам собираются руководители отделов было очень сложно. Но, когда они собрались и привыкли, они поняли как это здорово, так как раньше «эти» одно делали, а другие и не догадывались. Этот обмен информацией позволяет маркетологу быть всегда в курсе.
Александр Печерский: Практика – это одна из главных вещей. И это выходит за рамки того, кто такой директор по маркетингу, а вписывается в систему по управлению. Это люди, которые могут не только сидеть и анализировать свои вещи, а которые понимают контекст принятия решений в целом. Вот это очень важно.
Максим Ефимов: На совете директоров маркетолог реально весомая фигура.
Михаил Гринфельд: Из того, что мне приходилось наблюдать в компаниях, происходит следующее. Существует достаточно устойчивое противоречие не только между директором и руководителем службы маркетинга. Существует система противоречий:
- отдел продаж (для тех, кто отвечает за продажи) всегда обвиняют службу маркетинга за то, что она ничего не делает или делает ненужные вещи;
- служба маркетинга, в зависимости от ее веса, говорит в слух или думает, что в службе продаж сидят полные «идиоты» и они не понимают всю важность того, что преподносится;
- руководство в этой ситуации часто находится между службой маркетинга и службой продаж. Причем туда еще не включали рекламу, если говорить, что это корпорация и службу PR;
- владельцы, если мы говорим про крупные компании, в том числе медийные периодически появляются и говорят: «Вот, мы хотим вот это». Специфика медийного рынка заключается в том, что медийные активы переходят во временное пользование не с целью бизнеса, поэтому эту тему можно не затрагивать.
Почему такое противоречие может быть и как его решать, или как оно решается у вас? И есть ли оно у вас и если есть, в каком виде? Т.е., в частности, между службой маркетинга и продаж и руководством.
Максим Ефимов: Можно я промолчу, так как писал диплом на эту тему. Проблема есть, конечно, но каждый решает по-своему.
Михаил Гринфельд: Как модератор, я обязан привлечь взаимодействие. Аэлита, как это у вас?
Бахтова Аэлита Сергеевна: У нас проблем службы маркетинга и продаж с генеральным директором, т.е. со мной, нет. Бывает, случаются курьезы, что, допустим, одной командой исследуем, решаем, принимаем решения, делаем одно. Приезжают сотрудники и, оказывается, у них совершенно другое видение на этот счет и какие-то свои мысли. Как мы решаем? Собираем со всех отделов информацию, отчет и коллективно воздействуем на умы собственников. Доказываем. Чаще удается, в зависимости от настроения. Мы вместе работаем. Нам доверяют.
У нас нет противоречий между службами маркетинга и продаж.
Александр Печерский: А собственник не вынесен из бизнеса?
Бахтова Аэлита Сергеевна: Скажем так, собственники никогда плотно не сидели, так, чтобы каждый день ходить на работу. На самом деле, в чем проблематика? В том, что большинство людей хочет жить хорошо, отдыхать, развлекаться. Они приходят и начинают вмешиваться в процесс и у всех, понятно, один режим, один настрой. Люди приезжают, с ног на голову ставят, потом уезжают, и приходиться обратно все возвращать. В то время, когда приехали собственники и начали вносить новшества, люди жить в таком состоянии ступора, напряга не могли, так как тяжело. Начинается сбой в нормальной режимной работе.
Александр Печерский: В каком случае вам удается их все-таки убедить, вернуть в русло? И как?
Бахтова Аэлита Сергеевна: Поскольку мы давно работаем, они не так часто приезжают и не так часто такие состояния случаются. Просто нужно не вступать в их конфликт, а воспринимать это состояние как проходящее. Но, в то же время, когда начинается внедрение их идей, которые мы все считаем неверным, мы собираем информацию, составляем отчеты и на научном уровне начинаем им доказывать. И практически всегда это удается.
Карачевцев Алексей Владимирович: У нас еще хуже. Ситуация заключается в том, что существует головная компания и она же является московским капиталом. Грубо говоря, все в одной куче. Отдел маркетинга находится в Москве. Если так можно философски выразиться, «глядучи с высокой колокольни», они принимают царские решения.
Когда, допустим, не буду говорить конкретно про Питер, знаю про филиалы, когда, например, Новосибирский филиал просит: «Ребята, у нас нужно провести рекламную кампанию. Вам нужно исследовать вот эту часть рынка. Что мы можем оттуда поиметь?» Ребята примерно говорят следующее: «Зайдите где-то через пару месяцев. Мы вам все сделаем». Они заходят через пару месяцев, те говорят: «Вы вообще не ликвидны, очень не ликвидны. Ну, вы подскажите, как делать». Т.е. у нас связей нет вообще. У нас по сути дела директор по маркетингу - менеджер и главный подавальщик – директор филиала. Вот он, что сам накопал, то, «снявши шапку» и лбом хозяеву компании, если успел голову засунуть и что-то высказать в тему, значит получилось. Если нет, то нет. Хозяин компании, он же генеральный директор, находиться в Москве, и он каждый день ходит на работу. В чем наше преимущество? Только ему, когда я точно уверен, что вот это повысит эффективность, я просто ему все отсылаю. У нас фактически это революционная точка.
Александр Печерский: У вас получается дело не столько в маркетинге, а во взаимодействии.
Карачевцев Алексей Владимирович: Да, взаимодействие. Причем основной вопрос: возможно ли это делать дистанционно. Вот отдел маркетинга, который находится в Москве, и он за всю Россию говорит какие СМИ наиболее эффективны в конкретном городе, конкретно на радио, телевизионных программах, где делаются рекламные компании.
Александр Печерский: А у вас есть реклама не только на федеральных, но и на местных каналах?
Карачевцев Алексей Владимирович: Да. Я допустим знаю, что в Санкт-Петербурге по рейтингу по нашей целевой аудитории это «Авто радио». Я так поверхностно возьму – радио «Ретро Fm». Т.е. это одна из наших целевых компаний. Они берут общие Интернет исследования. Или «Европа +», я говорю: «Извините, «Европа +» - это хиты, молодежь, тинэйджеры…» Вот, у них там рейтинг. «Я знаю, кто какую радио волну настраивает в своем автомобиле, когда едет на работу». Тяжелый момент у нас.
Илья Завитновский: Я сам работал в двух компаниях – по маркетингу и продажам. Я вынес из этого то, что главное - это взаимодействие с генеральным директором. Как главная проблема для меня всегда была такая постановка вопроса, так как у меня всегда был директор и одновременно собственник. Его родное детище – это его бизнес. Было важно, с одной стороны, принести пользу, с другой – иметь собственную точку зрения. У меня всегда стояла задача, объединяющая эти цели. В среднем бизнесе – это группа компаний, но разные отделы. Одни делают одно, другое, многие иногда совсем не знакомы. Моя задача – получить от них пользу.
Они начали бизнес в начале 90-х в очень тяжелых условиях, остались зачастую по инерции во главе компании. В то же время принять решения касательно стратегии, куда мы идем, они не хотели. И вот тут проблема между тем кто ты в компании – человек, который движет ее вперед или человек, который пытается анализировать те ошибки, которые допускаются.
Александр Печерский: Какое решение здесь?
Илья Завитновский: Это было для меня тяжелым испытанием на самом деле, потому что в результате все сводиться к личным отношениям с собственником. В то время, когда ты много с ним общаешься, пытаешься донести свои мысли в той форме, чтобы в тебе не почувствовали интеллектуального, энергетического конкурента в компании. В той мере это воспринималось. Когда мне не хватало опыта, желаний – это не получалось. Это было основным источником проблем.
Александр Печерский: Если они не хотели сами принимать решения, тогда, теоретически, не должно было быть претензий.
Илья Завитновский: Конечно. Но все равно я бы был виноват. Именно этот вопрос личных отношений между собственником, который одновременно и директор, и руководителем отдела маркетинга и продаж в средней компании. Вот именно этот вопрос я увидел как ключевой. Это если генеральный директор еще и собственник. Когда равные - иная ситуация. Это было бы проще.
Михаил Гринфельд: Как я понял, ситуация складывается следующим образом в подобных типах компаний. Если это мое детище, если это компания предпринимательского толка и она находиться на стадии «Батько Махно» и не дальше, то руководитель в компании должен быть только один. А если появляется кто-то слишком умный, бессознательно он начинает отторгаться «Батькой» под различными предлогами. И если я правильно понял Илью, очень важно в подобной компании с одной стороны поддерживать хорошие отношения, предлагать правильные вещи, но так, чтобы «Батько» выдавал их за свои.
Александр Печерский: Конечно, есть такая проблема, но это уже проблема такая «клиническая».
Илья Завитновский: Тут есть такой момент. Директор-собственник ко всему прочему еще и эффективен как продавец. На нем завязано очень много личных связей, основной объем продаж – 70%. Он постоянно подтверждает для себя свою эффективность, вот он приехал в Москву из правительства, привез в зубах контракт, он выходит на следующий этап и меня туда уже не пустит. В то же время я менее эффективен, раз меня не пускают. Но меня нельзя пустить.
Михаил Гринфельд: Насколько я понимаю, можно сейчас подвести вкратце несколько промежуточных итогов:
- Та сложность, что возникла у вас (адресовано Бахтовой Аэлите Сергеевне) - не между службами маркетинга и продаж и директором, а между вами всеми и собственниками. И ключевой исход в том, чтобы научными методами им объяснить, как найти способ решения.
- Если я правильно понял, то что происходило у вас (обращается к Илье Завитновскому), если возникает сложность между вами и руководством, то руководство одновременно и собственник. Здесь ключевая веешь – принимать свою роль, поддерживать хорошие отношения и аккуратно и грамотно «подсовывать» решения, которые могут быть приняты.
Александр Печерский: Проблема в том, кто стоит выше считает себя умнее.
Михаил Гринфельд:
- Сложности, которые у вас (обращается к Карачевцеву Алексею Владимировичу) в основном связаны с тем, что головная контора находиться в Москве и не очень прислушивается к нашему региону.
Карачевцев Алексей Владимирович: У нас на рынке ниша такова, что на сегодняшний день заморачиваться не надо, чтобы придумывать, фантазировать, пахать. Так вот, мы находимся на уровне этого «пахаря». И, когда мы дойдем до кромки этого поля, станет понятно, что можно было выпахать - выпахано и без отдела маркетинга и продаж. И вот, когда можно будет смотреть новые пахарные регионы, тогда у вас будет небольшой промежуток времени, чтобы понять, что это произошло. Поэтому сейчас все идет по накатанной. Поэтому мы сейчас варимся в собственном соку, ведь кромка поля еще на горизонте.
Для решения задачи мы стали немного самостоятельнее, если можно так выразиться. Был ряд обучающих мероприятий, головная организация. Приглашались директора различных областей и в течение полугода напичкивались разной информацией. Я думаю, что выжили те, кто эту информацию воспринял. На сегодняшний день каждый директор в своем регионе, по всей видимости, создал свою маленькую концепцию работы, наметил границы пахотных участков и, слушая, что там говорят сверху, перемножая не на ноль, а на свой какой-то коэффициент, он это просто применяет и идет дальше. Вот когда будут границы пахотных участков, вот тогда будет ступор или тот, кто видит рубеж, начнет бить в колокола. И тогда начнет эффективно работать регион продаж и маркетинга.
Темы за этим круглым столом разные и общее состоит в следующем:
- директоры по маркетингу, по продажам не совмещены;
- руководители в системе принятий решений.
Если говорить с точки зрения директора по маркетингу, мне кажется, основная проблема в том, что на эту должность довольно часто попадает человек, который по своей сути видит основную цель в том, чтобы проводить хороший качественный анализ по разным там канонам и т.д., может быть предлагать на его базе идеи. Но он не человек, который настроен на то, чтобы были приняты какие-то конкретные управленческие решения. Мне кажется в этом одна из главных проблем. Т.е. очень много анализа информации, но что конкретно мы будем с этим делать – не понятно. Решение очень сложно принять.
Когда люди на позиции директора по маркетингу все-таки не только креативщики, но и аналитики, у них есть серьезная доля управленца, который понимает, что должны приниматься решения. Это помогает ему шире смотреть на вещи. Где-то иногда мы сталкиваемся с тем, что 90% анализа, который делается, не нужен. Человек посмотрит на вопрос с точки зрения того, сколько на это денег надо, сколько это стоит, как это может материализоваться в производство и т.д. Причем для этого не надо в этом разбираться, быть «супер» в этих областях, а хотя бы пообщаться с людьми и шире смотреть как управленец.
Здесь есть исторические корни. В частности, в ряде компаний на советских предприятиях в маркетинг шли те, кто не справлялись на производстве.
Вторая проблема, если перейти на собственников и на руководителей, тема того, что умею или не умею – отдельная опера. Мне кажется, проблема в том, как сам человек воспринимает дирекцию по маркетингу. Ну, например, мы часто сталкиваемся в самой постановке задач. «Ты мне проанализируй восприятие потребителей» – емкость, анализ прогноз. А при этом в скобках остается недонесенным, непонятным более широкий контекст. Какое решение должно быть принято, какие еще приходящие факторы есть – финансовые, производственные, человеческие и т.д. Т.е. сама постановка задач и восприятие, что ты вот, проанализируй, посмотри, а я уж тут приму решение. Вот, здесь имеется существенная проблема.
А вторая ее составляющая уже из области корпоративной культуры, - система принятий решений в этих взаимодействиях. Если, допустим, в компании нет дирекции по стратегии, то дирекция по маркетингу – центр анализа, который рыночную сторону всех решений в компании должен обеспечивать. Соответственно, они должны быть интеграторами. А когда эти взаимодействия не построены и идут только через верх, то возможность контролировать ситуацию изначально (если человек умен и толковый) ограничена.
Это не проблема культуры, а истинно компании в целом. Как-то повлиять может каждый в силу своих возможностей сам. Это проблема качества управления самого генерального директора.
Михаил Гринфельд: Ваша точка зрения по поводу решения этой проблемы?
Александр Печерский: Основное:
- это кто становиться директором по маркетингу, кого назначать - в пользу человека, который шире смотрит и чуть в большей степени управленец, чем аналитик, креативщик.
- сама система взаимодействия и постановка задач должна быть более широкой, открытой, чтобы человек имел возможность работать, исходя из подхода для принятия маркетинга, для принятия решения, а не ради маркетинга и анализа. А для этого он должен видеть контекст, и ему задача так должна ставиться из взаимодействия. Эта проблема упирается в целом в культуру принятия решений в компании.
- Межфункциональные горизонтальные взаимодействия очень важны. Если они построены, это облегчает роль маркетинга, как интегратора рыночной части стратегий.
Михаил Гринфельд: Если говорить совершенно о прикладном, инструментальном решении. Вот, например, берем горизонтальное взаимодействие. С его помощью во многом можно решить проблемы, о которых говорил Алексей.
Александр Печерский: У Алексея проблема не совсем из этой оперы. Она на уровне взаимодействия верх и низ и решается уже чуть по-другому, на уровне того, что правильно будет сбалансирована роль. Те полномочия, которые отдаются вниз и наверх, мне кажется, вот на этом уровне решаются.
Михаил Гринфельд: Я правильно понимаю, что подобного типа решения актуальны для организаций, у которых уже поставлен профессиональный менеджмент, где существует достаточно сильная вертикальная структура и существует авторхия подразделений – каждое подразделение считает себя главным?
Александр Печерский: В какой-то степени да. Мне кажется, что здесь нет какого-то универсального решения. Но это для многих компаний полезно.
Михаил Гринфельд: Каким образом ставиться вертикальное взаимодействие в функциональной структуре, если построено на принципе вертикали?
Александр Печерский: Когда все построено на принципе вертикали, мне кажется, здесь надо смотреть на компанию - в чем причина. Часто причина в том, что генеральный директор на себя все замыкает, так как менеджеры ни на что не способны или способны, но он просто себе забирает полномочия.
Дальше речь идет в том, чтобы им либо выращиваться в том, что могут принимать, либо делегироваться осознанно принятие решений, - и дальше создаются механизмы того, как ключевые бизнес-процессы реализуются. Создается механизмы согласования на уровне комитетов, проектов и т.д. И тогда принимается это все на уровне прогресса. Но мне кажется, главное – это понять почему. Дело в том, что они не взаимодействуют или корпоративная культура нацелена на то, чтобы каждый был сам по себе.
Михаил Гринфельд: Самое интересное - это борьба с культурой.
Александр Печерский: Не знаю. Меняться с культурой – это, скорее всего, людей менять и меняться самому первому лицу. Без серьезных изменений сложно.
Михаил Гринфельд: Если мы говорим про постановку задач. Каким образом решается вопрос широкого взаимодействия?
Александр Печерский: Широкая задача, мне кажется, на уровне ежедневного поведения руководителя. Он начинает не говорить: «Принеси, сделай, а я решу. А что я решу, я сам подумаю и пойму». А на уровне того, что надо принять такое решение. Люди думают. Ты предложи то, как бы ты решил эту задачу и принеси мне цифры – a, b , c и предложи, как бы решил. Дальше человек должен понимать то, что он предлагает – это выслушивается.
Михаил Гринфельд: Получается первое, о чем вы говорили – это как подобрать работника службы маркетинга, который хотел бы быть не одиноким мыслителем, а управленцем, т.е. совмещал в своей жизни несколько вещей:
- способен был бы анализировать;
- системно видеть задачу;
- выдавать такие предложения, которые еще сам в последствии был бы способен воплотить в жизнь.
Александр Печерский: Мне кажется, для начала, если такая установка есть, то уже в компании и человека такого будешь искать. А второе – это выбирать из продавцов способных к системному анализу. Они будут понимать одну сторону и другую. Самое важное - подход. Часто мы ищем креативно анализирующего человека в первую очередь.
Михаил Гринфельд: Есть ли какие-то соображения по поводу того, что сказал Алексей Владимирович?
Максим Ефимов: По поводу взаимоотношения директора и маркетолога. Я согласен, что нужно начать операцию с самого себя, а не генерального директора. Генеральный директор все может переменить, а для чего ему человек.
Здесь, два варианта:
- Есть партнер, который больше понимает;
- Либо человек который приносит какие-то бумажки, которые на самом деле, как маркетолог, анализирует и принимает стратегические решения.
Маркетолог и пиарщик получает в компаниях достаточно мало. Это показывает отношение к ним. Поэтому соответствующие люди и идут туда, и начинается цепочка. Эти люди понимают в данных вещах. Когда нужен партнер - другой расклад. Генеральные директора видят картину шире и стараются сделать так, чтобы эту картину увидели все одинаково.
Возвращаясь к пункту один: все зависит от человека.
Михаил Гринфельд: С точки зрения директора очень важно, чтобы он понял для чего.
Максим Ефимов: Совершенно верно. А дальше, либо он все рассказывает, либо не все. Если человек дорого стоит, наверно, странно для всех будет, если он будет сидеть и только на калькуляторе считать. Он должен сам какие-то вещи предлагать и объяснять.
Карачевцев Алексей Владимирович: Чем он дороже будет стоить, тем он понятливее будет объяснять. Тот, кто стоит дешево – не может связать двух слов. Тот, кто стоит дорого – сможет донести до генерального директора. Тут же все зависит от денег и от исследования. Но исследование не заканчивается, так же как тираж не растет. Представьте: сидит директор по маркетингу, и он входит в совет директоров и он наделен полномочиями, например, тратить миллионы. И парень пришел, у него эйфория, считает, что все прекрасно, хорошо он бахнул 3-4 миллиона компании и эффект либо ноль, либо коэффициент ниже полезного действия. Приходит собственник, в расчетный фонд заглядывает – нет 3 миллионов. «Дорогой, где?» И как в том анекдоте: «Ну, не смогла!».
Мое понимание сводится к тому, что директор по маркетингу должен быть настолько «семи пядей во лбу», чтобы прийти к собственнику и не заставить его, а убедить в том, что, расставшись с очередным миллионом, он поимеет радостей в жизни. А результат должен быть подкреплен конкретными доводами.
Тут можно рассмотреть такую ситуацию: допустим, я сижу и я собственник. Приходит ко мне директор по маркетингу, и я сижу и понимаю, что он пришел, чтобы я дал ему денег и причем не три рубля. Если он мне доходчиво с точки зрения логики, с обоснованием на конкретный участок рынка разжевывает, как «малому дитю» в детском саду все шаги и что получим на каждом этапе, что сделаем и получим. Здесь мы страхуемся, не просто говоря, что у нас «зеленый свет» по всей улице, то должны застраховаться от этого и т.п. Вот, если он будет таким образом рассказывать, не только положительный эффект, что мы с «шашкой» бежим вперед и все прекрасно и хорошо, а именно, что плохого может ожидать и какие обходные пути, маневры мы должны предвидеть. Я думаю, при таком раскладе собственник, генеральный директор расстанется с деньгами с удовольствием.
Бахтова Аэлита Сергеевна: Одно дело расстаться, другое - результат. Можно красиво говорить очень много и очень долго и расстаться с любым золотом.
Михаил Гринфельд: Вот у нас появилось очень важное слово – результат. И оно не случайно. Позволю сфокусировать разговор на следующем. Название нашего круглого стола – «Роль маркетингового директора в принятии стратегических решений». Я бы немножко переформулировал – «Разработка стратегических результатов и путей их достижения».
Хотел поставить вопрос. Если мы говорим про старую интерпретацию, с моей точки зрения, то большинство проблем российского бизнеса связано с тем, что толком стратегические результаты, они же цели, не прописаны. Они существуют, как правило, в одном или двух контурах. Например, «хочу денег» говорит собственник. Это благородно, по меньшей мере. И мы все ломанулись. Или как в СМИ – «хочу тиража». И мы все ломанулись.
Как мне кажется, речь должна идти в более серьезном прописывании стратегических целей, в которые входит, прежде всего, какую компанию мы строим. Второе - что для нее самое важное. Третье - на какие доли рынков и на какие рынки мы рассчитываем.
Хотелось бы, чтобы каждый высказался в разработке подобных вещей, какова роль руководителя службы маркетинга.
Александр Печерский: А мне кажется, она в другой форме раскрывает еще раз вот эту тему, о которой говорили. Эффективный маркетолог – тот маркетолог, который нацелен на принятие решений – результат. И в этом случае, более эффективен тот, кто в большей степени управленец, чем аналитик. Важно, чтобы человек и красиво говорил и имел результат.
Михаил Гринфельд: Возьмите того человека, который будет думать про некий конечный результат, поможет его сформулировать и определить пути движения к нему.
Рафиков Вячеслав Александрович: Конечно же, директор по маркетингу должен уметь ставить задачи и объяснять свои собственные, говорить на одном языке с коллегами. Но он также должен транслировать маркетинговый язык, как собственно его понимает. Самое главное, чтобы у него была команда. Он должен оперировать цифрами, чтобы доказать большому собственнику, куда он его ведет и какими инструментами он располагает. Он должен доходчиво объяснить, что потраченные деньги вернуться через какое-то время. И это время важно для рынка, маркетинговых операций и для команды, которая понимает поставленные цели. Чтобы поставленная задача доходила до каждого нижнего звена. Тогда будет эффективный маркетинг.
Михаил Гринфельд: Какова роль маркетинга в разработке этих решений, этих целей, результатов и в определении пути? Как я правильно понял ведущего, он сказал, что первая его функция – переводчика, в том плане, что собственники у нас разные и они понимают очень разные языки.
- Важно перевести с маркетингового языка на понятный.
- Формирование команды. Если у тебя нет управленческой команды, ты можешь быть «семь пядей во лбу», но один в поле не воин.
Какова функция руководителя службы маркетинга в определении стратегических целей?
Карачевцев Алексей Владимирович: Я скажу не каким образом, а какова его позиция. Позиция директора по маркетингу должна быть неким подобием позиций сотрудника, который имеет долю от всего производства компании, который сидит не на зарплате. Мозг у этого сотрудника будет работать абсолютно по-другому, эффективно. Он будет ночью просыпаться и все свои мысли, которые ему приснились во сне, записывать. А когда он приходит на работу, он считает себя шикарным, с достойной заработной платой человеком. Ну, или сидеть без зарплаты. Все станет понятно.
Тульчинский Вячеслав Михайлович: По-другому нельзя здесь добиваться эффективности. Зарплата - это важно.
Максим Ефимов: Согласен. Если человек привязан к каким-то процентам, человек должен быть с большим статусом, а не так просто. А не мальчиком или девочкой с небольшой зарплатой. Соответственно, на человека накладывается статус. Он должен быть эффективен. Достаточно хорошо понимать, формулировать и уточнять эти цифры.
В идеале, этот человек должен эту идею и разработать, и донести до директора. Вот, например, как показывает практика, генеральные директора не составляют маркетинговый план. Вот, я сейчас сижу и делаю бюджет на 2008 год. Там есть финансовая составляющая, маркетинговая. И я понимаю, что это должен делать не я, а человек.
Но его надо учить или:
а) взять хорошего,
б) хороший пойдет, только если будет хорошая зарплата и условия.
Необходимо найти человека, которому можно доверить один раз и посмотреть, что получиться. Эта должность достаточно серьезная.
Михаил Гринфельд: Мария, ваше мнение. Какова функция, роль маркетинга в принятии стратегических решений и определении путей их достижения?
Мария Шульц: Господа, вы так очень хорошо все высказали. Главное, на мой взгляд, что ты занимаешься делом с владельцем бизнеса, которое ценится. И тогда все получиться. С доверием все будет хорошо, с деньгами тоже, так как если человек ведет ваш бизнес туда, куда вы его потяните, тогда он его туда приведет, если у вас действительно совпадают планы на основе по жизни в целом.
Если не совпадают, то вы можете ему давать какие угодно проценты, и он будет стараться зарабатывать, но на самом деле он не будет с этим жить. Тогда никакого «кина» никогда не выйдет. Никакая стратегия не поможет. Очень важно, и я с вами согласна, искать человека, который подходит вам понять, «куда вы идете», и чтобы он шел туда же.
Антон Иванов: Я бы даже иначе сказал, что он может вести туда директора, начиная с какого-то этапа. Так как на начальном этапе, когда бизнес создается, ты сам себе и являешься маркетологом. Когда же спустя 10 лет проет стал бизнесом, и ты больше занимаешься технологическими процессами на производстве и меньше хочешь заниматься финансами, то от этого отходишь, так как становишься управленцем.
И есть такая категория людей, которые являются профессиональными управленцами и знают, какое место в балансе посмотреть. Вот в этом случае этот маркетолог становиться практически «уникумом», - т.е. это уже не совпадение с твоими мыслями, а развитие твоих мыслей. Человек – главный идеолог в компании. Я считаю, что директор по маркетингу в компании – это будущее бизнеса. Человеку с таким настроем на этом этапе жизни стоит серьезно относиться к работе и к своему бизнесу. Тогда все получиться.
Максим Ефимов: Года два назад, не буду называть, одна сотовая компания искала через агентства директора по маркетингу с заплатой для начала 2500. Причем эта компания с огромным бюджетом.
У меня есть хороший знакомый, он генеральный директор, хозяин «Авиа моторс», дилер BMW. У него директор по маркетингу – девушка. На самом деле они на одном уровне, мыслят одинаково и цели по жизни одни. Этот человек достаточно профессиональный и понятно, достаточно оплачиваемый. Они больше командой работают. Человек сам живет этой жизнью, в этих социальных условиях, поэтому, она лучше понимает, как двигать продукты для таких как она. Должен сформироваться при поиске специалиста подход – кого ищем и зачем.
Бахтова Аэлита Сергеевна: Конечно, директор по маркетингу должен быть мотивирован, высоко оплачиваем. Потому, что именно на основании исследований его отдела должны приниматься стратегические решения.
Александр Печерский: Мне понравилась мысль по поводу социального слоя. Хороший подход для определения типа товаров. Известно, что большинство бизнесов хороших, интересных начались с того, что основателю или собственнику чего-то в жизни не хватало (товар не тот, услуга не та, не нашел то, чего хотел). Важно, чтобы это был человек, который нацелен на принятие решений и результат. Это главное.
И второе: все-таки дело не в человеке, а в системе, чтобы его устраивало, как к нему относится сам руководитель.
Тульчинский Вячеслав Михайлович: Мотивация важна. Когда человек действительно мотивирован и относится к бизнесу как к своему, то все должно получиться. Но от ошибок никто не застрахован. Вот, эту грань, когда происходит ошибка, генеральному директору нужно понять.
Михаил Гринфельд: Подводя итоги дискуссии по теме мы пришли к следующему. Нет смысла обсуждать роль маркетинговой дирекции, не решив следующие задачи:
- Подбор человека, у которого есть достаточная мотивация (в т.ч. доля в бизнесе, % акций);
- Важно ориентироваться на статусность, ценность человека. Чтобы он был одного социального уровня с руководством компании или близок к этому с целевой аудиторией.
- Он должен коммуницировать, уметь переводить с профессионально-маркетингового языка на понятный для собственников бизнеса.
Эффективное выполнение роли не возможно без тех условий, которые были оговорены.
Антон Иванов: Позволю не согласиться с Михаилом. Когда вы сейчас обобщали, на первое место вышла материальная мотивация человека. Мое ощущение, что это не так. Она безусловно должно быть, но, скорее, как следствие того, о чем мы говорили до этого.
Именно маркетинг является стратегической функцией капитала. Ничто другое больше. Потому что он говорит о том, куда мы идем, почему и зачем, когда придем. Задаемся вопросом: «Мы ищем такого человека, который по-хозяйски на это смотрит?» Думаю, да. И Александр здесь точно подметил, когда сказал, что многие большие бизнесы начинались с того, что владельцы чувствовали в чем-то дискомфорт. Они не хотели стать богатыми. Когда-то Билл Гейтс ставил себе задачу такую. Просто энтузиаст своего дела.
Мы практически ушли от вопроса, какова роль, к условиям. Тогда и условия другие. Тогда, естественно, мы введем в состав своих людей направления холдинговых компаний. Мы им можем выделить какой-то процент. Но, наверное, более важным для него является условие принятия решений. Есть же лицо, принимающее решения, а есть готовящее решение. Маркетинговый директор – это второй. Он фактически все вам подготовил. Это было сказано Алексеем. «Разложи мне все по полочкам, убеди, продай идею и я соглашусь». Риски все равно остаются.
Рафиков Вячеслав Александрович: Если он продаст директору, значит, он продаст и потребителю?
Антон Иванов: Не всегда это так. Я могу быть очень хорошим психологом, тонко знать, что вы любите, что желтый цвет ваш любимый, да.
Михаил Гринфельд: Если я правильно понял Антона, здесь для того, чтобы обсуждать роль некой службы, будь то служба маркетинга или производственная, необходимо. Чтобы были сформулированы цели, к которым мы идем и ценности, которые есть в нашей компании. Дальше мы смотрим, вписывается он по этим параметрам или нет. Если у нас этого нет, нам действительно очень тяжело понять вот, тот парень или девушка, которые к нам пришли, насколько они наши. И одна из ключевых проблем российского бизнеса заключается в том, что у подавляющего большинства российских компаний ничего этого нет.
Антон Иванов: Ценности определяет владелец бизнеса. Политика, правила поведения на рынке – все это не зависит от маркетолога. Он не может реализовывать личностные амбиции в отличие от владельца. Поэтому по вопросу системы ценностей – это к владельцу, а по вопросам целеполагание – к маркетингу. Целеполагание выражается уже в денежных терминах, выручках, долях, тиражах. У кого что.
Александр Печерский: По ходу вашего обсуждения мне кажется, важная проблема большинства директоров по маркетингу, что реально чувствуют рынок и идеи продавцы лучше, чем маркетологи. И проблема в том, что маркетологи часто нацелены на анализ, а не на то, чтобы находится в поле. Если у нас идет разделение в компании отдела маркетинга и продаж, маркетологи и должны быть люди, которые больше идут в поле и чувствуют то, что они должны чувствовать, а не только считать и анализировать.
Антон Иванов: В моей компании нет отдела продаж. У нас топливный бизнес. И те, кто составляет заказ – это продавцы, но все это вместе называется служба маркетинга. Маркетинг – это все-таки идеология, нужно чувствовать, что хочет человек, реагировать гибко. Поэтому мы имеем дело в большинстве компаний с плохими маркетологами и продавцами, потому, что везде есть посредственность. А в хороших компаниях маркетолог – это более квалифицированный продавец.
Александр Печерский: А как-то готовите маркетологов? Рассказываете, что такое маркетинг?
Антон Иванов: Конечно. «Плох тот солдат, что не считается генералом». Эта истинна железна. Маркетинг – это идеология. У меня конечно же есть отдел маркетинговых коммуникаций, отдел маркетингового анализа, отдел обслуживания физических лиц, но вот все они объединены в службу маркетинга и развития. И это идеологический подход. Каждый раз, когда я выступаю на общем собрании, всем рассказываю: «Ребята, стремитесь выше, переходите к следующей ступени, у всех будет аттестация».
Михаил Гринфельд: Есть одна важная вещь, которая осталась за кадром. Кто, Антон, принял решение, что маркетинг а) будет идеологией компании, б) будет изначально маркетингом? Кто этот человек?
Антон Иванов: На разном этапе жизненного цикла компании будет либо первое лицо, либо второе. Первое лицо – директор, основатель, владелец. Если компания давненько существует и директор давным-давно наемный, то это будет директор по маркетингу.
Михаил Гринфельд: Отличие в том, что для того, чтобы это осуществилось, в компании очень важно, чтобы решение приняло первое или второе лицо. Если первое или второе лицо решит не так, а подумает, например, нам не нужны эти теоретические «прибамбасы» и слово «идеология» из нашего советского прошлого.
Если мы говорим о роли маркетинговой дирекции в принятии стратегических решений, это роль во многом определяется ценностными, психологическими, образовательными, субъективными параметрами первого лица в компании.
