Елена Филипова, руководитель компании Top Cleaning Service

Илья Завитновский: Скажите, пожалуйста, какие основные проблемы в тематике: директор – собственник вы видите в своем опыте работы, в опыте работы в рамках холдинга или у ваших коллег, есть какие-то основные вещи?

Елена Филиппова: Первое, на мой взгляд, это определение тех полномочий, которые нужно предать директору, которые собственник должен передать директору, их объем, их комплекс, состав, если можно так сказать, и так далее, и контроль. Второй момент, на мой взгляд, одна из проблем – это боязнь собственника, те риски, которые, он предполагает, могут возникнуть с наемным менеджером. К примеру, как показывает практика, очень многие собственники берут на работу, после того, как они отладили некий механизм, который уже работает, запустили производство, компания достаточно стабильна, они сталкиваются с тем, что им нужно уже бы привлечь наемного менеджера, так как они уже не успевают с этим справляться, либо они решили второй какой-то бизнес развивать. И существует проблема в том, что кого мне, собственно говоря, привлечь. Если это придет человек посторонний, да, может быть, он будет профессиональней, чем я, может быть, с хорошим опытом работы, профессионал своего дела, но где гарантия, что этот бизнес он не уведет с собой. Это достаточно большой риск со стороны собственника, и достаточно большой, это именно боязнь собственника. Потому что, когда у меня был именно свой бизнес, я сейчас просто провожу параллели, я сейчас выступаю в роли наемного менеджера, а четыре года назад в роли собственника и точно так же пыталась нанять наемного менеджера, и, вспоминая те проблемы, с которыми я столкнулась, да, действительно, риск того, что ты можешь в принципе вообще лишиться этого бизнеса, он достаточно высокий. Поэтому очень многие собственники пытаются привлечь каких-то своих знакомых, родственников жен, мужей на позицию директора, только из-за того, что я вроде человеку доверяю, вроде он меня не подведет, и не важно, может не очень хороший профессионал, или вообще нет никакого опыта работы, но я его как-нибудь обучу.

Илья Завитновский: Не останусь ни с чем.

Елена Филиппова: Да, не останусь ни с чем, я рискую вроде меньше, но при этом он рискует тем, что его бизнес может сам по себе загнуться, только потому, что люди - не профессионалы будут этим заниматься, с моей точки зрения, я бы две такие выделила основные проблемы. И так же можно еще говорить о плавности перехода то, что собственник думает , что у меня все налажено, я получаю стабильные финансовые потоки, а сейчас придет человек, а вдруг у него что-то не получится, а вдруг что-то пойдет на спад, а вдруг коллектив его не примет, а вдруг разойдутся, а вдруг он потом уйдет, и что-то он разрушит, что у меня было стабильно. Это тоже, наверное, один из рисков, может быть, опять же боязнь собственников.

Илья Завитновский: А за ваш опыт работы видели ли вы какие-то находки? Вот как эти проблемы решались у вас или у коллег, есть какие-нибудь эффективные штуки, о которые можно использовать для решения этих проблем?

Елена Филиппова: На самом деле, первое, что можно делать то, когда мы планировали работу в регионах, существуют определенные механизмы, опять же, работы в правовом поле, да, то есть, именно с юридической точки зрения, грамотно подписанные договора с наемными менеджерами. Понятно, что может быть, в России это еще не очень актуально, но на самом деле, на Западе это один из самых основных механизмов, которые регулируют отношения между собственником и наемным менеджером: прописано каким образом происходит, включая все полномочия, описано, что менеджер получает в случае его ухода, каким образом это все фиксируется, каким образом это все отражается на самом бизнесе, все права, которые имеет на него собственник и так далее. Есть юридические механизмы, но в России это не очень эффективно пока. То есть, как правило, состоит проблема в том, что менеджеры, находящиеся особенно на каком-то отдаленном объекте, их очень сложно контролировать. И вопрос здесь доверия, он очень

Илья Завитновский: Принципиальным становиться.

Елена Филиппова: Принципиальным становиться, да. Я доверяю этому человеку, я с ним работаю, я могу его контролировать, но я не отчего не застрахована.

Илья Завитновский: На самом деле, про трудовой договор, про трудовые отношения вы первая упомянули, из всех с кем я говорил, а я говорил с большим количеством людей, все говорили про более жесткие инструменты контроля и страховки рисков, и никто про это не упоминал, про юридические

Елена Филиппова: У нас даже были разработаны такие договора нашим юристом, так как мы планировали именно деятельность в регионах, планируем развивать. И мы прекрасно понимаем, что первый шаг - это становление бизнеса в другом городе, это, скорее всего люди, которые работают у меня в команде, которым я доверяю, дальше, это в любом случае, я понимаю, что это будет менеджер, который будет работать на месте.

Илья Завитновский: Будет вас видеть, может быть, несколько раз в год.

Елена Филиппова: Да, в лучшем случае. Поэтому в любом случае к этому нужно быть готовым. С другой стороны менеджер тоже ведь несет определенный риск, когда он устраивается на работу, собственник ему говорит: у вас будут такие-то, такие-то условия, к сожалению, на нашем рынке не прописываются все материальные условия в контракте по понятным причинам, но при этом менеджер тоже вынужден верить на слово собственнику, да, что он говорит, вот ты будешь руководить компанией, я буду платить, не знаю, 5% от прибыли, или 2% от оборота, а ничем подтвердить документально это не можешь. То есть, менеджер несет, в принципе, адекватные риски с собственником, то есть, он тоже ни от чего не застрахован, что собственник завтра не передумает и скажет, что у нас нигде не написано, что я тебе должен платить. И у меня таких случаев, к сожалению, не на моей практике, а на практике моих коллег, моих знакомых достаточно много, и что при этом начинает делать менеджеры, естественно, они начинают вести себя точно так же: некорректно по отношению к собственнику, видя, что собственник ведет себя некорректно по отношению к ним.

Илья Завитновский: А почему, это же вроде элементарная честность, и потом, собственник тоже, наверное, человек неглупый, он понимает, что если он поступил нечестно то, он не в праве ждать от наемного менеджера такого подхода. С другой стороны, ведь собственник тоже создал этот бизнес, сейчас отошел и вот допускает такую элементарную ошибку, почему?

Елена Филиппова: Ну, к сожалению, во-первых, собственник, когда берет на работу менеджера с какой-то перспективой, как правило, особенно если это на первоначальном этапе, если этот бизнес еще не развит, находится на стадии его организации, развития, как правило, собственник предполагает, что он будет получать вот такие доходы от этого бизнеса, ну, ему бы хотелось бы так, что вот сегодня для того, что бы развить этот бизнес он готов привлечь хорошего менеджера, готов пообещать ему все что угодно, понимая, что он профессионал, и у него уже был положительный опыт с хорошими результатами, с хорошими рекомендациями, он готов его привлечь, понимая, может быть, что он даже более профессионал в своем деле, чем собственник, и такое тоже часто бывает, но при этом для него эта некая такая перспектива: вот сейчас ему плачу вот столько и какой-то мифический % от мифической прибыли, ну конкретный % от прибыли, которая когда-то будет.

Илья Завитновский: Которой нет сейчас.

Елена Филиппова: Да, которой, может быть, сейчас в таком объеме нет. В абсолютных величинах это пока не понятно, и как только бизнес начинает развиваться, проходит какое-то время, собственник начинает получать какую-то отдачу, хорошая динамика развития идет, потоки финансовые увеличиваются, естественно, собственник понимает, что за это должен платить своему менеджеру, и когда он начинает подсчет того, что начинает зарабатывать менеджер, очень многие собственники на этой стадии сдуваются. Думают: ничего себе, мой менеджер получает сейчас такие деньги, но вроде бы ничего такого не делает, это же я все придумал, он вроде, да, я его нанял, да, он управляет процессом, но я стратег, я здесь главный, это все мое. И вот этот вопрос, когда это действительно перерастает в достаточно значительные суммы, очень часто на этой стадии происходит конфликт между собственником и наемным топ-менеджером. Как только менеджер чувствует, что собственник уже не готов исполнять свои обещания, он очень часто начинает пересмотр: да, мы, конечно, договаривались с тобой на 5%, но вот знаешь, я думаю, что 3% - это нормально, никто же не думал, что это будут вот такие деньги. А то, что благодаря работе менеджера он получает такие дивиденды, имеет возможность развивать эту компанию, он об этом уже не думает, и именно с такими примерами я сталкивалась на практике, не сама лично в качестве менеджера или собственника, а вот именно такие примеры были. Вот в этот момент происходит, достаточно хорошая, динамичного роста компания. Хотя, вот странно: компания развивается, наоборот, нужно еще больше стимулировать этого менеджера, что бы он не ушел, потому что не факт, что если уйдет этот менеджер, что бизнес пойдет точно так же динамично развиваться. Есть вещи, которые не всегда поддаются логике, особенно это решения собственников.

Илья Завитновский: А вот скажите, вы себя как-то по-разному ощущали в роли собственника и сейчас директора, то есть, есть ли разница?

Елена Филиппова: Есть, принципиальная разница есть. Когда я выступала в роли собственника, для меня было очень важно, что, я сейчас понимаю, может быть, некую ошибку, то есть, недостаток, наверное, полномочий, адекватность полномочий и требований директора, здесь очень важный момент. А, на мой взгляд, я хотела получать от человека больше результатов и больше с него требовала, нежели давала ему полномочий, при этом я боялась, что я как собственник построила бизнес, он был стабильным, до какой-то поры я понимала: да все наладилось, пришла пора, привлечь со стороны наемного менеджера. И тут же возникла проблема: не станет ли хуже, пожалуй, я ему буду поручать делать конкретно вот это, но при этом, он не должен трогать персонал, не должен тратить больше лимитированной суммы в месяц, поэтому я ему подписываю ежемесячный бюджет, а еще он не должен делать того-то, того-то, того-то. Очень много ограничений и неадекватные к этим требования, то есть, я бы хотела такой результат, а почему у тебя такой. А он говорит: это потому, что я не могу уволить того-то человека, он меня не устраивает, потому что мне свыше не разрешают это сделать, соответственно, требовать с такого директора что-то, это, по меньшей мере, очень глупо, сели его ограничить таким образом по многим вопросам. С точки рения менеджера, я теперь понимаю, что, если собственник требует определенных результатов – максимум полномочий, опять же вопрос доверия, если он доверяет этому человеку. Я больше, чем уверенна, что на тот момент я этим людям не доверяла, вот на 100% я не могла доверить им это бизнес, потому что я боялась, что что-то покоситься, станет хуже. Сейчас я понимаю с точки зрения уже менеджера, что если полномочия достаточно серьезно ограничивает собственник то, очень сложно ожидать каких-то супер результатов, и нести ответственность за те решения, которые принимает собственник - это ошибка, менеджер не может нести ответственность за те решения, которые принимает собственник. Так как всегда будет ссылка, что это не я виноват, что так плохо стало, это виноват собственник, потому что он мне сказал так делать, хотя стратегически собственник, может быть, был прав, а менеджер не смог это реализовать правильно. Но подоплека в подсознании менеджера: он снимает с себя этим самым ответственность, и собственник это должен понимать. Как только он менеджеру говорит: я тебя ограничиваю здесь, менеджер: раз он меня здесь ограничил, значит, здесь я больше не несу ответственность, конкретно за вот это. А почему? А потому что вы мне тогда сказали. А почему? А потому что вы мне тогда не разрешили, а сейчас у меня бы было все прекрасно. А вот когда говорят уже директору, что у тебя есть все полномочия, в разумных пределах, согласовывая суммы, если ты собираешься их куда-то инвестировать, либо потратить, или ты собираешься развить какие-то новые направления в рамках этого бизнеса. То есть, ты можешь выбрать сам стратегию, по которой ты будешь развивать бизнес, составляй бизнес план – и никто не будет особенно вникать в детали, главное чтобы стратегии совпадали у собственника и топ-менеджера. Когда топ-менеджер понимает, что у него есть все полномочия, что он не ограничен на сегодняшний день в финансах для развития, что он принимает решения сам, вот тогда он чувствует себя совсем по-другому. Он чувствует себя намного ответственней, нежели когда ему говорят, что делать, так как отчет за результат будет уже совсем другим: либо ты справился, либо ты не справился. Если ты не справился то, потому что ты сам где-то плохо сработал, просчитался, пошел на излишние какие-то риски. А если я справился то, я молодец, и для собственника, соответственно, степень доверия и лояльности к этому менеджеру, конечно, повышается.

Илья Завитновский: Должны ли оставаться за собственником какие-то рычаги управления?

Елена Филиппова: Однозначно.

И А какие вот в этой ситуации?

Елена Филиппова: С моей точки зрения, это контроль финансовых потоков. То есть, если собственник дает все полномочия менеджеру, я бы оставляла финансы, либо оставила финансовым директора какого-то своего человека. Потому что это разные вещи, один человек, профессионал и человек, которому я доверяю, должен отвечать за ту часть, которая самая проблемная, наверное, в любой компании, то есть, это контроль за финансовыми потоками. Если я понимаю, что у меня бизнес был стабильным, я получала определенные суммы в месяц, и понимаю, что они начинают снижаться, либо что-то начинает происходить, да, я уже имею право, наверное, вмешаться. Потому что я понимаю, что это в итоге может привести, неверное решение, к потере бизнеса из-за неправильного руководства компании.

Илья Завитновский: Это должно быть как-то прозрачно или это должно быть не гласно?

Елена Филиппова: Это должно быть прозрачно. То есть топ-менеджер должен понимать, что у него твориться с финансовой точки зрения, но при этом, он должен понимать, что есть человек, который его контролирует, может быть не его, а он контролирует вообще процесс, как он с точки зрения финансов, что бы в нужный момент, можно было

Илья Завитновский: А разве это не является, в каком-то смысле, ограничением его, что он может сослаться, что

Елена Филиппова: Здесь имеется в виду, не в плане того, что ограничивать его во всем. То есть, он говорит, что мне надо купить стул, а ему говорят: нет, я финансовый директор, я не разрешаю покупать стул, речь не об этом идет, просто вопрос именно такого, даже стороннего контроля за происходящим. То есть, если все идет достаточно нормально, гладко, стабильно, присутствует запланированный рост то, смысла вмешиваться в это я никакого не вижу. Но если контролировать какие-то (реперные?18:30) точки, может быть даже не раз в месяц, может быть, раз в квартал, раз в пол года. То есть, человек не будет ограничивать его во всем, да, согласование каких-то больших инвестиций – однозначно, да. Потому что риски в данном случае несет собственник, а не топ-менеджер.

Илья Завитновский: А вот есть такой вот инструмент: ревизионная комиссия, или отдел внутреннего аудита, может он работать и не финдиректором, а

Елена Филиппова: Вполне, это может быть представители от собственника. И с таким мы тоже сталкивались, человек, который в разрезе всей работы, всего процесса может присмотреть

Илья Завитновский: не только финансы.

Елена Филиппова: Да, не только финансы, совершенно верно. То есть, человек, который, не вмешиваясь в сам процесс, может его грамотно анализировать. И более того, я считаю, что это нужно делать в компаниях, где

Илья Завитновский: И такой инструмент начинают сейчас использовать все более активно, как совет директоров, надзорно-контралирующий.

Елена Филиппова: Да, но здесь и имеется в виду, если компания достаточно крупная, либо больше средней то, если это не один акционер, а их несколько то, почему нет. На практике это достаточно широко используется, то есть, акционеры в качестве своих представителей в совет директоров формируют из достаточно компетентных людей, возможно в разных отраслях: кто-то в финансах, кто-то в кадрах, кто-то в юриспруденции, кто-то в бухгалтерии и так далее, так же и сами акционеры зачастую являются участниками совета директоров. Абсолютно нормальный рычаг для контроля компании и ситуации, которая в ней происходит. У них должны быть определены полномочия для наемного менеджера, что бы он не ссылался на то, что это потому, что совет директоров проголосовал и решил сделать вот так, я-то думал, что надо делать по-другому, у вас все плохо, потому что ваш совет директоров вмешался. Нужно понимать ту степень, ту грань, когда вопрос нужно выносить на обсуждение совета директоров, и где действительно должен принимать решение не менеджер, а люди, представляющие интересы акционера напрямую, либо они сами являются этими акционерами. Потому что это их деньги, только по одной причине и рисковать ими или нет – решать только им.

Илья Завитновский: И вот какой из этих инструментов, можно их как-то сравнить: финансовый директор, отдел внутреннего аудита и ревизионные комиссии, схожие вещи, совет директоров, как наблюдательный орган, все должно быть как-то вместе? Я просто слышал от некоторых руководителей, собственников, что инструментов достаточно много, но какой из них выбрать?

Елена Филиппова: Дело в том, что это зависит от масштаба компании. Если компания очень большая то, понятно, что один какой-то представитель, один финансовый директор ситуацию уже не спасет, в случае чего он не сможет проследить, сложно будет контролировать одному человеку, тогда это уже некий комплекс людей, в данном случае совет директоров, которые помимо того, что они компетентны в этих вопросах, они действующие руководители, они практикующие руководители, не просто акционеры, помимо того, что они могут принять правильное решение, они могут на любом этапе понимать, когда что-то происходит не то и своевременно урегулировать, донести до сведения собственников, акционеров, предложить варианты решений проблем. То тесть их задача заключается не просто в том, что сказать: да, это делать не нужно, или вот там случилось вот это, констатация факта, донести эту информацию до собственника. А собственник что при этом должен делать, сам решить, для чего ему тогда содержать совет директоров. Совет директоров является тем органом, который помимо выявления своевременного проблемы, он еще знает, как ее решить, и дает правильные комментарии, что делать при этом менеджеру, директору в данном случае.

Илья Завитновский: Как вы считаете, собственник должен заниматься стратегией развития компании, определять ее, или это работа самого топ-менеджера, понять, куда двигаться, он лидер, он должен это понимать.

Елена Филиппова: Конечно, да. Мне кажется, изначально собственник, в принципе, должен выступать как стратег. Это его бизнес и он понимает, в каком направлении он должен его развивать. Собственник понимает, чаще всего, хороший, нормальный собственник, адекватный, он понимает, что у него есть определенная цель. У одного собственника это развитие какой-нибудь сети в Петербурге, вот он поставил себе такую задачу и начал развивать свой бизнес. У него стоит цель, он нанимает наемного менеджера, который, потом как выясняется, думал, менеджер думал, не собственник, что сейчас надо развивать в Петербурге, потом еще в Москве, и вообще, выйдут в регионы. И когда нет понимания между собственником и менеджером, здесь может возникнуть конфликт, потому что, как не странно, не все собственники планируют бесконечно развивать свой бизнес. Есть собственники, которым достаточно стабильных потоков, стабильной прибыли.

Илья Завитновский: Которые не хотят рисковать.

Елена Филиппова: Да, они не хотят, и тогда он изначально должен сказать менеджеру о своих планах, обязательно, что бы менеджер понимал, что это будет мой потолок, вот мы сегодня развиваемся в Петербурге и все, мы не выходим в регионы. Поэтому менеджер, умный, начинает просчитывать, сколько мы максимум можем сделать здесь магазинов, ну 30, больше уже будет не оптимально для этого города. То тесть, с 30 магазинов при хорошем раскладе в такое-то время будет идти такой-то стабильный поток, соответственно, мы понимаем ту степень ограничения для менеджера, и менеджер, который соглашается на это, он понимает, что он готов согласиться с собственником и развивать сетку только в Петербурге, добиться какого-то результата и сделать так, что бы все работало стабильно. И вариант второй, когда собственник понимает, что ему не нужно развиваться, а менеджер говорит: да вы что, зачем, давайте дальше, мы же открыли уже 30, у нас все так успешно, давайте еще в Москве, неинтересно, а собственник говорит: нет, я не готов. С одной стороны, может быть, он будет и прав: может быть стабильность лучше, чем те риски. Не факт, что получится так же, как здесь. Это другой регион, а как ты собираешься контролировать, это уже будет сложнее, нужно вложить деньги, нужны инвестиции, инвестиции в людей, в недвижимость, все что угодно, все это крупные деньги. Не каждый собственник готов все начать заново, и естественно, когда интересы перестают совпадать в плане какой-то конечной цели, начинается конфликт, менеджер либо уходит в более перспективную компанию, где ему кажется, что у него будет больше объема, больше перспектива, либо может, убеждает собственника, в конце концов, что это нужно делать. Я это к тому говорю, что изначально собственник, нанимая на работу менеджера, должен ставить перед ним задачу, вот он главный стратег, и он ставит ему задачу, что мы планируем развиваться вот таким образом, или я хочу, что бы моя компания была самой крупной, или я хочу, что бы моя компания стала международной. То есть он ставит задачу, менеджер на более мелком уровне может что-то предлагать собственнику: давайте направление дополнительное откроем, давайте отдел по допуслугам сделаем или смежный какой-то бизнес, да ему никто не запрещает, ему не возбраняется подавать идеи, но вот определение это однозначно, мне кажется, должен делать собственник.

Илья Завитновский: От одного директора крупного холдинга я слышал, что для предприятия, крепко стоящего на ногах, нужен не текущий управленец, который достигнет той цели, которую поставил собственник, а некий лидер компании, который сам по себе харизматичен, внутри себя ищет эту стратегию и который сам определяет эту стратегию, а директор является лишь акционером, который получает норму прибыли, он ставит перед ним задачу по норме прибыли, но стратегия – это дело директора, топ-менеджера, конечно, он должен ему доверять, но на самом деле, это его работа. От нескольких человек слышал из крупных компаний, что именно такого топ-менеджера не хотят видеть на должности директора, а не текущего управленца, поскольку именно это даст некий рывок компании, некий эффект.

Елена Филиппова: Я согласна, здесь просто разные уровни компаний. Когда человек такой лидер, как вы говорите, он уже претендует на нечто большее, то есть такому человеку будет интересно развивать ваш бизнес и предлагать вам это сделать, и, главное, в хорошем исполнении, с хорошим результатом, и действительно, будет таким лидером, который будет тянуть за собой весь паровоз, он, как минимум, должен быть соакционером этого предприятия. Находится просто на позиции топ-менеджера, я не думаю, что ему будет интересно для кого-то развивать, и таких случаев сколько угодно, когда действительно ярко выражены такие директора, лидеры, прогрессивно мыслящие, очень современные, они действительно развивают бизнес, понимая, что я это делаю, потому что мне интересно, потому что я самовыражаюсь, самореализуюсь. Но при этом, они понимают, что делают это для кого-то, как правило, на уровне собственника нужно своевременно предложить либо стать сособственником этого бизнеса для того, что бы у него была нормальная мотивация, потому что со временем, когда он понимает, что он смог развить этот бизнес кому-то, почему он не может развить его себе? Такая мысль однозначно будет закрадываться в его подсознание. Поэтому, если акционер готов предложить ему нечто большее, чем просто позиция менеджера, которую будет развивать, тогда, однозначно, вы правы.

Илья Завитновский: В какой момент стоит собственнику думать о том, что надо вводить в акционерный капитал, такое серьезное решение, которое боязно принять всегда.

Елена Филиппова: Как только он понимает, что наемный менеджер показывает хорошие результаты, как только он видит результат его деятельности. То есть, он понимает, что у него хорошая, положительная динамика, он уже с ним сработался, он понимает, что сработался с коллективом, либо привел какую-то другую команду, по каким-то финансовым параметрам он понимает, что компания развивается, что директор выполняет все свои обязательства, у него действительно есть огромное желание работать с таким человеком, он ему доверяет и директор оправдывает ожидания собственника. И тогда у собственника уже другая боязнь потерять этого топ-менеджера, потому что с его уходом уйдет команда, боязнь, что бизнес может развалиться, поэтому акционер пытается его нормально замативировать. Одна из таких мотиваций – это введение его в состав акционеров, к примеру.

Илья Завитновский: Некоторые из собственников, с которыми я общался, говорят: почему вводить в состав акционеров, это же на всю жизнь, ничего не изменишь, а редко люди всю жизнь проходят вместе по одной дорожке, в бизнесе тем более, там все жестче.

Елена Филиппова: А когда он имеет просто соакционера, он так не думает, что с этим соакционером будет 100 лет вместе решать все вопросы, принимать какие-то решения

Илья Завитновский: Еще третий человек появится, сложнее на треть будет. Почему не дать просто опцион (акцион), заработал деньги

Елена Филиппова: Ну да, либо так.

Илья Завитновский: И вообще, ни в коем случае нельзя вводить в акционерный капитал, с другой стороны, есть точка зрения, что если человек не является хозяином то, внутренней мотивации не на оперативный результат, а на долгосрочное, устойчивое развитие, ее не будет.

Елена Филиппова: Совершенно верно. Потому что менеджеру выгоднее заработать сегодня, сейчас и побольше, максимум того, что можно сделать, потому что он не знает, где он окажется завтра. Может завтра его попросят уйти, если никаких нет при этом обязательств. А собственник может себе позволить вкладывать деньги, инвестировать в какие-то именно долгосрочные проекты, понимая, что сейчас он капитализирует свои средства, а через 10-15 лет будет получать некую отдачу, у менеджера такого интереса нет, если он не входит в состав акционеров. Конфликт цели получается, преследуют разные цели.

Илья Завитновский: Неизбежный внутренний конфликт, который всегда есть.

Елена Филиппова: Да, совершенно верно. Я вижу смысл в том, что бы вводить наемного менеджера в состав акционеров. Пусть это не будет 20%, пусть это будет 5%, но они будут его, он железно будет понимать, что он участник этого процесса. Это некие гарантии ему дает, потому что это можно прописать в уставе. А то, что собственник ему обещает, и может быть, даже ему платит то, что обещал, мало кто прописывает в контрактах. Менеджер имеет некие риски.

Илья Завитновский: Получается, менеджер еще огромные финансовые решения на себя берет, а его права нигде не прописаны, поскольку трудовой договор весьма формален.

Елена Филиппова: Еще и с формальной зарплатой, как во многих фирмах.

Илья Завитновский: Такого топ-менеджера, его рационально растить внутри компании или эффективно нанимать со стороны, какая практика по вашему опыту. То есть, что лучше придти в крупнейшее кадровое агентство в городе и сказать: мне нужен топ-менеджер с такими параметрами, вот завтра предоставьте, или это долгая работа, 3-5 лет, по выращиванию такого человека из своего бизнеса? И дает ли это гарантии?

Елена Филиппова: Вы знаете, есть разные подходы, и здесь это зависит от конкретной ситуации, от стадии развития, в которой находится фирма. Для начинающей компании проще всего взять наемного менеджера, для компании, которая уже долго существует, которая развита и достаточно много уже среднего звена персонала, достойных сотрудников, которые знают все в этой компании, они проработали уже 5 лет в этой компании.

Илья Завитновский: Уже не за деньги работают.

Елена Филиппова: Да, они уже даже замотивированны немножко по-другому, может быть, они фанаты своего дела просто, и появляется такая потребность сменить, один директор уходит, тогда встает вопрос у собственника либо я кого-то дальше повышаю, какого-то толкового менеджера, либо я беру со стороны. И то и другое имеют свои плюсы и минусы: привлеченный человек со стороны по-новому будет смотреть на компанию, и, может быть, замыленный взгляд сотрудников и собственника, он тоже может не очень хорошо сказываться на развитии. Человек, который приходит со стороны, он может внести какие-то такие коррективы, либо удобно реструктореризировать компанию под себя, может привлечет новых людей. То есть, новые веяния от человека со стороны, они, несомненно, могут оказаться большим плюсом для компании, но, в то же время, есть риск, что уже сложившийся коллектив этого человека не воспримет, и если не весь разбежится то, какая-то часть может уйти за старым менеджером или просто уйти с работы, поэтому этот переход может быть сложным в связи с приглашением нового менеджера. Второе, менеджер среднего звена переходит в топ-менеджеры, есть вероятность, что, скорее всего, на его уровне от его принятия решения зависело многое, какое-то влияние оказывал, но принимать решение уже на уровне директора, это совсем иное, чем на уровне среднего звена, степень ответственности намного выше, и не все люди могут реально рассчитать свои силы. Иногда им кажется, ну, что там такого, что там делает мой руководитель - ничего не делает, мы все за него делаем. Не всегда рассчитывает силы этого человека собственник и сам человек не всегда рассчитывает свои силы, та надежда, которую возлагает собственник на человека, который, он думает, станет хорошим директором.

Илья Завитновский: Хороший коммерческий директор, почему бы не станет хорошим генеральным.

Елена Филиппова: Да, почему бы и нет. Непонимание того, почему так произошло, может явиться неким тормозом в развитии компании, когда директор думает, что он был хорош как коммерческий или как финансовый директор, он просто был в этом ас и, наверное, это было его место, а сейчас, амбиции это, наверное, хорошо и стремление к постоянному профессиональному росту, но при этом, он понимает, что не его это.

Илья Завитновский: Чувство внутренней осознанности, и у собственника своего пути, и у

Елена Филиппова: Может, какая-то внутренняя интуиция даже, если собственник достаточно близко находится к своей компании, либо представитель, который действительно знает людей и знает, что человек реально способен справиться и принять на себя такую ответственность, тогда да, я этого человека ставлю, повышаю в должности, то есть, можно сказать, что это риск равноценный, как риск – взять своего человека и повысить, так и со стороны. Здесь это уже зависит больше от интуиции собственника и его позиции, потому что некоторые собственники стоят только на позиции, что нужно выращивать свои кадры, привлеченный менеджер со стороны будет всегда стоить гораздо дороже, нежели взрастить своего, то, что я всегда своим платить буду не так много, как специалисту, который придет и скажет: я великий специалист и буду работать только за такую сумму. Даже с этой точки зрения некоторые собственники стараются не привлекать со стороны, при этом, они мотивируют для себя это успокоение: я это делаю не потому, что я хочу сэкономить финансы, а потому что я вижу, что человек хорошо работает, и я должен каким-то образом его поощрить. Иногда зарплату поднимают не значительно, повысился статус значительно и немножко зарплата, и человек воспрял: вот какие-то подвижки у меня, перспективы. То есть, в материальном плане собственник выигрывает от этого скорее, а профессиональный менеджер со стороны, он уже приходит, он ставит свои условия, а собственник вынужден на них соглашаться, если он действительно хочет, что бы этот человек у него работал. Переступить через свое я, понимая, что где-то, по крайней мере, сначала с ним могут не соглашаться: а у нас в компании, когда я там работал, было вот так, собственнику может захотеться сказать: ну, и оставался бы в своей компании, а у нас вот так.

Илья Завитновский: Последний вопрос. Мы говорили про три мотивации наемного директора: центральная – быть хозяином, ощущение того, что я хозяин этой компании, то есть, акционерный капитал – передам это внукам, деньги, то, что я сейчас возьму и власть, то, что я руковожу таким большим коллективом и именно по этому я здесь работаю. В последнем мало кто признается, о власти, как истинном мотиве, почему я столько на это инвестирую своих сил, свое время. И вот ваша точка зрения видите ли вы ваших коллег, вы в разных позициях или есть еще какая-то другая мотивация? Какая из них самая мощная, самая правильная? На что, соответственно, надо обращать внимание, продумать как главный инструмент мотивации?

Елена Филиппова: Мне кажется, и то и другое однозначно в большой мере присутствует у любого топ-менеджера. Что касается, каких-то дополнительных мотиваций

Илья Завитновский: Почему они должны …… каждую из названных вариантов, и по деньгам, и по власти

Елена Филиппова: По полномочиям, создается ощущение того, что я сам принимаю решения, я практически как собственник, только не владелец, то есть, я делаю то, что я считаю делать нужно, я это развиваю. Сложно, наверное, с ходу придумать что-то более значительное, чем эти два фактора.

Илья Завитновский: То есть, исчерпывается ли этим?

Елена Филиппова: Я не думаю, что этим исчерпывается, просто так с ходу сложно, может быть, возможность профессионального роста на перспективу, то есть, чем больше я росту, чем больше работаю в компании, я приношу хорошие результаты, я повышаю стоимость – это внутренний рост, это вложение капитала в себя, то есть, я работаю и моя стоимость повышается, я отработаю 5 лет, я при этом, имею полномочия, я либо соакционер, либо просто есть какая-то договоренность, от финансового результата я завишу и получаю дополнительные бонусы – это все хорошо. Но я понимаю, что если в дальнейшей перспективе я не вижу для себя реализации всех своих возможностей, я буду понимать, что как минимум, помимо этих 2 факторов на сегодняшний день, я просто с каждым днем дорожаю, если это действительно хороший менеджер. Может быть, это может еще являться фактором мотивации.

Илья Завитновский: Спасибо большое за обстоятельный рассказ, презентацию своего мнения