Тема круглого стола: Концепция позиционирования компании.
Группа №2 часть 1
Участники:
- Белоусов Максим Васильевич, Директор по ИТ (Фармацевтический холдинг АКОНИТ).
- Ходыкин Дмитрий Борисович, Генеральный директор (Брокерская фирма Ленстройматериалы).
- Колесников Андрей Витальевич, Директор ( Power Lexis ).
- Громова Евгения, Президент группы компаний Workline , генеральный директор компании Workline Research ( COMCON - SPb ).
- Ларькин Андрей Федорович, Исполнительный директор (РТК БИАР Северо-запад).
- Гниломедова Ламзира Давыдовна, Генеральный директор (ПРИЧАЛ).
- Михаил Подушко
- Никитина Татьяна Владимировна, Генеральный директор ( Leathertouch ).
- Креславский Евгений Соломонович, модератор заседания, директор института «Новые возможности»
Креславский Евгений Соломонович : «Сегодня за круглым столом, нам необходимо исследовать тему, связанную с концепцией позиционирования компании. Сначала мы попросим заявителя темы Евгению объяснить нам, почему это важно и что именно важно, а после это проведем дискуссию.
Громова Евгения : «На самом деле, данная тема очень большая и глубокая. И почему она мне представляется такой важной в рамках развития компании, ее будущего, стратегии построения компании. Потому что по опыту работы с разными компаниями существует разорванность в понимании того, что есть компания и того продукта, который она продает. Очень часто так случается, что компания предлагает для рынка одно. И позиционирование, это идеология продукта, бренда, это одно, а внутри компании это воспринимается совершенно иначе. Условно говоря, мы продаем на рынке бриллианты, а внутри компании люди считают, что продаем морковку. И элементы того образа, который предлагается снаружи и существует внутри компании не разрабатываются совместно. Это такой разрыв между службами маркетинга и службой HR .
«Внешними» мы будим называть маркетинговые составляющие, а «внутренними» - то, что под ними понимают сотрудники компаний. Есть такие элементы, которые не пересекаются друг с другом. Если мы хотим, чтобы компания как единое целое очень активно и динамично продвигалась на рынке, и посыл давала продавцам, - тем, кто продукт предлагает в конечном итоге, - то мы должны обязательно глубоко продумывать этот вопрос.
И получается, что и внутреннее, и внешнее информационное пространство должно обязательно пересекаться и нести в одну и в другую сторону информацию, которую мы называем концепцией. Концепцию как компании, так и продуктов, которые она выпускает. По результатам этой концепции, по результатам позиционирования, у нас получается бренд работодателя и бренд, который мы продвигаем для потребителя. Для того чтобы эти вещи были последовательны и понятны, существует алгоритм действий, который позволяет выработать единую концепцию позиционирования».
Креславский Евгений Соломонович : А действительно ли в вашей жизни и практике такой разрыв существует? Это первый вопрос. И второй вопрос: «Действительно ли вы согласны с тем, что необходимо какие-то еще специальные усилия по созданию концепции, и какие именно усилия?»
Ходыкин Дмитрий Борисович : Евгения, а для этого важна большая конкуренция?»
Громова Евгения : На самом деле, это важно для любого рынка, неконкурентного и конкурентного. Здесь вопрос уровня позиционирования. Это именно тот вопрос, который мне хотелось бы затронуть дальше: Уровень позиционирования на различных этапах развития рынка.
Креславский Евгений Соломонович : Дмитрий Борисович, а почему вы считаете, что это важно?
Ходыкин Дмитрий Борисович : Это может исключать, когда компания работает на массовых продуктах и когда она производит трудоемкие, но единичные вещи.
Громова Евгения : В том числе, когда мы продаем станки, и мы должны каким-то образом представлять свою компанию, еще более важным становится позиционирование не только снаружи, но и внутри. Ведь здесь уже идет вопрос личных продаж, и именно тут важно внутреннее позиционирование, когда каждый человек становится его носителем.
Ходыкин Дмитрий Борисович : А вам не кажется, что массовые продажи, в первую очередь, диктует рынок?
Громова Евгения : «Вы имеете в виду на массовом рынке?»
Ходыкин Дмитрий Борисович : «Да»
Громова Евгения : «На массовом рынке (я могу привести очень много примеров) когда топ-менеджеры ориентированны на не дорогой продукт. И в попытках выпустить дорогой продукт они терпели поражение. Потому, что они не до конца для себя понимали дорогого потребителя, они понимали более дешевого потребителя.
И наоборот, когда топы понимают исключительно дорогой сегмент рынка и готовы продвигать дорогой продукт, они очень часто терпят фиаско при продвижении дешевых продуктов.
Вопрос: нужно ли продвигать дешевые продукты, и может ли одна и та же группа людей продвигать и дешевые и дорогие продукты?
Ходыкин Дмитрий Борисович : « А вы можете привести пример компаний, которые работают в premium классе, а хотят уйти в mass market ?»
Громова Евгения : «Я могу привести много таких примеров»
Ходыкин Дмитрий Борисович : «Только примеры сегодняшнего дня 2007 года»
Громова Евгения : « За 2006 год компанию « Тинькоф ».
Ходыкин Дмитрий Борисович : «Вы говорите про пиво?»
Громова Евгения : «Нет, они не работают с пивом, потому, что ориентированны на дорогой сегмент рынка. И они не смогли работать в дешевом сегменте»
Ходыкин Дмитрий Борисович : «А почему они не ушли из этой компании?»
Громова Евгения : «Потому, что они не могут заниматься массовым рынком»
Креславский Евгений Соломонович : «Спасибо. Кто-нибудь хочет что-то добавить?»
Гниломедова Ламзира Давыдовна : « Я хотела бы сказать тут на примере моего маленького предприятия то, что я испытываю на себе вот уже 5 лет каждый день. Я знаю одно: в это позиционирование должны быть вовлечены люди, начиная с высшего руководства до тех, кто выполняет работу у станков»
Громова Евгения : «Можно я на этой фразе вас перебью. Я хочу сказать очень важную вещь. В самом начале для одного из круглых столов была задана тема о том, что не принимаются идеи маркетолога. Они не принимаются в том случае, если они очень далеки от ценностей руководства. Руководство не может до конца осознать их».
Гниломедова Ламзира Давыдовна : «Потому, что нет видения. Вообще, почему появляется это понятие «дешевые». Лично я как потребитель сталкиваюсь с тем, что качество оказанных услуг невысокое, не говоря о товарах, 80 % из которых очень низкого качества. Встает вопрос, где найти качественный товар или услугу. Деньги есть, а то за что мне их заплатить, я не знаю. Это касается абсолютно всего».
Громова Евгения : «В продолжение этой мысли я хотела бы сказать, что дело не столько в качестве, сколько в уровне услуги. Ведь экономика развивается по определенным ступеням, существуют различные эпохи развития рынка. Сейчас мы вступили в эпоху сервиса. Теперь потребителю не достаточно того же качества».
Колесников Андрей Витальевич : « Мне хотелось бы уточнить тему, каким же должно быть позиционирование?»
Громова Евгения : «Позиционирование должно быть единым. Если нет единого позиционирования, то получаются провалы. Если то позиционирование, которое существует и вопреки ему продвигается что-либо другим позиционированием, то происходит, определенные сложности и сбои».
Белоусов Максим Васильевич : «Мне кажется, что в моем случае позиционирование является особенным. Если позиционирование в моей компании не будет доноситься внутрь до менеджеров, маркетологов и как бренда до потребителя, то не будет никакого смысла работать. Разрыва никакого нет.
В нашей компании менеджеры проходят каждый год аттестацию. И один из блоков, который дается при аттестации, включает вопросы позиционирования компании, маркетинговой политики и т.д. Если не дай Бог, они это не будут знать, то они просто не смогут продать. И у нас не делятся менеджеры, хотя фактически по итогам продаж мы можем определить, что есть менеджер, который занимается продукцией премиум класса.
Есть замечательная компания « Euro management » в Москве. Так вот они говорят, что если есть в компании продукция для двух - трех классов потребителей, то должны держать два - три центра дистрибуции. Поэтому позиционирование для нашей компании начинается, прежде всего, с низов. Мой кладовщик или упаковщик таблеток должен понимать, для кого и для чего он это делает, понимать наш бренд, а компания у нас дистрибьюторская, это не аптека. Мы передаем наш товар на рынок, и если не будет этого понимания, то наша компания просто загнется. Поэтому разрыва нет и быть не может.
Хотя с другой компанией, очень известной, пищевой, совсем другая история. Там этот разрыв был. Собственник в 1998 году решил перейти к уровню премиум, так сразу же все производство встало. Потому, что качество у этого бренда должно было быть лоббировано. Могу сказать точно, что для телекоммуникационных компаний, это абсолютно разговор ни о чем. Возьмем компании Мегафон и МТС, чьи сотрудники точно знают, для чего они это делают. Компании, которые занимаются дистрибуцией и логистикой, здесь проблема номер один».
Громова Евгения: «Это связано, безусловно, с менеджментом, с единой концепцией, с тем, на сколько люди этим занимаются».
Белоусов Максим Васильевич: « А провал, по вашему мнению, почему может произойти? Приведу пример двух крупных компаний. Придумывается в компании новое направление бизнеса. Приходит директор по маркетингу и предлагает выпустить новую таблеточку, она помогает от живота. Что-то подобное уже выпускала другая компания, но выпустим свое. Что получается. Тратиться огромная сумма на разработку, а в результате продукт не покупается. Потому, что не производство, не логисты, не дистрибуция не занимались подготовкой к этому. То есть маркетолог подготовил все, но не подумал, что компания не может обеспечить сбыт»
Ларькин Андрей Федорович : «К внутреннему позиционированию, на сколько я понимаю, также относится корпоротивная культура. На своем опыте могу сказать, что хороший климат в коллективе возникает, когда у людей есть какая-то общая цель: догнать, обогнать, сделать что-то или кому-то что-то доказать. Изначально, когда организовывались, получилось так, что разрыва между людьми не было. Люди позиционировали так, как чувствовали себя внутри. Но последнее время, год или два, стали приходить новые менеджеры. Они как-то не задумываются о сути продукта. Для них важно меньше работать и больше денег получать. И здесь именно и начался этот разрыв, примерно последний год. Идеологическая составляющая стала падать, она поддерживается за счет старого костяка, который работал с самого начала».
Громова Евгения: «Прошу прощения, что я вас перебиваю. В развитии каждой компании происходит некий переход, кризисный период. Это может быть либо выпуск нового продукта, либо новое позиционирован6ие старого продукта, либо расширение. Создаются ситуации, когда просто необходимо понимание того, где мы находимся, и разработать новую стратегию. И тогда можно изучить восприятие компании или брендов, как снаружи с точки зрения потребителя, поставщиков, с которыми вы работаете и с точки зрения HR группы.
Попробую рассказать единую схему, на которой можно увидеть, где существуют проколы этого позиционирования, где у нас недоработка. Совсем не обязательно, что это будет на потребительском рынке, B 2 B или HR рынке. Но я могу привести пример с компанией Мегафон. Это компания наш давний клиент. У них возникли проблемы в тот момент, когда на рынок вышел Билайн с новой концепцией. Они считали, что проблема заключается в том, что их концепция очень сильна для потребительского рынка, именно поэтому они начинают расти, а Мегафон как-то остановился в своем развитии, в том числе в регионах. Когда мы провели исследование с потребительской точки зрения, по позиционированию, по восприятию, все очень хорошо, очень удобно. Мы провели исследование внутри компании. Здесь были определенные проблемы, особенно с продажным офисом. Но самые главные проблемы позиционирования заключались в том, что менеджеры сами для себя все воспринимали прекрасно и правильно, но они не могли и не хотели передать эту информацию во вне. То есть они делали свою рутинную работу, но не зажигали сегмент B 2 B – это время.
Билайн же поставил своей очередной задачей воздействие на группу дилеров. У них самое активное и основное позиционирование шло не столько на потребительский сегмент, сколько с целью передать эту идеологию в сегмент B 2 B . Они зажгли каждого продавца, который продает их карточку.
Они разработали систему лояльности. У нас есть определенная методика исследования лояльности. Она в рамках всех этих исследований проводится для различных сегментов и состоит из очень многих уровней анализа. Суть заключалась в том, что та программа лояльности, которая была предложена Билайну была намного эффективней, чем та система лояльности, которую прелагал Мегафон.
Мегафон проигрывал на эмоциональном уровне. Потому что Билайн говорил, что мы ребята – одна команда, и каждый человек, работающий в магазине сотовой связи, чувствовал себя частью команды. А Мегафон говорил не так: он эти отдельные точки продажи с собой не идентифицировал.
В результате получалось некое дистанцирование, и когда мы смотрели на эмоциональный уровень позиционирования имиджа Мегафона и Билайна, мы увидели надменность, чопорность со стороны Мегафона. Этот эмоциональный уровень явился препятствием для продвижения, потому что они не чувствовали взаимодействие. Это было парадоксальным явлением. В Мегафоне платили бонусы, все что положено они делали, но, на самом деле, когда мы имеем рынок с высокой конкуренцией, а в системе Мегафон он именно такой, там нельзя позиционироваться только на рациональном уровне. Все исследования показывают, что люди денег, конечно, хотят, но потом, а сначала они хотят тепла, души, естественно обернутого в некую оболочку, идеологию. В данном случае, дистрибьюторы хотели некой привязки к чему-то великому. Мегафон их отталкивал, а Билайн привлекал».
Креславский Евгений Соломонович: «Я хотел бы вернуться к вопросу позиционирования. У меня есть вопрос, которым мог бы быть полезным. Вопрос позиционирования для меня - это вопрос ценностей компании. Они необходимы для достижения каких-то целей. Первичным является то, как компания себя понимает, и второй вопрос, какие ценности у нее есть. А третий вопрос, какими инструментами она достигает сообщение на рынке о своих ценностях, идет инструментальный вопрос.
Разрыв существует, прежде всего, на уровне ценностей. Вот пример вывода продукта на рынок. Компания выводила продукт на рынок и первый вопрос, который они себе задавали, на сколько этот продукт соответствует ценностям их компании. Как только они ответили на этот вопрос, вся цепочка действий нарисовалась. Итак, основная задача, помочь продавцам вывести этот продукт на рынок. Продавцы хотят продавать то, что дешево, популярно то, что берут.
Громова Евгения: « Это продолжение того, что я хотела сейчас сказать. Это вопрос готовности рынка к ценностям. Сейчас я расскажу про ступени позиционирования. А про ценности хочу сказать следующее, что как раз когда мы изучаем HR , B 2 B и потребителя, основным вопросом является следующий: какие ценности воплощает в себя компания и насколько они соответствуют ценностям сотрудников, на сколько ценности продукта ценностям компании и ценностям сотрудников?
Ценности - это очень важный и ключевой вопрос. У нас разработана замечательная методика по ценностям, которая является уникальной. В нее включена типология на основе ценностей. Эта тема, о которой я готова рассказывать часами. Поскольку заявлено позиционирование, мне хотелось бы рассказать про пять ступеней позиционирования. Чтобы говорить об инструментах, необходимо понимать, на каких уровнях мы их сравниваем. Первый уровень, который необходим при создании позиционирования, это вопрос для кого или кто. Для кого существует эта компания, кто в ней работает, для кого мы создаем продукт? - целевая аудитория на самом простом уровне. Когда в самом начале мы выходим на рынок, то мы, естественно, узнаем, по какой цене мы это продаем, и когда рынок не развит, это основной вопрос. Второй вопрос, на который мы отвечаем, не менее важный, что мы им продаем. И этот вопрос о качестве, содержании этого продукта, вопрос ингредиентов этого продукта и т.д. Это сам продукт, что мы предлагаем рынку. Третий вопрос как. Это функциональный, атрибутивный уровень.
Дальше идет эмоциональный уровень, почему потребитель должен купить именно этот продукт и почему сотрудник должен работать именно в этой компании, почему он должен его продвигать. Какие функции за этим стоят, позитивные они или негативные, их содержание. И последний уровень - зачем все это надо. Это ценностный уровень. Он является решающим. Как показывают наши исследования во всех трех сферах, человек может держаться до последнего, придерживаясь компании или продукта, работая с тем или иным поставщиком, если ценности продукта или компании совпадают с его внутренними ценностями».
Белоусов Максим Васильевич : «А эти 5 ступеней идут по порядку?»
Громова Евгения: «На самом деле любая категория продукта развивается постепенно. 10 лет как мы наблюдаем развитие рынка. Любая категория продукта развивается постепенно. Очень редко на рынок выходит абсолютно новый продукт, который на неконкурентном рынке задевает сразу три ступени».
Белоусов Максим Васильевич : «Сколько я работал, ценности были всегда на первом месте. Допустим, мои ценности в том, чтобы все люди в нашей стране были здоровы. В соответствии с этим и проходит моя рекламная компания в России. Человек приходит в Россию и хочет продавать здесь свои таблетки, но для него это очень дорого. Для начала ему нужно просто заработать деньги. Поэтому он просто начинает продавать чужие таблетки, но качественно. Он пришел к слову как, и только после этого, для кого. Мне кажется, что у каждого руководителя, каждой компании свой путь».
Громова Евгения: «Если говорить о руководителях компании или о создании компании, то идут они наоборот. А то, что вы сказали, абсолютно справедливо. Когда мы говорим о компании в целом, о стратегических вещах то, безусловно, сначала идут ценности, видение.
Хочу сказать еще об одном моменте. Когда хозяин компании говорит зачем, а маркетолог твердит для кого, и между ними возникает разрыв в три ступени и возникает конфликт. Потому, что маркетолог может быть не достаточного уровня, нет у него глубокого понимания, не может говорить на одном языке с руководителем, возникает такого рода конфликт. Руководитель считает, что маркетолог что-то не понимает, а маркетолог считает, что руководитель не ответил на первый вопрос».
Белоусов Максим Васильевич : «Такая ситуация происходит не только с маркетологом, как мне кажется».
Креславский Евгений Соломонович: «А все ли согласны вот с этими вопросами? Почему задаю этот вопрос, просто я с последними выводами не согласен. Вне всякого сомнения, вопрос зачем, это вопрос о смыслах. А дальше возникает вопрос, что для меня является важным для реализации этих смыслов и тогда возникает вопрос ценностей. Для меня это не одно и то же, если это понятно, это легко объяснить маркетологу».
Белоусов Максим Васильевич: «Зачем потребителю покупать данный продукт? Вопрос очевидный. Покупаю таблетку, чтобы быть здоровым, я трачу деньги на удовлетворение своих потребностей. Ценности это для вас цель?».
Креславский Евгений Соломонович: « Ценности – это то на чем вы основываете сове решение, это принципы. Тут можно уже говорить о том, насколько порядочная компания, буду я так поступать или не буду».
Громова Евгения: «Я прошу вас не путать два понятия. В серединке у нас всегда находится концепция позиционирования. Исходя из концепции, у нас рисуются две очень важные вещи, два направления.
С одной стороны, это репутация и имидж. Для этого используются разные инструменты продвижения, для кого нужна репутация, для кого имидж. Репутация нужна для групп влияния. Этому заводу я доверяю, а этому нет, именно с точки зрения качества. И с этой точки зрения достаточно сложно одними и теми же средствами формировать имидж и репутацию. Репутация формируется за счет PR , а имидж за счет рекламы. Если говорить про эти 5 ступеней, зачем они нужны. Есть такие понятия, как точки дифференциации и точки паритета.
Точки паритета относительно продукта это то, что относит продукт к определенной категории. Точки дифференциации это то, что продукт различает друг от друга. У каждого уровня есть определенные характеристики, которые, так или иначе, воспринимаются HR , B 2 B , потребителем. Эти характеристики относительно каждого бренда могут быть похожи и могут различаться. Вопрос, что из этих точек получается. Получается некий профиль бренда, а в этом профиле всегда присутствует профиль и категория продукта. Поэтому когда достаточно заполненная продуктовая ниша, в ней очень трудно дифференцироваться качественно. Пример с пивом. Его всегда очень много, качество примерно одно и то же, приблизительно по одно цене и качеству. На этом уровне очень сложно различаться друг от друга. Тогда идут поиски идей, как дифференцироваться друг от друга. И профили бренда меняются в зависимости от уровня развития рынка. Чем больше рынок развивается, тем больше различий в верхних частях и меньше в нижних. Такая ситуация, если говорить о рынке в целом. Если мы подключаем туда проблемы компании, компания очень тяжело переживает вопросы репозиционирования.
Мы можем очень четко понять, где у нас прокол. Мы сформировали профиль бренда и донесли его до потребителя, до наших B 2 B и мы видим, кто и как нас воспринимает. Именно отсюда мы видим, где и как нам нужно дорабатывать. Если это измерение здоровья бренда достаточно систематическое, тогда мы можем формировать регулярно программу лояльности. Если же нам нужна стратегия развития, то здесь начинается отдельная песня. Иногда мы рекомендуем менять людей внутри компании, даже смена топов. Потому, что топы, направленные, например, на удержание определенного имиджа или определенной репутации, это одни люди, те которые должны идти на прорыв, это совершенно другие. Здесь уже нужно изучать самих людей и их ценности».
Белоусов Максим Васильевич: « Ценности, на самом деле, это проблемы социальные, а инструменты имеют основной характер. Все, что вы сейчас сказали, для меня очевидно и понятно. А вот вопрос позиционирования - это действие. Это некий элемент, который нужен мне для того, чтобы обеспечить себе определенное положение, узнаваемость. Внутри компании, это традиции, ценности, внутренний имидж. Очень часто, люди путают позиционирование с брендированием. Поэтому, мне важно понять, как эти вещи грамотно разделять. Делая новый бренд-бук, мы не делаем нового позиционирования на рынке. Мне кажется, что стоит обсудить инструменты: какие из них действенные, какие нет».
Креславский Евгений Соломонович : «Уважаемые коллеги, какие есть мысли по этому поводу?»
Громова Евгения : «Здесь мне хотелось бы сказать по поводу инструментов, чтобы всем было проще думать на эту тему. Сама концепция позиционирования, среди тех характеристик, которые у нас есть, это некий стержень. Если представить детскую пирамидку, то концепция позиционирования это некий стержень, на который надеваются колечки. Если не будет этого стержня, то некуда будет надевать эти колечки. Эти колечки представляют собой инструменты, которые формируют целостный вид этой пирамидки. Я готова поговорить о любом инструменте или обо всех вместе».
Белоусов Максим Васильевич: «Давайте, определим, что важнее для нас внутреннее позиционирование или внешнее?»
Громова Евгения: «На самом деле они одинаково важны. Внутреннее информационное пространство, в рамках которого мы постоянно находимся, которое называется «развивающее пространство», должно постоянно существовать в информационном поле вашей компании. Это один из самых действенных инструментов, непрерывно развивающих пространство».
Белоусов Максим Васильевич: « Для меня всегда является ведущим при выборе то, что нельзя заменить. Но людей можно поменять, найти более лояльных, готовых к позиционированию».
Громова Евгения: « Может лучше сказать, разделяющих ценности вашей компании?».
Белоусов Максим Васильевич: «Хорошо, разделяющие ценности моей компании. Для меня в ценностях результат моей работы. В большей степени для меня важно, что я делаю для своей компании, нежели кто со мной вместе это делает. Сейчас я набрал команду 20 человек, она мне нравится. В моей компании за год сменилось человек 600 из 800 возможных. И коллектив топ менеджеров сменился полностью весь, компания не умерла. Потому, что изначально этот стержень был сделан. А почему увольнялись люди, проработав два, три месяца. Они прекрасно понимали ценности компании. Когда возникали проблемы, мы нашими инструментами не могли их решить. Тогда на традиции было наплевать. И тогда появилась новая команда топ менеджеров. Буквально месяц назад пришла новая команда сильных, прогрессивных, понимающие все эти правила игры внешнего рынка и внутреннего мира компании, профессионалов. Хотелось бы сказать о том, что при всех традициях и ценностях, все эти инструменты были хорошо налажены, пришла новая команда и сделала все тоже самое, но по-своему. Компания не развалилась, но она и не стала расти. Та кома, в которой была компания, прошла».
Креславский Евгений Соломонович : «Максим, только один вопрос: сколько времени это длится?»
Белоусов Максим Васильевич: «Новая команда работает три месяца».
Креславский Евгений Соломонович : «Вернемся к позиционированию. Евгения предложила нам некие модели. И речь шла об инструментах. Можете ли вы, из своего опыта, предложить или для вас важно обсудить какие либо инструменты, которые помогают вам вместе с внешними и внутренними клиентами делать бизнес?
Гниломедова Ламзира Давыдовна: «На своем опыте могу сказать, хоть предприятие у меня не такое большое, у меня нет такой текучки кадров. В моем подчинении находится не 100 не 50, а гораздо меньшее количество человек, но все равно я хотела бы сказать, что от личности руководителя зависит вообще все. А дальше можно находить ключи к каждому из ваших работников. Если вы хотите, чтобы они бегали, значит надо найти руководителя, который заставит их бегать. Хотите, чтобы они ходили, значит, они будут ходить. Необходимо видение конечного результата. Чтобы получить оттачу от конкретного человека, надо работать с каждым из них. Конечно, я понимаю, что на больших предприятиях их сотни, но все-таки надо находить возможности влияния».
Белоусов Максим Васильевич: « Как бы не менялись люди, компания выходит из своего внешнего позиционирования на рынке. Она вылезает не смотря на то, что меняются люди».
Креславский Евгений Соломонович: «Вы знаете, Максим, вы сами себе противоречите. Ваши управленческие действия противоречат вашей управленческой конструкции. Управленческое действие ваше следующее: вы говорите, что вы считаете своего потребителя очень ценным для вас. В своей компании вы обнаружили, что сотрудники не обеспечивают организационную задачу. Вы начали предпринимать управленческие действия для того, чтобы решить эту задачу. Действия были управленческого характера. Потом вы поняли, ситуация разрешилась не в полной мере для того, чтобы сделать то самое позиционирование».
Громова Евгения: «У меня сложилось такое ощущение, что, в данном случае, мы разбираем ситуацию, которая сложилась в конкретной компании, которая не сильно связана с позиционированием, а скорее связана с внутренними вопросами управления, когда управленческие решения расходятся с позиционированием.
Привожу другой пример аналогичный этому. Пример крупной компании, работающей совершенно в другой области, но она тоже занимается крупными оптовыми поставками на территории всей страны. Ситуация такая. Руководитель компании хочет прорыва, и он позиционирует внутри. Хочет, чтобы его компания сделала новый шаг в позиционировании и стала активной и современной. Мы проводим исследование директоров и выясняем, что четверо из пяти главных директоров ориентированны на традиции, знание, сохранение, обучение, а, главное, стабильность.
Вопрос: будут ли эти люди готовы к прорыву, к новому позиционированию? Безусловно, нет! Компания собирается совершить прорыв. Есть директор по маркетингу, и есть ценности, которые существуют в сознании топов. Последние никак не соотносятся с новой идеологией, которую хочет привнести основной владелец. Что возникает со стороны директоров? Возникает саботаж. Они сопротивляются новому позиционированию. При этом директор по маркетингу очень основательный, последовательный, хороший, очень грамотный человек, который абсолютно не готов к инновациям.
Мы предлагаем поменять директоров местами. Новатора поставить на место маркетолога. В принципе такая система может заработать даже при их достаточно стабильных ценностях. Иногда для того, чтобы новое позиционирование заработало, достаточно кадрового решения. Существует масса классификаций руководителей, но когда мы говорим о типах людей, которые родились в недрах нашей компании, мы должны учесть, какой продукт мы создаем. Чем традиционней продукт, тем традиционней команда работников.
Первый пример, который я привела, был связан с компанией Тинькоф. Там изначально существовал индивидуализм. Основная целевая группа - молодой профессионал, но индивидуал. Когда сделали массовый студенческий продукт, который требовали потребители, а именно тусовщики, то зрелые профессионалы не смогли его продвигать. Они сломались на этом. Для этого нужны молодые люди, которые понимают и знают, что такое тусовка. Из своего исследовательского опыта я знаю, что далеко не все прекрасные идеи воплощаются в жизнь, потому что они не соответствуют ожиданиям тех, кто их должен воплощать.
Могу сказать, что есть три основных типа: традиционалисты, новаторы и ищущие выгоду люди. Каждая из этих групп делится еще на две.
Новаторы, это так называемые независимые, для которых главное это свобода. Это яркие, креативные, интересные, они не умеют ходить вовремя на работу, у них много идей, они ничего не доделывают до конца. Но, если вы хотите старт-менеджера, который подгребет весь ресурс и сделает все, что нужно, будет ослеплен идеей, то это должен быть вот этот человек.
Есть гедонисты. Это люди, у которых основная ценность - любовь. Они от всего в жизни получают удовольствие. Они тоже новаторы и, как правило, это владельцы компаний, потому что они делают только то, что им нравится. Такие люди немножко лентяи, но они эксперты, и они могут оценить работу тех самых независимых. Потому, что независимых надо останавливать, надо говорить это хорошо, а это плохо.
Есть еще интеллигенты, но это условное название. И одухотворенные традиционалисты. Они хорошие аналитики, стремящиеся к самосовершенствованию, доводящие дело до конца, подводящие глубокую базу под то, что они делают. Если рассматривать их с точки зрения потребителей, это самый лояльный потребитель. Они позже других переключаются на продукт, в отличие от новаторов. В Петербурге таких больше всего.
Если мы говорим о традиционалистах, а лучше сказать консерваторах, то есть еще материалисты. Эти люди ходят на работу очень четко, с девяти до шести. Это лучшие закупщики, эти люди умеют экономить, они очень верные, преданные, это складские работники, логисты. Они работают там, где нужна четкая, последовательная деятельность. Где все будет нормировано. Таких людей больше всего по стране. Их проблема может состоять в том, что они так сэкономят, что вас не устроит качество продукта. Ищущие выгоду, это карьеристы или целеустремленные прагматики. Есть еще имитаторы или подражатели. Это самые лучшие секретари, референты, они также хороши для PR . Поэтому, вам нужно только решить, кто же вам нужен: традиционалист или новатор».
Креславский Евгений Соломонович: «Спасибо. Все это очень интересно. Интересная тема. Спасибо всем!»
