Елена, Добромыслова, Генеральный Директор БизнесЛинк Персонал, подбор и обучение персонала. Работает в этой сфере с 1998 года, Генеральный Директор с 2003 года. Среди постоянных клиентов BusinessLink Personnel в области подбора и обучения сотрудников: компания «Ford», RBI, «Volvo», «Балтийская Жемчужина» и многие другие.

Филипп Гузенюк: Мы сейчас готовимся к очередной встрече Клуба Директоров «Директор в войне за таланты». Насколько эта тема сейчас актуальна на Ваш взгляд?

Елена Добромыслова:

Я начинала работать в БизнесЛинк Персонал в 98 году. Был кризис - каждый день рулоны факсов по 300 кандидатов с совершенно замечательными данными и опытом, а мы не могли абсолютно ничего им предложить. Сейчас ситуация поменялась на противоположную. Тенденция последних двух-трех лет это переход от рынка компании к рынку кандидата.

Сейчас я спрашиваю клиента «Хорошо, Вам нужен высококвалифицированный специалист, а что Вы можете ему предложить? Почему человек должен пойти работать в Вашу компанию?» У некоторых руководителей подобный вопрос вызывает ступор – они не знают что ответить. «Вдумайтесь, Вам нужен Петя Иванов с пятилетним опытом работы в области продаж промышленного оборудования, у которого есть своя клиентская база. А почему Петя Иванов захочет работать в Вашей компании, почему он к Вам пойдет?» Руководители задумываются.

Очень часто генеральный директор, либо собственник бизнеса знает, чем компания хороша, в чем ее миссия, зачем она создавалась, чем его продукт выгодно отличается от продуктов конкурентов, а например, сотрудники отдела персонала не имеют ответов на эти вопросы. Но ведь зачастую именно линейные сотрудники отвечают за набор персонала, особенно, если мы говорим о крупных компаниях. В такой ситуации, компания не может транслировать свою культуру на рынок, и соответственно не всегда может создать привлекательный имидж для потенциальных кандидатов.

Компаний, где, помимо директора и топ-менеджеров миссия и ценности осознаются и разделяются основной массой сотрудников очень не много. Но там где это так, с набором сотрудников нет проблем - достаточно просто назвать компанию и кандидат скажет «Да, супер! Я хочу у них работать».

В вопросе привлекательности компании для потенциальных сотрудников сарафанное радио играет очень большую роль. Можно выкупить огромную рекламную площадь и написать «У нас прекрасная компания, замечательные люди и такие конкурентоспособные социальные пакеты!!!» - и о чем это будет говорить соискателям? …о том, что… …ну да, у них большой рекламный бюджет. Факт.

При этом есть компании, которые никогда не тратят много денег на рекламу, направленную на привлечение персонала, но потенциальные кандидаты с готовностью идут в такие компании.

Филипп Гузенюк: Это действительно работает? Насколько сильно сотрудники ориентируются на репутацию компании, при поиске работы?

Елена Добромыслова: На нее и ориентируются, и особенно это хорошо работает в узких сегментах. Возьмем банки, - достаточно закрытая отрасль, но мы просто с ними много работаем, поэтому я могу говорить. Мы делаем телефонный звонок потенциальному кандидату, говорим, что есть банковская вакансия, сообщаем название банка. После этого разговор может быть закончен: «Нет, в этот банк не пойду, на любую должность». У каждого профессионала, работающего в каком-то узком сегменте, всегда есть понимание, какие компании ему интересны, а в какие он ни за что не пойдет.

Очень многое также может зависеть и от личности директора по персоналу, особенно, если он имеет вес и генеральный директор ему доверяет и говорит: «строительство корпоративной культуры – это твоя задача». Но и в этой ситуации генеральный директор, его имидж, деловая репутация и, безусловно, личностные особенности будут играть большую роль.

Для примера, если это новая компания Олега Тинькова, то кого-то уже не будет интересовать, что за новый бизнес купил Олег. У него ведь много бизнесов было – сначала «Техношок», потом «Тинькофф», вот сейчас он купил банк. Но людям, которые его знают, не важно, какой именно бизнес он купил, им важно, что это бизнес Олега.

«Я знаю, чего я хочу, я знаю, зачем я это создавал и я об этом говорю» – вот что важно. И тут, конечно, что-то может теряться и искажаться, когда директор наемный, даже если он очень заинтересован в бизнесе. Наемному директору сложнее.

Основные тенденции последних лет следующие: 10 лет назад проблема была в технологиях – не было понятно, что такое маркетинг, как создать и продвинуть качественный продукт, как правильно выстроить финансы. А сейчас компании благодаря знанию руководителей и развитию рынка вышли на тот уровень, когда эти проблемы решаются. Сейчас, в общем, уже есть опыт, есть профессионалы, этому учат. Просто нужно уметь нанимать людей, которые обладают соответствующими знаниями и навыками, и в этих условиях вопросы создания команды и мотивации сотрудников выходят на первый план. Мало просто взять людей, которые знают, как управлять маркетингом или финансами - важно сделать так, чтобы они были тебе созвучны и действительно вкладывались в твой бизнес.

Филипп Гузенюк: Чего это изменение ситуации требует от генерального директора? Каким ему нужно быть сегодня, чтобы создать хорошую управленческую команду?

Елена Добромыслова: Тут все очень по-разному. Я много видела генеральных директоров и у каждого есть что-то свое. Ну, например, взять того же Олега Тинькова – это типаж харизматичного лидера, который может вести людей за собой, благодаря неистощимой энергии, драйву, личной симпатии сотрудников к нему… Доходит до смешного. В моей практике был такой случай: Я смотрю резюме кандидата. Человек ушел из компании, месяц проработал в другом месте, а потом вернулся назад. Я спрашиваю, в чем дело, а он говорит, что ему позвонил директор, и он на следующий день уже был на своем старом рабочем месте. То есть вот настолько руководитель может вести за собой, но таких людей единицы, и харизме сложно научиться, она, скорее, либо есть, либо нет.

Есть другой интересный тип руководителей - их можно назвать «профессионалы своего дела» - особенно часто они встречаются на заводах, в производственных или высокотехнологичных компаниях. Случается так, что такую компанию возглавляет человек, который прошел в ней все стадии от мастера до генерального директора. И все рабочие знают, что это не просто Иван Иванович, которого назначил владелец, а что это Иван Иванович, который когда-то был одним из них и самостоятельно прошел весь путь до генерального директора. И вот тогда настолько высоко доверие и уважение к профессионализму руководителя, что это тоже помогает объединять и направлять людей.

Нужно говорить с людьми, видеть, слышать, чувствовать. Сотрудники сами учат тебя руководить – важно быть с ними, говорить с ними, как можно чаще.

Как этому научиться? Это, скорее, вопрос к Савкину с Даниловой. Но вот, что лично я сделала сразу после того, как пошла в Институт Коучинга – я в первый раз с каждым сотрудником села и проговорила лично больше часа. Нет, мы постоянно общаемся – у нас есть совещания – то тех собираю, то этих и у нас дружный коллектив. Но вот тут я первый раз села и просто по-человечески поговорила с каждым человеком: «Вася, слушай, а как тебе вообще у нас? Тебе хорошо у нас работать? Может быть, тебе не хватает чего-то?» Сначала всем было достаточно непривычно, но сотрудники очень обрадовались, когда поняли, что можно говорить то, что думаешь. И это выразилось в существенном повышении эффективности работы – люди начали относиться к ней, как к своей. У них появилось стремление сделать больше, чем они должны просто в рамках должностной инструкции.

Разговаривать, доверять, слушать, чтобы услышать, задавать вопросы, которые человека могут интересовать, всегда спрашивать обратную связь. Это элементарные вещи, но их не всегда так просто сделать. Важно не бояться «слезть с пьедестала». Очень многие руководители думают, что если будут говорить с людьми откровенно, они потеряют свой авторитет. «Директору вообще не пристало вот так запанибрата разговаривать с простыми сотрудниками». Это не так! Ты такой же, как они, просто что-то ты знаешь лучше, и можешь направить людей, чтобы вместе идти к большим светлым целям.