Роль директора по маркетингу в принятии стратегических решений
Клуб директоров Санкт-Петербурга
Первая серия круглых столов.
Группа №1. Тема: «Роль директора по маркетингу в принятии стратегических решений».
Участники круглого стола:
- Александр Печерский
- Максим Ефимов
- Бахтова Аэлита Сергеевна
- Михаил Гринфельд
- Илья Завитновский
- Карачевцев Алексей Владимирович
- Мария Шульц
- Антон Иванов
- Рафиков Вячеслав Александрович
- Тульчинский Вячеслав Михайлович
Александр Печерский: Идея вышла из нашей практики. Мы специализируемся на стратегическом консалтинге. В рамках любой стратегии анализ рынка разработка рыночных стратегий – важная составляющая. Очень часто сталкиваемся с такой ситуацией, когда есть отдел маркетинга, дирекция по маркетингу, отдел маркетинга. Иногда этот отдел включен в коммерческую дирекцию, но в том или ином виде есть частная дирекция и достаточно немного бывает разной аналитики, информации по ценам, по конкурентам. Т.е. работа идет, кипит. Но когда в компании принимаются стратегические решения, разрабатывается целостная стратегия (напр.: о выходе нового продукта, о выводе с рынка западного производства, компетиционном проекте серьезном) получается, что данные не те и служба маркетинга выпадает из процесса, игнорируется.
Таким образом, получается две грани: 1) служба маркетинга как бы выпадает из процесса, 2) более редкая, когда много всяких идей и дирекция по маркетингу имеет сильные позиции в компании. Многие из их идей идут без должного анализа, проверки и все же принимаются. С такой проблемой сталкиваются в разных компаниях. Поэтому есть желание обсудить, какие принимать действия в такой ситуации.
Максим Ефимов: Хотел бы уточнить. Насколько понимаю, мы сейчас пытаемся выйти на причину, почему не учитываются генеральным директором и акционерами идеи, продвигаемые маркетинговой службой.
Я работаю в медиа-бизнесе и вижу, что все эти проблемы связанные прежде всего с тем, насколько хорошо директор знает отдел маркетинга. Если он есть, новый, что-то там делает, его не слушают по одной простой причине, если человек считается, условно говоря, меньшим на совете директоров.
Пример: У меня в «Коммерсанте» есть совет директоров – есть финансист, редактор и, естественно, директор по маркетингу. И он не между прочим, а имеет достаточно серьезный вес и ответственность. Я как директор показываю всегда на совете директоров: то, что он говорит, это не развлечение, а достаточно серьезно. И когда так выстраивается расстановка сил, то, честно говоря, проблема решается.
Александр Печерский: А какие функции у вас выполняет служба, дирекция по маркетингу в целом? Я думаю. Это одно с другим связанное.
Максим Ефимов: Конечно. Функции более широкие. Например: Пиарщик управляет пиаром и анализирует состояние на рынке, предлагает как-то продвинуть продукт. Потому что начальник- это другое направление. Поэтому для нормальной компании один человек должен анализировать, а другой выдвигать на основе этих данных. Так происходит в мире медиа, рекламы….
Александр Печерский: Но это особенно зависит от размера компании.
Максим Ефимов: Поэтому есть человек, который смотрит, что происходит у конкурентов, сообщает о новых обновках и предлагает некие стратегические вещи.
Например: «Коммерсант» всегда был черно-белым. Цветным стал в прошлом году, потому что маркетологи сказали, подсчитали, что конкуренция усилилась, очень много рекламы, а людям нужен цвет, так как они провели опрос в ходе маркетингового исследования. Акцент шел на цвет.
Александр Печерский: Они сами себе этот вопрос поставили? Т.е не было такой задачи этот вопрос проанализировать?
Максим Ефимов: Не могу сказать. Я не работал в том году в «Коммерсанте», но, возможно, даже они сами пришли с этим и их выслушали и разрешили. На самом деле это было стратегическое решение.
Александр Печерский: Получается, что задача маркетолога или директора исполнителя – это сбор и анализ информации, т.е. аналитические компетенции, и второе – это управление PR и коммуникацией.
Максим Ефимов: Да. И на самом деле я бы людей подбирал на эти должности, которые не сидят и ждут задания, а сами начинают всех «трясти».
Александр Печерский: О человеке, который занимает эту должность - он вырос где? В вашей компании?
Максим Ефимов: Нет. Он пришел из медийного бизнеса, конкурирующего. На самом деле, в других изданиях, когда я работал, выращивали inside . И действительно, критерий человека, который неспокоен, тут очень важен. Потому что, как мне кажется, на этой должности человек должен быть как «бычёк», но у нас почему-то не так.
Александр Печерский: А в большей степени у вас генерация или постановка задач приходят сверху или по-горизонтали?
Максим Ефимов: По разному. Иногда обстоятельства, например, тираж не растет. Исправляет этого данный человек (директор по маркетингу) с помощью сбора информации. Мне хочется, чтобы он сам побегал.
Александр Печерский: Насколько широко он смотрит за приделы вопроса маркетинга? Например, вот, тираж не растет. Там же могут быть вопросы на стыке?
Максим Ефимов: Понимаю. Именно поэтому, он – член совета директоров в курсе всего, что происходит. Я обратил внимание, что вообще в медийной сфере очень хорошо знаю все наши издательства в городе, и кто, где и как работает. Многие работают по старинке – «все равны». На самом деле, это такой же бизнес – деньги-то уходят.
В «Коммерсанте», наладить систему, когда в 11 утра по пятницам собираются руководители отделов было очень сложно. Но, когда они собрались и привыкли, они поняли как это здорово, так как раньше «эти» одно делали, а другие и не догадывались. Этот обмен информацией позволяет маркетологу быть всегда в курсе.
Александр Печерский: Практика – это одна из главных вещей. И это выходит за рамки того, кто такой директор по маркетингу, а вписывается в систему по управлению. Это люди, которые могут не только сидеть и анализировать свои вещи, а которые понимают контекст принятия решений в целом. Вот это очень важно.
Максим Ефимов: На совете директоров маркетолог реально весомая фигура.
Михаил Гринфельд: Из того, что мне приходилось наблюдать в компаниях, происходит следующее. Существует достаточно устойчивое противоречие не только между директором и руководителем службы маркетинга. Существует система противоречий:
- отдел продаж (для тех, кто отвечает за продажи) всегда обвиняют службу маркетинга за то, что она ничего не делает или делает ненужные вещи;
- служба маркетинга, в зависимости от ее веса, говорит в слух или думает, что в службе продаж сидят полные «идиоты» и они не понимают всю важность того, что преподносится;
- руководство в этой ситуации часто находится между службой маркетинга и службой продаж. Причем туда еще не включали рекламу, если говорить, что это корпорация и службу PR;
- владельцы, если мы говорим про крупные компании, в том числе медийные периодически появляются и говорят: «Вот, мы хотим вот это». Специфика медийного рынка заключается в том, что медийные активы переходят во временное пользование не с целью бизнеса, поэтому эту тему можно не затрагивать.
Почему такое противоречие может быть и как его решать, или как оно решается у вас? И есть ли оно у вас и если есть, в каком виде? Т.е., в частности, между службой маркетинга и продаж и руководством.
Максим Ефимов: Можно я промолчу, так как писал диплом на эту тему. Проблема есть, конечно, но каждый решает по-своему.
Михаил Гринфельд: Как модератор, я обязан привлечь взаимодействие. Аэлита, как это у вас?
Бахтова Аэлита Сергеевна: У нас проблем службы маркетинга и продаж с генеральным директором, т.е. со мной, нет. Бывает, случаются курьезы, что, допустим, одной командой исследуем, решаем, принимаем решения, делаем одно. Приезжают сотрудники и, оказывается, у них совершенно другое видение на этот счет и какие-то свои мысли. Как мы решаем? Собираем со всех отделов информацию, отчет и коллективно воздействуем на умы собственников. Доказываем. Чаще удается, в зависимости от настроения. Мы вместе работаем. Нам доверяют.
У нас нет противоречий между службами маркетинга и продаж.
Александр Печерский: А собственник не вынесен из бизнеса?
Бахтова Аэлита Сергеевна: Скажем так, собственники никогда плотно не сидели, так, чтобы каждый день ходить на работу. На самом деле, в чем проблематика? В том, что большинство людей хочет жить хорошо, отдыхать, развлекаться. Они приходят и начинают вмешиваться в процесс и у всех, понятно, один режим, один настрой. Люди приезжают, с ног на голову ставят, потом уезжают, и приходиться обратно все возвращать. В то время, когда приехали собственники и начали вносить новшества, люди жить в таком состоянии ступора, напряга не могли, так как тяжело. Начинается сбой в нормальной режимной работе.
Александр Печерский: В каком случае вам удается их все-таки убедить, вернуть в русло? И как?
Бахтова Аэлита Сергеевна: Поскольку мы давно работаем, они не так часто приезжают и не так часто такие состояния случаются. Просто нужно не вступать в их конфликт, а воспринимать это состояние как проходящее. Но, в то же время, когда начинается внедрение их идей, которые мы все считаем неверным, мы собираем информацию, составляем отчеты и на научном уровне начинаем им доказывать. И практически всегда это удается.
Карачевцев Алексей Владимирович: У нас еще хуже. Ситуация заключается в том, что существует головная компания и она же является московским капиталом. Грубо говоря, все в одной куче. Отдел маркетинга находится в Москве. Если так можно философски выразиться, «глядучи с высокой колокольни», они принимают царские решения.
Когда, допустим, не буду говорить конкретно про Питер, знаю про филиалы, когда, например, Новосибирский филиал просит: «Ребята, у нас нужно провести рекламную кампанию. Вам нужно исследовать вот эту часть рынка. Что мы можем оттуда поиметь?» Ребята примерно говорят следующее: «Зайдите где-то через пару месяцев. Мы вам все сделаем». Они заходят через пару месяцев, те говорят: «Вы вообще не ликвидны, очень не ликвидны. Ну, вы подскажите, как делать». Т.е. у нас связей нет вообще. У нас по сути дела директор по маркетингу - менеджер и главный подавальщик – директор филиала. Вот он, что сам накопал, то, «снявши шапку» и лбом хозяеву компании, если успел голову засунуть и что-то высказать в тему, значит получилось. Если нет, то нет. Хозяин компании, он же генеральный директор, находиться в Москве, и он каждый день ходит на работу. В чем наше преимущество? Только ему, когда я точно уверен, что вот это повысит эффективность, я просто ему все отсылаю. У нас фактически это революционная точка.
Александр Печерский: У вас получается дело не столько в маркетинге, а во взаимодействии.
Карачевцев Алексей Владимирович: Да, взаимодействие. Причем основной вопрос: возможно ли это делать дистанционно. Вот отдел маркетинга, который находится в Москве, и он за всю Россию говорит какие СМИ наиболее эффективны в конкретном городе, конкретно на радио, телевизионных программах, где делаются рекламные компании.
Александр Печерский: А у вас есть реклама не только на федеральных, но и на местных каналах?
Карачевцев Алексей Владимирович: Да. Я допустим знаю, что в Санкт-Петербурге по рейтингу по нашей целевой аудитории это «Авто радио». Я так поверхностно возьму – радио «Ретро Fm». Т.е. это одна из наших целевых компаний. Они берут общие Интернет исследования. Или «Европа +», я говорю: «Извините, «Европа +» - это хиты, молодежь, тинэйджеры…» Вот, у них там рейтинг. «Я знаю, кто какую радио волну настраивает в своем автомобиле, когда едет на работу». Тяжелый момент у нас.
Илья Завитновский: Я сам работал в двух компаниях – по маркетингу и продажам. Я вынес из этого то, что главное - это взаимодействие с генеральным директором. Как главная проблема для меня всегда была такая постановка вопроса, так как у меня всегда был директор и одновременно собственник. Его родное детище – это его бизнес. Было важно, с одной стороны, принести пользу, с другой – иметь собственную точку зрения. У меня всегда стояла задача, объединяющая эти цели. В среднем бизнесе – это группа компаний, но разные отделы. Одни делают одно, другое, многие иногда совсем не знакомы. Моя задача – получить от них пользу.
Они начали бизнес в начале 90-х в очень тяжелых условиях, остались зачастую по инерции во главе компании. В то же время принять решения касательно стратегии, куда мы идем, они не хотели. И вот тут проблема между тем кто ты в компании – человек, который движет ее вперед или человек, который пытается анализировать те ошибки, которые допускаются.
Александр Печерский: Какое решение здесь?
Илья Завитновский: Это было для меня тяжелым испытанием на самом деле, потому что в результате все сводиться к личным отношениям с собственником. В то время, когда ты много с ним общаешься, пытаешься донести свои мысли в той форме, чтобы в тебе не почувствовали интеллектуального, энергетического конкурента в компании. В той мере это воспринималось. Когда мне не хватало опыта, желаний – это не получалось. Это было основным источником проблем.
Александр Печерский: Если они не хотели сами принимать решения, тогда, теоретически, не должно было быть претензий.
Илья Завитновский: Конечно. Но все равно я бы был виноват. Именно этот вопрос личных отношений между собственником, который одновременно и директор, и руководителем отдела маркетинга и продаж в средней компании. Вот именно этот вопрос я увидел как ключевой. Это если генеральный директор еще и собственник. Когда равные - иная ситуация. Это было бы проще.
Михаил Гринфельд: Как я понял, ситуация складывается следующим образом в подобных типах компаний. Если это мое детище, если это компания предпринимательского толка и она находиться на стадии «Батько Махно» и не дальше, то руководитель в компании должен быть только один. А если появляется кто-то слишком умный, бессознательно он начинает отторгаться «Батькой» под различными предлогами. И если я правильно понял Илью, очень важно в подобной компании с одной стороны поддерживать хорошие отношения, предлагать правильные вещи, но так, чтобы «Батько» выдавал их за свои.
Александр Печерский: Конечно, есть такая проблема, но это уже проблема такая «клиническая».
Илья Завитновский: Тут есть такой момент. Директор-собственник ко всему прочему еще и эффективен как продавец. На нем завязано очень много личных связей, основной объем продаж – 70%. Он постоянно подтверждает для себя свою эффективность, вот он приехал в Москву из правительства, привез в зубах контракт, он выходит на следующий этап и меня туда уже не пустит. В то же время я менее эффективен, раз меня не пускают. Но меня нельзя пустить.
Михаил Гринфельд: Насколько я понимаю, можно сейчас подвести вкратце несколько промежуточных итогов:
- Та сложность, что возникла у вас (адресовано Бахтовой Аэлите Сергеевне) - не между службами маркетинга и продаж и директором, а между вами всеми и собственниками. И ключевой исход в том, чтобы научными методами им объяснить, как найти способ решения.
- Если я правильно понял, то что происходило у вас (обращается к Илье Завитновскому), если возникает сложность между вами и руководством, то руководство одновременно и собственник. Здесь ключевая веешь – принимать свою роль, поддерживать хорошие отношения и аккуратно и грамотно «подсовывать» решения, которые могут быть приняты.
Александр Печерский: Проблема в том, кто стоит выше считает себя умнее.
Михаил Гринфельд:
- Сложности, которые у вас (обращается к Карачевцеву Алексею Владимировичу) в основном связаны с тем, что головная контора находиться в Москве и не очень прислушивается к нашему региону.
Карачевцев Алексей Владимирович: У нас на рынке ниша такова, что на сегодняшний день заморачиваться не надо, чтобы придумывать, фантазировать, пахать. Так вот, мы находимся на уровне этого «пахаря». И, когда мы дойдем до кромки этого поля, станет понятно, что можно было выпахать - выпахано и без отдела маркетинга и продаж. И вот, когда можно будет смотреть новые пахарные регионы, тогда у вас будет небольшой промежуток времени, чтобы понять, что это произошло. Поэтому сейчас все идет по накатанной. Поэтому мы сейчас варимся в собственном соку, ведь кромка поля еще на горизонте.
Для решения задачи мы стали немного самостоятельнее, если можно так выразиться. Был ряд обучающих мероприятий, головная организация. Приглашались директора различных областей и в течение полугода напичкивались разной информацией. Я думаю, что выжили те, кто эту информацию воспринял. На сегодняшний день каждый директор в своем регионе, по всей видимости, создал свою маленькую концепцию работы, наметил границы пахотных участков и, слушая, что там говорят сверху, перемножая не на ноль, а на свой какой-то коэффициент, он это просто применяет и идет дальше. Вот когда будут границы пахотных участков, вот тогда будет ступор или тот, кто видит рубеж, начнет бить в колокола. И тогда начнет эффективно работать регион продаж и маркетинга.
Темы за этим круглым столом разные и общее состоит в следующем:
- директоры по маркетингу, по продажам не совмещены;
- руководители в системе принятий решений.
Если говорить с точки зрения директора по маркетингу, мне кажется, основная проблема в том, что на эту должность довольно часто попадает человек, который по своей сути видит основную цель в том, чтобы проводить хороший качественный анализ по разным там канонам и т.д., может быть предлагать на его базе идеи. Но он не человек, который настроен на то, чтобы были приняты какие-то конкретные управленческие решения. Мне кажется в этом одна из главных проблем. Т.е. очень много анализа информации, но что конкретно мы будем с этим делать – не понятно. Решение очень сложно принять.
Когда люди на позиции директора по маркетингу все-таки не только креативщики, но и аналитики, у них есть серьезная доля управленца, который понимает, что должны приниматься решения. Это помогает ему шире смотреть на вещи. Где-то иногда мы сталкиваемся с тем, что 90% анализа, который делается, не нужен. Человек посмотрит на вопрос с точки зрения того, сколько на это денег надо, сколько это стоит, как это может материализоваться в производство и т.д. Причем для этого не надо в этом разбираться, быть «супер» в этих областях, а хотя бы пообщаться с людьми и шире смотреть как управленец.
Здесь есть исторические корни. В частности, в ряде компаний на советских предприятиях в маркетинг шли те, кто не справлялись на производстве.
Вторая проблема, если перейти на собственников и на руководителей, тема того, что умею или не умею – отдельная опера. Мне кажется, проблема в том, как сам человек воспринимает дирекцию по маркетингу. Ну, например, мы часто сталкиваемся в самой постановке задач. «Ты мне проанализируй восприятие потребителей» – емкость, анализ прогноз. А при этом в скобках остается недонесенным, непонятным более широкий контекст. Какое решение должно быть принято, какие еще приходящие факторы есть – финансовые, производственные, человеческие и т.д. Т.е. сама постановка задач и восприятие, что ты вот, проанализируй, посмотри, а я уж тут приму решение. Вот, здесь имеется существенная проблема.
А вторая ее составляющая уже из области корпоративной культуры, - система принятий решений в этих взаимодействиях. Если, допустим, в компании нет дирекции по стратегии, то дирекция по маркетингу – центр анализа, который рыночную сторону всех решений в компании должен обеспечивать. Соответственно, они должны быть интеграторами. А когда эти взаимодействия не построены и идут только через верх, то возможность контролировать ситуацию изначально (если человек умен и толковый) ограничена.
Это не проблема культуры, а истинно компании в целом. Как-то повлиять может каждый в силу своих возможностей сам. Это проблема качества управления самого генерального директора.
Михаил Гринфельд: Ваша точка зрения по поводу решения этой проблемы?
Александр Печерский: Основное:
- это кто становиться директором по маркетингу, кого назначать - в пользу человека, который шире смотрит и чуть в большей степени управленец, чем аналитик, креативщик.
- сама система взаимодействия и постановка задач должна быть более широкой, открытой, чтобы человек имел возможность работать, исходя из подхода для принятия маркетинга, для принятия решения, а не ради маркетинга и анализа. А для этого он должен видеть контекст, и ему задача так должна ставиться из взаимодействия. Эта проблема упирается в целом в культуру принятия решений в компании.
- Межфункциональные горизонтальные взаимодействия очень важны. Если они построены, это облегчает роль маркетинга, как интегратора рыночной части стратегий.
Михаил Гринфельд: Если говорить совершенно о прикладном, инструментальном решении. Вот, например, берем горизонтальное взаимодействие. С его помощью во многом можно решить проблемы, о которых говорил Алексей.
Александр Печерский: У Алексея проблема не совсем из этой оперы. Она на уровне взаимодействия верх и низ и решается уже чуть по-другому, на уровне того, что правильно будет сбалансирована роль. Те полномочия, которые отдаются вниз и наверх, мне кажется, вот на этом уровне решаются.
Михаил Гринфельд: Я правильно понимаю, что подобного типа решения актуальны для организаций, у которых уже поставлен профессиональный менеджмент, где существует достаточно сильная вертикальная структура и существует авторхия подразделений – каждое подразделение считает себя главным?
Александр Печерский: В какой-то степени да. Мне кажется, что здесь нет какого-то универсального решения. Но это для многих компаний полезно.
Михаил Гринфельд: Каким образом ставиться вертикальное взаимодействие в функциональной структуре, если построено на принципе вертикали?
Александр Печерский: Когда все построено на принципе вертикали, мне кажется, здесь надо смотреть на компанию - в чем причина. Часто причина в том, что генеральный директор на себя все замыкает, так как менеджеры ни на что не способны или способны, но он просто себе забирает полномочия.
Дальше речь идет в том, чтобы им либо выращиваться в том, что могут принимать, либо делегироваться осознанно принятие решений, - и дальше создаются механизмы того, как ключевые бизнес-процессы реализуются. Создается механизмы согласования на уровне комитетов, проектов и т.д. И тогда принимается это все на уровне прогресса. Но мне кажется, главное – это понять почему. Дело в том, что они не взаимодействуют или корпоративная культура нацелена на то, чтобы каждый был сам по себе.
Михаил Гринфельд: Самое интересное - это борьба с культурой.
Александр Печерский: Не знаю. Меняться с культурой – это, скорее всего, людей менять и меняться самому первому лицу. Без серьезных изменений сложно.
Михаил Гринфельд: Если мы говорим про постановку задач. Каким образом решается вопрос широкого взаимодействия?
Александр Печерский: Широкая задача, мне кажется, на уровне ежедневного поведения руководителя. Он начинает не говорить: «Принеси, сделай, а я решу. А что я решу, я сам подумаю и пойму». А на уровне того, что надо принять такое решение. Люди думают. Ты предложи то, как бы ты решил эту задачу и принеси мне цифры – a, b , c и предложи, как бы решил. Дальше человек должен понимать то, что он предлагает – это выслушивается.
Михаил Гринфельд: Получается первое, о чем вы говорили – это как подобрать работника службы маркетинга, который хотел бы быть не одиноким мыслителем, а управленцем, т.е. совмещал в своей жизни несколько вещей:
- способен был бы анализировать;
- системно видеть задачу;
- выдавать такие предложения, которые еще сам в последствии был бы способен воплотить в жизнь.
Александр Печерский: Мне кажется, для начала, если такая установка есть, то уже в компании и человека такого будешь искать. А второе – это выбирать из продавцов способных к системному анализу. Они будут понимать одну сторону и другую. Самое важное - подход. Часто мы ищем креативно анализирующего человека в первую очередь.
Михаил Гринфельд: Есть ли какие-то соображения по поводу того, что сказал Алексей Владимирович?
Максим Ефимов: По поводу взаимоотношения директора и маркетолога. Я согласен, что нужно начать операцию с самого себя, а не генерального директора. Генеральный директор все может переменить, а для чего ему человек.
Здесь, два варианта:
- Есть партнер, который больше понимает;
- Либо человек который приносит какие-то бумажки, которые на самом деле, как маркетолог, анализирует и принимает стратегические решения.
Маркетолог и пиарщик получает в компаниях достаточно мало. Это показывает отношение к ним. Поэтому соответствующие люди и идут туда, и начинается цепочка. Эти люди понимают в данных вещах. Когда нужен партнер - другой расклад. Генеральные директора видят картину шире и стараются сделать так, чтобы эту картину увидели все одинаково.
Возвращаясь к пункту один: все зависит от человека.
Михаил Гринфельд: С точки зрения директора очень важно, чтобы он понял для чего.
Максим Ефимов: Совершенно верно. А дальше, либо он все рассказывает, либо не все. Если человек дорого стоит, наверно, странно для всех будет, если он будет сидеть и только на калькуляторе считать. Он должен сам какие-то вещи предлагать и объяснять.
Карачевцев Алексей Владимирович: Чем он дороже будет стоить, тем он понятливее будет объяснять. Тот, кто стоит дешево – не может связать двух слов. Тот, кто стоит дорого – сможет донести до генерального директора. Тут же все зависит от денег и от исследования. Но исследование не заканчивается, так же как тираж не растет. Представьте: сидит директор по маркетингу, и он входит в совет директоров и он наделен полномочиями, например, тратить миллионы. И парень пришел, у него эйфория, считает, что все прекрасно, хорошо он бахнул 3-4 миллиона компании и эффект либо ноль, либо коэффициент ниже полезного действия. Приходит собственник, в расчетный фонд заглядывает – нет 3 миллионов. «Дорогой, где?» И как в том анекдоте: «Ну, не смогла!».
Мое понимание сводится к тому, что директор по маркетингу должен быть настолько «семи пядей во лбу», чтобы прийти к собственнику и не заставить его, а убедить в том, что, расставшись с очередным миллионом, он поимеет радостей в жизни. А результат должен быть подкреплен конкретными доводами.
Тут можно рассмотреть такую ситуацию: допустим, я сижу и я собственник. Приходит ко мне директор по маркетингу, и я сижу и понимаю, что он пришел, чтобы я дал ему денег и причем не три рубля. Если он мне доходчиво с точки зрения логики, с обоснованием на конкретный участок рынка разжевывает, как «малому дитю» в детском саду все шаги и что получим на каждом этапе, что сделаем и получим. Здесь мы страхуемся, не просто говоря, что у нас «зеленый свет» по всей улице, то должны застраховаться от этого и т.п. Вот, если он будет таким образом рассказывать, не только положительный эффект, что мы с «шашкой» бежим вперед и все прекрасно и хорошо, а именно, что плохого может ожидать и какие обходные пути, маневры мы должны предвидеть. Я думаю, при таком раскладе собственник, генеральный директор расстанется с деньгами с удовольствием.
Бахтова Аэлита Сергеевна: Одно дело расстаться, другое - результат. Можно красиво говорить очень много и очень долго и расстаться с любым золотом.
Михаил Гринфельд: Вот у нас появилось очень важное слово – результат. И оно не случайно. Позволю сфокусировать разговор на следующем. Название нашего круглого стола – «Роль маркетингового директора в принятии стратегических решений». Я бы немножко переформулировал – «Разработка стратегических результатов и путей их достижения».
Хотел поставить вопрос. Если мы говорим про старую интерпретацию, с моей точки зрения, то большинство проблем российского бизнеса связано с тем, что толком стратегические результаты, они же цели, не прописаны. Они существуют, как правило, в одном или двух контурах. Например, «хочу денег» говорит собственник. Это благородно, по меньшей мере. И мы все ломанулись. Или как в СМИ – «хочу тиража». И мы все ломанулись.
Как мне кажется, речь должна идти в более серьезном прописывании стратегических целей, в которые входит, прежде всего, какую компанию мы строим. Второе - что для нее самое важное. Третье - на какие доли рынков и на какие рынки мы рассчитываем.
Хотелось бы, чтобы каждый высказался в разработке подобных вещей, какова роль руководителя службы маркетинга.
Александр Печерский: А мне кажется, она в другой форме раскрывает еще раз вот эту тему, о которой говорили. Эффективный маркетолог – тот маркетолог, который нацелен на принятие решений – результат. И в этом случае, более эффективен тот, кто в большей степени управленец, чем аналитик. Важно, чтобы человек и красиво говорил и имел результат.
Михаил Гринфельд: Возьмите того человека, который будет думать про некий конечный результат, поможет его сформулировать и определить пути движения к нему.
Рафиков Вячеслав Александрович: Конечно же, директор по маркетингу должен уметь ставить задачи и объяснять свои собственные, говорить на одном языке с коллегами. Но он также должен транслировать маркетинговый язык, как собственно его понимает. Самое главное, чтобы у него была команда. Он должен оперировать цифрами, чтобы доказать большому собственнику, куда он его ведет и какими инструментами он располагает. Он должен доходчиво объяснить, что потраченные деньги вернуться через какое-то время. И это время важно для рынка, маркетинговых операций и для команды, которая понимает поставленные цели. Чтобы поставленная задача доходила до каждого нижнего звена. Тогда будет эффективный маркетинг.
Михаил Гринфельд: Какова роль маркетинга в разработке этих решений, этих целей, результатов и в определении пути? Как я правильно понял ведущего, он сказал, что первая его функция – переводчика, в том плане, что собственники у нас разные и они понимают очень разные языки.
- Важно перевести с маркетингового языка на понятный.
- Формирование команды. Если у тебя нет управленческой команды, ты можешь быть «семь пядей во лбу», но один в поле не воин.
Какова функция руководителя службы маркетинга в определении стратегических целей?
Карачевцев Алексей Владимирович: Я скажу не каким образом, а какова его позиция. Позиция директора по маркетингу должна быть неким подобием позиций сотрудника, который имеет долю от всего производства компании, который сидит не на зарплате. Мозг у этого сотрудника будет работать абсолютно по-другому, эффективно. Он будет ночью просыпаться и все свои мысли, которые ему приснились во сне, записывать. А когда он приходит на работу, он считает себя шикарным, с достойной заработной платой человеком. Ну, или сидеть без зарплаты. Все станет понятно.
Тульчинский Вячеслав Михайлович: По-другому нельзя здесь добиваться эффективности. Зарплата - это важно.
Максим Ефимов: Согласен. Если человек привязан к каким-то процентам, человек должен быть с большим статусом, а не так просто. А не мальчиком или девочкой с небольшой зарплатой. Соответственно, на человека накладывается статус. Он должен быть эффективен. Достаточно хорошо понимать, формулировать и уточнять эти цифры.
В идеале, этот человек должен эту идею и разработать, и донести до директора. Вот, например, как показывает практика, генеральные директора не составляют маркетинговый план. Вот, я сейчас сижу и делаю бюджет на 2008 год. Там есть финансовая составляющая, маркетинговая. И я понимаю, что это должен делать не я, а человек.
Но его надо учить или:
а) взять хорошего,
б) хороший пойдет, только если будет хорошая зарплата и условия.
Необходимо найти человека, которому можно доверить один раз и посмотреть, что получиться. Эта должность достаточно серьезная.
Михаил Гринфельд: Мария, ваше мнение. Какова функция, роль маркетинга в принятии стратегических решений и определении путей их достижения?
Мария Шульц: Господа, вы так очень хорошо все высказали. Главное, на мой взгляд, что ты занимаешься делом с владельцем бизнеса, которое ценится. И тогда все получиться. С доверием все будет хорошо, с деньгами тоже, так как если человек ведет ваш бизнес туда, куда вы его потяните, тогда он его туда приведет, если у вас действительно совпадают планы на основе по жизни в целом.
Если не совпадают, то вы можете ему давать какие угодно проценты, и он будет стараться зарабатывать, но на самом деле он не будет с этим жить. Тогда никакого «кина» никогда не выйдет. Никакая стратегия не поможет. Очень важно, и я с вами согласна, искать человека, который подходит вам понять, «куда вы идете», и чтобы он шел туда же.
Антон Иванов: Я бы даже иначе сказал, что он может вести туда директора, начиная с какого-то этапа. Так как на начальном этапе, когда бизнес создается, ты сам себе и являешься маркетологом. Когда же спустя 10 лет проет стал бизнесом, и ты больше занимаешься технологическими процессами на производстве и меньше хочешь заниматься финансами, то от этого отходишь, так как становишься управленцем.
И есть такая категория людей, которые являются профессиональными управленцами и знают, какое место в балансе посмотреть. Вот в этом случае этот маркетолог становиться практически «уникумом», - т.е. это уже не совпадение с твоими мыслями, а развитие твоих мыслей. Человек – главный идеолог в компании. Я считаю, что директор по маркетингу в компании – это будущее бизнеса. Человеку с таким настроем на этом этапе жизни стоит серьезно относиться к работе и к своему бизнесу. Тогда все получиться.
Максим Ефимов: Года два назад, не буду называть, одна сотовая компания искала через агентства директора по маркетингу с заплатой для начала 2500. Причем эта компания с огромным бюджетом.
У меня есть хороший знакомый, он генеральный директор, хозяин «Авиа моторс», дилер BMW. У него директор по маркетингу – девушка. На самом деле они на одном уровне, мыслят одинаково и цели по жизни одни. Этот человек достаточно профессиональный и понятно, достаточно оплачиваемый. Они больше командой работают. Человек сам живет этой жизнью, в этих социальных условиях, поэтому, она лучше понимает, как двигать продукты для таких как она. Должен сформироваться при поиске специалиста подход – кого ищем и зачем.
Бахтова Аэлита Сергеевна: Конечно, директор по маркетингу должен быть мотивирован, высоко оплачиваем. Потому, что именно на основании исследований его отдела должны приниматься стратегические решения.
Александр Печерский: Мне понравилась мысль по поводу социального слоя. Хороший подход для определения типа товаров. Известно, что большинство бизнесов хороших, интересных начались с того, что основателю или собственнику чего-то в жизни не хватало (товар не тот, услуга не та, не нашел то, чего хотел). Важно, чтобы это был человек, который нацелен на принятие решений и результат. Это главное.
И второе: все-таки дело не в человеке, а в системе, чтобы его устраивало, как к нему относится сам руководитель.
Тульчинский Вячеслав Михайлович: Мотивация важна. Когда человек действительно мотивирован и относится к бизнесу как к своему, то все должно получиться. Но от ошибок никто не застрахован. Вот, эту грань, когда происходит ошибка, генеральному директору нужно понять.
Михаил Гринфельд: Подводя итоги дискуссии по теме мы пришли к следующему. Нет смысла обсуждать роль маркетинговой дирекции, не решив следующие задачи:
- Подбор человека, у которого есть достаточная мотивация (в т.ч. доля в бизнесе, % акций);
- Важно ориентироваться на статусность, ценность человека. Чтобы он был одного социального уровня с руководством компании или близок к этому с целевой аудиторией.
- Он должен коммуницировать, уметь переводить с профессионально-маркетингового языка на понятный для собственников бизнеса.
Эффективное выполнение роли не возможно без тех условий, которые были оговорены.
Антон Иванов: Позволю не согласиться с Михаилом. Когда вы сейчас обобщали, на первое место вышла материальная мотивация человека. Мое ощущение, что это не так. Она безусловно должно быть, но, скорее, как следствие того, о чем мы говорили до этого.
Именно маркетинг является стратегической функцией капитала. Ничто другое больше. Потому что он говорит о том, куда мы идем, почему и зачем, когда придем. Задаемся вопросом: «Мы ищем такого человека, который по-хозяйски на это смотрит?» Думаю, да. И Александр здесь точно подметил, когда сказал, что многие большие бизнесы начинались с того, что владельцы чувствовали в чем-то дискомфорт. Они не хотели стать богатыми. Когда-то Билл Гейтс ставил себе задачу такую. Просто энтузиаст своего дела.
Мы практически ушли от вопроса, какова роль, к условиям. Тогда и условия другие. Тогда, естественно, мы введем в состав своих людей направления холдинговых компаний. Мы им можем выделить какой-то процент. Но, наверное, более важным для него является условие принятия решений. Есть же лицо, принимающее решения, а есть готовящее решение. Маркетинговый директор – это второй. Он фактически все вам подготовил. Это было сказано Алексеем. «Разложи мне все по полочкам, убеди, продай идею и я соглашусь». Риски все равно остаются.
Рафиков Вячеслав Александрович: Если он продаст директору, значит, он продаст и потребителю?
Антон Иванов: Не всегда это так. Я могу быть очень хорошим психологом, тонко знать, что вы любите, что желтый цвет ваш любимый, да.
Михаил Гринфельд: Если я правильно понял Антона, здесь для того, чтобы обсуждать роль некой службы, будь то служба маркетинга или производственная, необходимо. Чтобы были сформулированы цели, к которым мы идем и ценности, которые есть в нашей компании. Дальше мы смотрим, вписывается он по этим параметрам или нет. Если у нас этого нет, нам действительно очень тяжело понять вот, тот парень или девушка, которые к нам пришли, насколько они наши. И одна из ключевых проблем российского бизнеса заключается в том, что у подавляющего большинства российских компаний ничего этого нет.
Антон Иванов: Ценности определяет владелец бизнеса. Политика, правила поведения на рынке – все это не зависит от маркетолога. Он не может реализовывать личностные амбиции в отличие от владельца. Поэтому по вопросу системы ценностей – это к владельцу, а по вопросам целеполагание – к маркетингу. Целеполагание выражается уже в денежных терминах, выручках, долях, тиражах. У кого что.
Александр Печерский: По ходу вашего обсуждения мне кажется, важная проблема большинства директоров по маркетингу, что реально чувствуют рынок и идеи продавцы лучше, чем маркетологи. И проблема в том, что маркетологи часто нацелены на анализ, а не на то, чтобы находится в поле. Если у нас идет разделение в компании отдела маркетинга и продаж, маркетологи и должны быть люди, которые больше идут в поле и чувствуют то, что они должны чувствовать, а не только считать и анализировать.
Антон Иванов: В моей компании нет отдела продаж. У нас топливный бизнес. И те, кто составляет заказ – это продавцы, но все это вместе называется служба маркетинга. Маркетинг – это все-таки идеология, нужно чувствовать, что хочет человек, реагировать гибко. Поэтому мы имеем дело в большинстве компаний с плохими маркетологами и продавцами, потому, что везде есть посредственность. А в хороших компаниях маркетолог – это более квалифицированный продавец.
Александр Печерский: А как-то готовите маркетологов? Рассказываете, что такое маркетинг?
Антон Иванов: Конечно. «Плох тот солдат, что не считается генералом». Эта истинна железна. Маркетинг – это идеология. У меня конечно же есть отдел маркетинговых коммуникаций, отдел маркетингового анализа, отдел обслуживания физических лиц, но вот все они объединены в службу маркетинга и развития. И это идеологический подход. Каждый раз, когда я выступаю на общем собрании, всем рассказываю: «Ребята, стремитесь выше, переходите к следующей ступени, у всех будет аттестация».
Михаил Гринфельд: Есть одна важная вещь, которая осталась за кадром. Кто, Антон, принял решение, что маркетинг а) будет идеологией компании, б) будет изначально маркетингом? Кто этот человек?
Антон Иванов: На разном этапе жизненного цикла компании будет либо первое лицо, либо второе. Первое лицо – директор, основатель, владелец. Если компания давненько существует и директор давным-давно наемный, то это будет директор по маркетингу.
Михаил Гринфельд: Отличие в том, что для того, чтобы это осуществилось, в компании очень важно, чтобы решение приняло первое или второе лицо. Если первое или второе лицо решит не так, а подумает, например, нам не нужны эти теоретические «прибамбасы» и слово «идеология» из нашего советского прошлого.
Если мы говорим о роли маркетинговой дирекции в принятии стратегических решений, это роль во многом определяется ценностными, психологическими, образовательными, субъективными параметрами первого лица в компании.
