Елена Филипова, руководитель компании Top Cleaning Service

Илья Завитновский: Скажите, пожалуйста, какие основные проблемы в тематике: директор – собственник вы видите в своем опыте работы, в опыте работы в рамках холдинга или у ваших коллег, есть какие-то основные вещи?

Елена Филиппова: Первое, на мой взгляд, это определение тех полномочий, которые нужно предать директору, которые собственник должен передать директору, их объем, их комплекс, состав, если можно так сказать, и так далее, и контроль. Второй момент, на мой взгляд, одна из проблем – это боязнь собственника, те риски, которые, он предполагает, могут возникнуть с наемным менеджером. К примеру, как показывает практика, очень многие собственники берут на работу, после того, как они отладили некий механизм, который уже работает, запустили производство, компания достаточно стабильна, они сталкиваются с тем, что им нужно уже бы привлечь наемного менеджера, так как они уже не успевают с этим справляться, либо они решили второй какой-то бизнес развивать. И существует проблема в том, что кого мне, собственно говоря, привлечь. Если это придет человек посторонний, да, может быть, он будет профессиональней, чем я, может быть, с хорошим опытом работы, профессионал своего дела, но где гарантия, что этот бизнес он не уведет с собой. Это достаточно большой риск со стороны собственника, и достаточно большой, это именно боязнь собственника. Потому что, когда у меня был именно свой бизнес, я сейчас просто провожу параллели, я сейчас выступаю в роли наемного менеджера, а четыре года назад в роли собственника и точно так же пыталась нанять наемного менеджера, и, вспоминая те проблемы, с которыми я столкнулась, да, действительно, риск того, что ты можешь в принципе вообще лишиться этого бизнеса, он достаточно высокий. Поэтому очень многие собственники пытаются привлечь каких-то своих знакомых, родственников жен, мужей на позицию директора, только из-за того, что я вроде человеку доверяю, вроде он меня не подведет, и не важно, может не очень хороший профессионал, или вообще нет никакого опыта работы, но я его как-нибудь обучу. читать дальше »

Петров Павел Александрович Генеральный директор ОАО «Карачаровский механический завод»

- Какие проблемы возникают между топ-менеджментом и собственником при инициации инвестиционного процесса?

Павел Александрович: Основная проблема в том, что собственник не доверяет цифрам, которые ему предоставляют. Наша задача, доказать ему объективность цифр, положенных в основу расчета и корректность самого расчета. Доходная часть подтверждается реальными рыночными прогнозами, ценовая политика подтверждается аналогами конкурентов. Объемы, которые закладываются в расчет, реальны и могут быть выражены нашим производством и т.д. Вторая часть проблемы, доказать собственнику, что расчет составлен корректно и логически правильно. Мало того, что мы используем достоверные исходные данные, мы должны убедить, что произвели с ними определенные действия, дающие возможность увидеть полную картину проекта. Третье, его нужно заинтересовать результатом, который будет на выходе. Чтобы он, вкладывая столько-то денег, через определенное время получит такую-то прибыль или отдачу от инвестиций. Необходимо показать, через какое время будет точка окупаемости, и с какого момента проект начнет генерировать прибыль. Собственник выступает как пессимист в этом отношении, а мы как оптимисты. И только экономически обоснованные решения могут убедить его в выгоде вложений в данный проект. Фактически, любой крупномасштабный проект, это, как правило, инвестиции собственника, из компании, которая ему принадлежит.
читать дальше »

Ирина Гудкина, Генеральный директор АН «Бекар»

Как Вы можете охарактеризовать отношения собственника и директора?

Я могу привести такой образ. Представьте, что у Вашего друга есть машина. Она сломалась и ее надо отбуксировать. Вы не собственник сломавшейся машины. И в то же время садитесь за руль своей машины и буксируете машину товарища, принимая за нее полную ответственность, пока не доставите в нужное место.

В чем заключается основная проблема в отношениях директора и собственника?

Основные проблемы, недопонимание идут от недоговоренностей. Надо просто садиться за стол с директором и договариваться. Как в недвижимости. Агент по недвижимости не собственник квартиры, но должен договориться с покупателем. Если он не договорится, то собственник не получит денег, а агент свой процент. Так и здесь.

Далеко не все директора при трудоустройстве подробно говорят с собственником. Я думаю, что директор должен обязательно знать, что думает собственник о его должностных обязанностях и стиле руководства.

Кроме того, по моим наблюдениям сотрудничество собственника и директора складывается лучше и проще, когда их общение определенным образом формализовано. Например, я встречаюсь с собственником не менее 1 раза в три недели. В реальности– еще чаще. Собственник регулярно приходит на совещания, общается с нами.

Как директор должен работать с видением развития бизнеса собственника?

С видением собственника работать не надо. Его нужно либо разделять и тогда работать вместе, либо не разделять и искать другое место работы.

Наверно, одна из причин появления успешных женщин-руководителей в том, что они изначально больше настроены договариваться. Договариваться надо как в бизнесе, так и в семье. Как мне известно, на западе серьезные управленческие консультанты одновременно занимаются и семейным консультированием.

Реальная же проблема лежит в другой области. Когда я стала гендиректором, то одним из первых моих шагов был следующий. Я собрала совещание всех экспертов по недвижимости (которые непосредственно общаются с клиентами и зарабатывают деньги) и пригласила собственника. Оказалось, что взгляды на дальнейшее развитие бизнеса у собственника и агентов совпадают. Так удалось вселить в людей веру в будущее и сохранить кадровый костяк, который работает за идею. Проблемы с видением развития бизнеса возникли на совсем другом уровне – на уровне менеджмента. У руководителей среднего и высшего звена взгляды на развитие дела оказались другими, чем у собственника и агентов.

Из какой литературы Вы извлекаете полезный опыт для выстраивания отношений с собственником?

Не могу сказать, что бизнес-литература по теме открывает для меня новые горизонты. Я служила в структурах Балтийского Морского Пароходства. В чем-то понимание управленческих отношений я вынесла оттуда. Также я извлекаю уроки из чтения приключенческой литературы. В качестве примера могу привести рассказы О’Генри, «Трехгрошовую оперу» Брехта, книги В. Конецкого. На беллетристику можно ведь посмотреть как на пример преодоления неожиданных препятствий управленческой командой, которая не смотря на все трудности добивается результата.

Смирнов Михаил Владимирович - ведущий эксперт-консультант группы компаний «Город мастеров» (Санкт-Петербург), бизнес-тренер, сертифицированный посредник в переговорах и конфликтах в бизнесе. Действительный член секции Организационного развития при обществе психологов РФ в Санкт-Петербурге, член экспертного совета Российского психологического общества, кандидат психологических наук. Опыт бизнес-консультирования российских, белорусских, украинских компаний с 1982 года. Опыт преподавательской работы с 1975 года.

Филипп Гузенюк: Каковы на Ваш взгляд основные проблемы во взаимоотношениях собственника и наемного директора?

Михаил Смирнов: Я хотел бы начать не с самих проблем, а с тех причин, которые стоят за ними. Потому что проблемы в отношениях между директором и собственником могут быть все те же самые, какие существуют между людьми в различных других ситуациях. Но собственник и директор – это не люди, это роли. читать дальше »

Константин Александрович Гуров Генеральный Директор Группы компаний “СтаКос“. Группа компаний “СтаКос” - лидер Северо-Западного региона России по оптовой торговле запасными частями для грузовых автомобилей, прицепов и автобусов европейского производства.
Илья Завитновский: Хотел бы узнать сначала, какие болевые точки Вы видите в проблеме «директор и собственник»

Константин Гуров: Да, я считаю, что в этой проблеме есть ряд сложностей. И самое сложное – это как заставить, замотивировать гендиректора работать как собственник. Как заставить человека мыслить категориями не наемного работника, а собственника не будучи таковым. Ведь директор по функциям – это фактически собственник: он осуществляет единоличное управление, распоряжается кадрами, деньгами, осуществляет оперативное и стратегическое управление. И здесь самый главный вопрос - как собственнику передать дела, не опасаясь, что новый директор развалит дело. Второй вопрос – это, естественно, контроль директора со стороны собственника. читать дальше »

Савченко Павел Даниилович, Генеральный директор компании «РОСЭЛ». Компания “РОСЭЛ” была основана в Санкт-Петербурге, в январе 1994 года. Имеет представительства в 19 российских городах. Фирма занимается производством и продвижением FMCG продукции, выпускаемой под торговыми марками, принадлежащими “РОСЭЛ” (моментальный клей “Контакт”, сетевые удлинители “ФОТОН”, SAFELINE, фонари “Феникс”, “Диггер” и др.)

Илья Завитновский: Стоит ли передавать функции директора наемному топ-менеджеру и в каких случаях?

Павел Савченко: Да, я убежден, что стоит. Потому что это – способ расти. Правда, нужно учитывать – я в одном лице и директор, и собственник. И, наверно, мой взгляд будет не слишком типичным. читать дальше »

Боровикова Наталья Васильевна - кандидат психологических наук, доцент кафедры организационной психологии РГПУ им. А.И. Герцена, научный руководитель Консалтинговой группы “Bi to Be”. Сертифицированный тренер “Deap Lead” (Финляндия) Диплом лучшего консультанта Делового Петербурга за 2003 год. Член жюри деловой игры «Fancy» в номинации «Лучший менеджер по персоналу». Постоянный участник и приглашенный эксперт конференций и круглых столов, проводимых деловыми изданиями “Ведомости” и “Деловой Петербург”.

Филипп Гузенюк: В фокусе обсуждения на очередной встрече Клуба Директоров будет вопрос «Как привлекать, удерживать и развивать талантливых сотрудников?»

Наталья Боровикова: Сейчас это очень важный вопрос. «Bi to Be» - консалтинговая компания и перед нами он стоит особенно остро.

Вы знаете, в консалтинге есть такой подход, когда компания выстраивается вокруг одного профессионала высокого класса, который готов качественно закрывать потребности клиентов по достаточно широкому спектру вопросов. В таком случае все остальные сотрудники набираются для того, чтобы «обслуживать» этого сотрудника, а развитие идет по пути технологизации и отлаживания бизнес-процессов. читать дальше »