HR и маркетинг: как довести отдельно взятую идею до отдельно взятого сотрудника reception ?
Анна Гуревич Например, у вас в организации занимаются профессионалы. У вас, как правило, все продавцы имеют техническое образование, все понимают, что такое трансформаторы и продают, соответственно, таким же людям. А вот, грубо говоря, вы решите заняться продажами услуг вашей Высшей школы экономики?
Татьяна Суева Образовательные услуги очень тяжело продать.
Анна Гуревич Я понимаю, что вы этого не сделаете. Но для меня, в идее продвижения совершенно не заложен этот этап обучения и внутренней продажи. С другой стороны (я очень много с этим сталкивалась) возникают ситуации, когда руководители других подразделений говорят: у нас вообще нет никаких бюджетов, т. к. все наши бюджеты съел отдел маркетинга, в который вбуханы все деньги на рекламу, отдачи от этого нет и т.д.
Почему маркетинг не может продать эту свою идею, как идею внутри компании? Ну вот опять маркетинг отделён от продажи пока это большая компания. Ну вот, наверное, тема, о которой хотелось бы поговорить. Вообще, с точки зрения HR -а посмотреть на маркетинг. Ваши мнения, комментарии.
Александра Радушинская - Действительно, вся эта идеология, которая на бренд навешана, к сожалению, не всегда разделяется нижним звеном.
Анна Гуревич Кстати, мы тут ещё вот с чем столкнулись: люкс сегмент, всё продумано, всё сделано, новый автодилерский салон, вся рекламная стратегия есть, всё сделано. А люди, которые непосредственно продают, чётко уверены в том, что они берут деньги ни за что, они не понимают, почему их продукт такой дорогой. Не верят в это, у них нет ощущения цены продукта.
Грубо говоря, я продаю номер в Астории, и я должна понимать, что он стоит 500 долларов. Но если я прихожу продавать его с ощущением, что вообще нужно быть глупым, чтобы это сделать - почему нельзя поспать в своей кровати съесть с утра свой бутерброд, не заплатив за это денег? То, извините, тот, кто это покупает, тот глуп.
Илья Завитновский Может, людям просто платят мало? Они в слишком другом социальном сегменте?
Александра Радушинская Нет, мне кажется, что эта проблема связана не с тем, что людям мало платят, а просто берут сотрудников с низкой мотивацией работать, студентов, которые на лето пришли.
Их сажают гостей встречать и что-то им давать. А ведь это действительно очень важно, это лицо компании. Если им что-то не так дали или сказали по телефону, то тщетны все усилия. Мне кажется, что эта проблема решается двумя путями: первый- это, конечно, обязательно тренинг персонала, а во-вторых, чтобы люди боялись того, что позвонит не клиент а позвонит их начальник, и если они скажут «ну», завтра работать здесь не будут. Мне кажется, это единственный вариант.
Александр Андреевич Мне кажется, что то, что вы сказали «нет ощущения цены продукта - это проблема не мотивации и не уровня, а, скорее всего, это проблема исключительно руководства. И проблема в том, что на самом деле, наверху точно так же люди и считают. Проблема в том, что на верху думают: на самом деле это того не стоит.
Либо топ-менеджеры в этом не уверены, либо они думают- главное впарить. Думаю, что все это идёт именно оттуда, чаще всего. Конечно, могут быть там проблемы, но я думаю, что если на уровне мотивации, то это тактические вещи. Мне кажется, такие ситуации отсюда вырастают.
Анна Гуревич Мы видели это как недостаток обучения. Обучение не заложено в маркетинг, и вторая проблема- проблема взаимодействия внутри компании. Т.е. маркетинговая стратегия сделана, шквал звонков, шквал продаж, а фирма к этому не подготовлена.
Александр Андреевич Ну конкретно да, я согласен, но это просто другая проблема. Не проблема внутренней уверенности в промо-персонале.
Анна Гуревич - как Евросеть: они задыхаются. Это как когда-то объясняли: бизнес опережает структуру. И для меня опять загадка: почему все гениальные маркетологи не понимают этого! Вот создайте структуру, а ведь структура это прежде всего персонал.
Валерий Федорович Малимонов - Важно понять, из какой области, откуда он подобран. Если он строитель, хороший сервис делает, здания строит. Маркетолог, если кто обращал внимание на маркетинг, он вознесёт маркетолога, между остальных, задвинет там где-то в первых руководителях наверно.
Анна Гуревич Проблема, конечно, в первых руководителях и среднем звене, что отношение к продукту не спускается вниз, что где-то тормозится на середине.
Александра Радушинская По крайней мере по практике консультирования компаний я сталкивалась несколько раз с такой странной ситуацией, когда служба маркетинга - это такая особая страна, которой не всегда доверяет первое лицо. Часто бывают такие вещи: «Ну вот напридумывали там маркетологи опять». Т.е. как - будто это какие-то такие особые люди, которые что-то такое придумывают непонятное, что вносит головную боль для всех. Ну напридумывали то, как будет рекламироваться продукт- это хорошо. Такие-то там плакаты, такой-то слоган.
Но когда речь идёт о том, что коммуникации пронизывает всю компанию сверху до низу - этот момент не очевиден абсолютно. И не все готовы воспринять, когда сейчас модно говорить, что брендинг это управление, это общая стратегия менеджмента. И нельзя её разделить- бренд отдельно, менеджмент отдельно. Потому что это вещи сросшиеся абсолютно.
И только тогда, когда они на самом деле сросшиеся, тогда система работает, а если это притянуто за уши кем-то, придумано извне, тогда – нет. Но в этом и вопрос, что мы к таким отношениям не созрели. У нас по-прежнему руководители из одного теста, а маркетинг взяли, потому что надо. Но бренд отдельно, компания отдельно.
Светлана Юрьевна - А можете привести пример, где это позитивно сделано, видели?
Александра Радушинская - Могу. Может быть не идеально, но близко к тому. Но компания вкладывает огромные деньги - это Икеа та же самая.
Анна Гуревич - хотите расскажу про Икею?
Светлана Юрьевна - Да, интересно.
Анна Гуревич - Это наши клиенты. У них другая проблема. Они живут шведскими законами. У них отдано на поставщиков, на внешних провайдеров сборка мебели и доставка. И количество жалоб, которые есть на доставку и сборку перекрыло уже все допустимые нормы. Они меняют этих поставщиков, они пытаются с ними что-то с ними делать, но мы, к сожалению, покупая в Икее: (там есть безумное количество тренингов- « help to Anna »- как вот Анна пришла в магазин, ей надо помочь, надо собрать). Т.е. да, всё, что Икеа, это супер, но как только мебель из Икеи перешла в другие руки…
Я уже, когда последний раз везли мебель в офис, звонила им и злилась. Партнеры говорят: «Что ты нервничаешь- мне уже в третий раз ножку от дивана везут. Я купил новый диван, и вот уже третью неделю динамят. Привезли ножку, но не ту». Т.е. опять, вот продумано всё, но не выстроена работа с этими поставщиками.
Илья Завитновский - А позитив в чем?
Александра Радушинская - А позитив в том, что у них каждый уборщик знает, т. е. им настолько прокомпостировали мозг, что он уже мыслит через категории. Он понимает, что это шведское качество. И чтобы это всё в таком искусственно надутом мыльном пузыре, но он проработан до мельчайших подробностей. Бренд Икеа это не просто слоган, он действительно очень сильно проработан. Внутри самой Икеи они действительно знают, что продают.
Татьяна Суева - Это то, что называется персептивное управление, т .е. соучастие любого звена в конечной цели.
Анна Гуревич - Да, как в Пулково сделали, что каждая уборщица прошла курс « yes , I can ».
Татьяна Суева - каждый знает миссию, к которой стремится.
Анна Гуревич - Там они их проучили до конца
Александра Радушинская - Зато они проваливаются на внешних звеньях.
Илья Завитновский - Но это же крупные компании, транснациональные холдинги. А есть ведь мнение, что среднем российском бизнесе такую долговременную стратегию просто по финансам компания не может себе позволить.
Анна Гуревич Сделайте чуть меньше рекламный бюджет и чуть больше бюджет обучения. Вот ВТБ на чём полетело: их ребрендинг полетел на том, что вот они сделали все, но в офисах не хватало стульев. И люди, которые пришли в эти офисы, ушли.
Мы знаем, что такой клиент больше в этот ВТБ не зайдёт никогда. Это опять же маркетинговая стратегия. Когда вы это продумывали, вы должны были просчитать сколько к вам придёт людей. И притом, я уверена, что эти стулья стоят намного дешевле, чем то, что они вложили. 4 млрд. стоил МТС ребрендинг. И он провальный, потому что люди не знали новые продукты и не могли ответить на вопрос. И среднее время ожидания клиента 15 мин на линии!
Татьяна Суева - О, нет, гораздо больше, если ещё попадешь.
Анна Гуревич - HR -кая составляющая не просчитывается. Вот сколько я ни видела всяких там маркетинговых стратегий, маркетинговых планов, я ни разу не видела там куска по внутреннему маркетингу. Чтобы объяснили нашим сотрудникам, для чего мы это делаем.
Александра Радушинская Я знаю компании, где этот кусок- огромный, и компании богатеют.
Валерий Федорович - В одном компании обычных продавцов считают маркетологами, в одной компании маркетинг занимается только стратегическими мероприятиями. В зависимости от уровня компании. Чем должен заниматься маркетолог? Вот в чем вопрос- маркетолог, которого приведешь, он будет заниматься внутренним маркетингом?
Анна Гуревич - А брать некого.
Валерий Фёдорович - нет, не все знают, что есть ещё внутренний маркетинг. Просто не обращают внимание. Большие компании это выстояли, а наши российские компании…
Анна Гуревич - Что брать BAD , GTI ? Я сама работала на GTI сколько лет. На любой вопрос ты получаешь ежедневный book , ты его открываешь, плюёшь на него, говоришь какие они все в Женеве дураки, закрываешь и делаешь всё по-своему. Но тебе хоть есть куда плюнуть.
Т.е. на любой вопрос у тебя есть инструкция. У тебя сидит в Женеве начальник. Там начальник и бесконечные ресурсы. Там всё это продумано. Когда я рассказываю, как мы там делали оценку персонала, сколько на это было задействовано сил и т.д. даже каким-то российским крупным компаниям, им даже не представить такое, что и как там. При этом подумайте о том, сколько стоит сигарета? Ведь это сено, завернутое в бумагу, а не трансформатор, который то работает, то не работает. Себестоимость мизерная.
Александра Радушинская Вообще, этот вопрос не только к сигарете относится. У меня есть опыт небольшой преподавательский. И я спрашивала студентов, сколько стоит кг жвачки. Жвачка- дешёвый продукт или дорогой? Если вы умножить эти 12 грамм на цену пачки, получится, что никакая черная икра там и рядом не стояла. Себестоимость того же алкоголя и массы всего, что мы привыкли покупать, оказывается шокирующее маленькой. И возникает вопрос- а всё стальное?
Анна Гуревич - И в сигаретах нет сервиса. Их продал, прокурил… А у вас ещё есть составляющая сервиса, к примеру. Т.е. вы поставили свою подстанцию, она не работает, вам начинают звонить, вы начинаете выяснять это они там не правильно работают или подстанция плохая. Это ведь тоже сервисное обслуживание, тоже огромная составляющая.
Те же автодилеры- у них же 80% доходности - это сервисное обслуживание, а они никак не могут привести его в порядок.
Юлия Сахарова Еще добавлю, что есть ещё не только внешний, но и внутренний брендинг, т.е. работа с внутренним коллективом: как вносить инструкции, что такое корпоративный дух и как он делается.
Илья Завитновский - Есть технология, как построить внутренний маркетинг. Это технологическая штука, или это на уровне великого сознания руководителя, что он сам понимает ценность того автомобиля, который продаётся и сервиса и бренда, что это стоит тех денег? Или это технологическая вещь?
Анна Гуревич Я считаю, что когда ты это осознал и понял, что надо что-то делать, ты воспринимаешь это как технологию. Технологии-то на самом деле все очень похожи: внутренние, внешние, HR , ребрендинг. Набор инструментов тот же. Но когда ты наконец понял, что твой первый клиент - это твой сотрудник. Если одно подразделение хамит другому, они не будут продавать. Это первая поняла Евроеть. Так как у них там уже были драки в бухгалтерии. Потому что огромная развивающаяся компания, в которой структура не успевала за бизнесом. Есть реклама, есть подрядчики, есть аренда - надо, чтобы оплачивали счета. Счетов очень много, звонит такой зануда, как я, директор по персоналу- «где мои деньги?» Я могу позвонить 15 раз в день: «они должны были быть вчера, мы ничего не будем делать»
Илья Завитновский - А всё это время другие звонят.
Анна Гуревич - Конечно. И она с эти счетом просто так села к бухгалтеру на стол и сказала: «Плати!». Понимаете, а там ещё кто-то ждёт у двери. Т.е. вот так вот принимаются решения.
Илья Завитновский И как они справились с этим, интересно?
Юлия Сахарова - В Интернете многие письма Чичваркина. И это многое говорит о его внутреннем корпоративном стиле. Люди понимают, куда и на что они идут. Все, когда выходят из компании, разделяются на две группы: кто-то говорит, что никогда, а кто-то- мы, такие, как Чечеваркин, мы им пасть порвем , мы желтая компания, хотя логотип на коленках был придуман, цвет с потолка взят.
Анна Гуревич - Ну это внутренний маркетинг, он заразил всех.
Юлия Сахарова - когда я прочитала первую часть книжки Чичваркина - я была восхищена, потом меня стало смущать и я очень грустно её закончила.
Анна Гуревич - ну он непрестанно говорит (я с ним общалась) : «у нас бизнес просчитан до 2008 года, мы не знаем, что будет дальше, мы не делаем никаких капвложений, потому что наша задача получить прибыль». Они открывали сто точек в день. У них нет ни одной прописанной бумажки в компании, потому что иначе, если всё прописано, гибкости не может быть. И при том у них внутренний маркетинг - это куча креатива.
Он набрал таких людей, которые креативны. У них там, например, было так, что каждый из менеджеров выходил в какую-то точку и продавал. Потому что ты встал за кассу и понял все проблемы: касса не работает, телефона не видно, кондиционера нет. Дальше точка давала 10 тысяч выручку в день. Точка убыточная. Её не закрыли. Туда поставили отдел обучения. И выручка стала 160.
Юлия Сахарова - Харизма руководителя, личный пример… там вообще было супер. Наташа продала телефон, в гостином дворе её поставили на точку. Покупатель выходит с коробкой, и она садится в свой лексус. Он такой: «Ого!» И она отвечает: «Вот так у нас в Евросети все продавцы!» А покупатель там выпендривался… И, кроме того, у них технология такая: они никогда не обращаются в агенства, выращивают только своих. И поэтому каждый знает: я пришел продавцом и я вырасту в этом проекте с самого начала. Поэтому за две недели обучающего процесса помогают людям войти. Они смотрят на личный потенциал, на лидерский. Есть - мы научим. Через каждые два года они меняются должностями.
Анна Гуревич - Да, мы делали с Батом вместе эту оценку. Это безумно интересно в Евросети. Там такой рост, потому что они на это ставят. А я вчера учила одну замечательную компанию - какой внутренний маркетинг? Там сидят директора ,им нельзя ….
В основном все обсуждали как хорошо было жить при советской власти. Уже ко второму дню я не выдержала и сказала: «Слушайте, а про очереди давайте вспомним». Предприятие безумно старое. Понятно, маркетинг новый, бугалтерия новая.
Татьяна Суева - Зашоренные?
Анна Гуревич - Абсолютно. Вот спрашиваешь, какой у них там стаж- 33 года,25 лет. И такая просто ненависть к молодым кадрам. А молодые, конечно, так себя ведут, что эту ненависть ещё больше провоцируют, объясняя это тем что те уже вообще…
Александра Радушинская Я когда училась на 4-ом курсе в ФИНЭКе, первым моим местом работы был банк. И когда я поступала в ФИНЭК, я была медалисткой, всякие конкурсы, 38 человек на место, ну конец света. Но мой начальник отдела, он тоже был из таких. А те, кто был выше этажами, они 30 лет в госбанке, абсолютно другие люди. А в ФИНЭК шли тогда другие люди, это был институт для троечников, престижными были другие вузы. Но я понимала, что опыта-то у них не больше, т. к. другая система была. И в ней есть правила игры. И мы - новые люди, пришли в эти новые правила игры и с ними срослись, и нормально. И при этом я вижу эту инертную массу огромную и ничего мне с ними не сделать.
Поначалу мне это казалось непреодолимой проблемой. Но потом прошло лет пять, и всё изменилось, теперь они почетные пенсионеры. Всё изменилось - изменилась отрасль и изменились люди, которые в неё пришли, и изменились правила игры. Мне кажется, что это естественный процесс, от которого никуда не деться. Потому что и новые технари, они тоже сейчас уже другие. Потому что в технические вузы компании начали вкладывать и выращивать совершенно другое поколение.
Анна Гуревич - Это роль HR -а
Юлия Сахарова Я как раз хочу поговорить о том, что HR делает маркетинг на примере коллеги: «Я директор по маркетингу, я прохожу мимо того места, где сотрудники все пьют кофе и чай и вижу, что там то ли какой-то кофе не тот, то ли одинаковые сушки лежали». Потом она спросила у коллектива: «Вам нравятся эти сушки? Они говорят: «Нет, они всем уже надоели!». «А что бы вы хотели?» - «А мы хотели бы то-то…» Она поговорила с офис-менеджером, сказала: «давай ты будешь покупать то-то и то-то» и стала покупать. Коллектив в восторге. Вот такой вот мелкий совершенно штрих.
Я говорю: «Почему ты эти занимаешься, по идее этим должен заниматься менеджер по персоналу?» Ну, наверное, мне так казалось. Или хотя бы какой-нибудь административный отдел, который заведует тем, что сегодня - сушки, завтра-пряники. Она говорит- «Директора по маркетингу касается все! Это моя задача, чтобы коллектив чувствовал себя счастливым и довольным, ощущал заботу о себе даже в такой мелкой мелочи, как «сегодня-сушки, завтра-пряники».
Вот у меня вопрос ко всем. Я не знаю, есть ли среди нас директоры по маркетингу. Всё-таки, чья это головная боль в работе с внутренним коллективом. Только ли директор по маркетингу или директор по персоналу или у них соавторство и где оно тогда происходит? Как они пилят свою ответственность, кто даёт запрос, кто анализирует и дает ответ?
Валерий Федорович У меня численность сотрудников - 27 человек всего. Я буквально три года назад обратил внимание на то, что бизнес надо по-другому устраивать. Я из старшего поколения, интуитивно что-то продавал, чем-то занимался. А бизнес меняется, меняется обстановка и поменялся я немножко. Я только узнал, что есть ещё внутренний маркетинг. Я думал, маркетинг это стратегические задачи, изыскание ниш для продукта, которым занимаешься. Я поэтому сюда пришел. Конечно обучаем, хоть уже и взросленький.
Анна Гуревич Первое лицо всегда обучаемо.
Илья Завитновский На самом деле вы сделали бизнес, а маркетологи, это те, кто его поддерживают.
Валерий Фёдорович Тут опять же все зависит от объема. Может быть, объемы небольшие, оборот небольшой у фирмы, а народу много. У меня 27 человек, но по международным меркам у меня обороты крупные. Мой продукт стоит дорого.
Анна Гуревич У меня сидит в офисе 3 человека, и у меня есть внутренний маркетинг. Потому что, чем меньше компания, тем более яркими и более острыми становятся все проблемы. В том же GTI 2 тысячи сотрудников, один этаж 700 метров, а таких этажей 5. А когда мы сидим на одной территории, мы настолько друг на друге все завязаны. Не то что где-то там в Женеве, я даже не знаю кто там что решил. Притом на HR , на корпоративную культуру иногда не нужны финансы.
Надо понимать климат, который ты создаешь. Мы - тренинговая компания. Мне вот мои клиенты сказали: мы позвонили тебе (всё пройдено на собственной шкуре), берёт трубку твоя сотрудница и отвечает таким голосом, что хочется заказать гроб.
Второй момент. У меня есть приятели, они отличные ребята, бывшие инженеры, им где-то под полтинник. Когда все эти бедные инженеры сидели в ларьках, они этот вопрос пережили. Теперь они создали компанию, которая с 98 года занимается расчетами для кораблей: прочности, оседания, устойчивости. Целая наука, как засыпать груз на корабль. И контингент у них - инженеры.
И я в последний раз пришла: говорю, ребята, у вас кончится тем, что заказы будут, а делать это будет некому. Потому что по офису ходит 15 человек голодных дядек. Ну вот, представьте, мы там сушками можем питаться, а они с утра пришли на работу. Они чего хотят? Есть. И они не могут работать, все хотят есть. Они находятся у кировского завода, выйти там некуда. Потом контингент там такой, который не привычен, как современное поколение пойти там в кафе. Они экономят. Кому жена дала бутерброд, тот съел. Кому жена не дала бутерброд, тот ни с чем. Компания покупает им нескафе даже не в банке, а в пакете. Я говорю, слушай, если ты хочешь отравить своих сотрудников, ну пусти газ. Зачем это делать- ходить, покупать? Покупается это кофе, чайник у них есть и сушки. И вот, значит, эти дядьки нанизывают эти сушки на пальцы и сидят. И на мой вопрос, почему так, отвечают: мы им платим деньги. И я пытаюсь им объяснить, что из-за такого отношения к ним молодежь не идёт. Я им говорю: берите сотрудника студентом, доплачивайте им стипендию. Пытаются, люди не остаются молодые. Потому что они не хотят, у них есть альтернатива. Они не хотят такого офиса, таких условий, такого коллектива, я не говорю там про всякие соц. пакеты.
Илья Завитновский Возможно это вопрос каких-то внутренних комплексов.
Александра Радушинская Это вопрос всякого бизнеса, когда он из маленького становится бизнесом побольше.
Анна Гуревич Да. Рынок меняется. Конечно, это инженеры с сушками доработают у него, но дальше-то никто не приходит. И на самом деле сегодня ситуация такая, что и заказов-то новых скоро не будет, потому что некому делать. Может, и правда, в 98-97 годах нельзя было доверять своему бухгалтеру, и там на должность бухгалтера нужно было сажать жену. Сегодня другая ситуация.
Юлия Сахарова Получается так, что если у вас хороший персонал, то они и уходить начнут. Буквально в течение рабочего дня одну девочку мы вылавливали из рекрутинговой компании очень известной. Другой прямо при мне, мой менеджер по маркетингу, звонит альтернативный Интернет портал и предлагают им место.
Анна Гуревич Надо просто взять и организовать корпоративную культуру. Сделать место, где можно отдохнуть. Решить вопрос с питанием, решить вопрос ДМС.
Юлия Сахарова Это не так дорого стоит.
Анна Гуревич Это не стоит столько, сколько они потеряли на заказе, который они не смогли сделать. Освободиться самому себе для других вещей. Потому что иначе нет стратегии, т. к. если вы, как директор целыми днями заняты: то вы сушки считаете, то вы платежки делаете, то я вообще не понимаю, когда что-то успевается. И все-таки привлекать молодежь.
Юлия Сахарова Ну кто этим должен заниматься?
Анна Гуревич Мне кажется, они должны заниматься этим вместе. Вот это называется менеджмент teem . Для этого есть совещания. Вот я первое, когда прихожу консультировать, спрашиваю: У вас тренинги проводятся? Вы о чем, да вы что? Вот мы понимаем, что нам надо заняться внутренним маркетингом: вы отвечаете за это, вы отвечаете за это, наши точки соприкосновения, наши бюджеты, наши программы.
Александра Радушинская К вопросу о книжках, в которые можно плевать. Мне кажется, что тогда будет продуктивное взаимодействие между директором по маркетингу и службой HR -а, если будет прописано. Всё-таки не надо лениться. Я вижу, что часто так бывает, что некоторые ценности бренда и какие-то его характеристики вроде как всей моей группой товарищей принимаются по умолчанию. Вот из-за этого умолчания потом возникает недопонимание. Потому что у нас в компании, в какой-то момент, когда мы делали ребрендинг, инвестор забрал деньги, и все мы остались в той ситуации, что либо всем надо сказать до свидания, либо брать и вести этот проект дальше.
Юлия Сахарова И почему вы не покинули корабль?
Александра Радушинская Потому что мы ощутили, что бренд, который мы создавали, существует.
Анна Гуревич Вот насколько это принципиально- сделал это HR или сделал это маркетолог? Генеральный решил, что это надо сделать, собрал и сказал, давайте решим.
Юлия Сахарова Мне принципиально, я хочу технологично понять.
Александра Радушинская Мне кажется, что первичен директор по маркетингу, который должен оттранслировать мысли первого лица, верно их интерпретировать. Потому что если он придумает какие-то брендовые ценности, которые верхнее лицо не разделяет, они не будут работать в компании. Потому что компания, так или иначе, все- таки суть отражения ценностей ей руководителя. Т.е. он должен во-первых понять, какие эмонации пространства созвучны верхнему лицу, а во-вторых взять на себя труд их сформулировать в той форме, в которой он может донести их до директора по HR -у и до всех остальных. Но все-таки взять и прописать это не полениться важно
Юлия Сахарова Мы общались за другим столом на тему- вот, есть талантливые сотрудники, говорили о том, что нельзя, чтоб были все такие талантливые. А Букин сидит и говорит: а у меня все талантливые. Я говорю, это у вас линейная структура, у вас инженерия сплошная. А если возьмем розничную сеть - кому нужен гениальный водитель? Он просто должен приехать и отвезти.
Анна Гуревич Понимаешь, если это будет делать маркетолог, она скажет «это наш внутренний бренд», а, например, если я буду делать это как HR , я выведу компетенции, которые я напишу на тарелках и буду говорить, что мы воспитываем в людях вот это, это и это. Мы делаем одно и то же, но у Александры это будет называться маркетинговыми терминами.
Александра Радушинская Мне кажется, что именно тогда, когда все эти три части соблюдены, когда есть установки генерального директора, тогда бренд будет живой, он будет работать. А если все кто в лес, кто по дрова - это будет лебедь рак и щука.
Анна Гуревич Я проводила тренинг в одной компании, но у тренинга не было жизни, потому что такого отношения к людям я не видела вообще никогда. Мне казалось, что так относятся только к гастарбайтерам. И сколько я ни пыталась собственнику, директору, к которому было такое же отношение, как и к подчиненным, объяснить, что так нельзя, они даже не понимали, о чём я говорю.
Я объясняла это раз, я объясняла это два. Я объясняла это сначала так, потом я объясняла на деньгах, что курс, за который вы заплатили за консультирование и за тренинги, вы выкинули их в помойку, что это всё пустое, пока вы не поймете, что основа - это люди, что нельзя так к ним относиться. И идея: давайте найдите нам кого-то способного не пройдет, так вы никогда никого не найдете. А если найдете, если он, вменяемый, уйдет сразу. Я говорила: будьте честными сами с собой. Вы хотите всю эту территорию сдать - оставьте себе производство из одного станка- ну мало ли кто приедет и спросит что вы тут захватили территорию посреди города и сделали здесь бизнес- вы скажете, вот у нас здесь производство.
Татьяна Суева Человек, если не хочет понять, ему и бессмысленно объяснять. Там авторитарный тип?
Анна Гуревич В авторитарности тоже нет ничего плохого. Но ты всё равно должен создать людям ощущение, что мы вместе. При этом, я всегда говорю: выслушивайте идеи всех, но это не значит, что вы должны их воплощать.
Илья Завитновский Татьяна, а у вас в высшей школе экономике, это же огромная организация, столько филиалов, можно привести пример, как у вас с внутренним маркетингом обстоят дела.
Татьяна Суева У нас есть такие интересные корпоративные мероприятия: день рождения «вышки». Ну да, для профессоров - это вечера по средам – профессорские вечера. Для преподавательского состава есть чайные вечера, и для студентов тоже есть чайные вечера. Пьём чаи.
Юлия Сахарова А как часто?
Татьяна Суева Раз в месяц.
Юлия Сахарова Кто платит за стол?
Татьяна Суева Мы это в смету компании закладываем. День рождение вышки - это корпоративный праздник. В Москву съезжаются все филиалы, снимается огромное помещение - колонный зал, например. Силами студентов концерт. Никаких приглашенных артистов. И, соответственно, на день рождения обычно выбирают лучшего преподавателя года, лучший студенческий проект года. Коллективы студенческие выступают.
Юлия Сахарова А как выбирают лучшего преподавателя?
Татьяна Суева Каждая кафедра представляет своего номинанта, и на ученом совете это уже либо одобряется, либо нет. Студенческие проекты голосуют SMS- голосованием.
Анна Гуревич А преподавателей студенты оценивают?
Татьяна Суева Да конечно, есть рейтинг. Вообще все, что касается внутри корпоративных вещей, это инициатива преподавателей, либо сотрудников, которую администрация поддерживает.
Юлия Сахарова А как вы думаете, чем ваша школа экономики отличается от Стокгольмской?
Татьяна Суева Я к сожалению не очень знакома со Стокгольмской школой изнутри, но то, что мы не дорабатываем внутри себя, это точно. Мне кажется, что высшее образование, и наш вуз и любой другой сейчас должен переместиться на маркетинг партнерских отношений. Т.е. когда создается совместная ценность образовательной услуги. Образовательная услуга это ведь то, что я как производитель - ВУЗ, как образовательная программа, созданная какими-то авторскими новациями, технологической поддержкой, но и потребитель, который забирает у меня эту услугу. Это одномоментный процесс. Я её отдаю, а потребитель её принимает. И вот эту совместную ценность я могу воплотить на следующем этапе. Это будет моё конкурентное преимущество. Т.е., если мы потребности потребителя четко уловим, то, чего ему не хватает, и это привнесём уже на следующем этапе нашей программы…
Анна Гуревич Ну это та мечта, о которой все говорят.
Юлия Сахарова А Стокгольмская школа же наоборот. Они вообще убрали все программы и оставили только людей.
Анна Гуревич - Филипп Морис при нас рассказывал, что они, как и все, заинтересованы в толковых выпускниках, готовы начинать поддерживать этих выпускников. Готовы начинать поддерживает их с 4-го - 3-го курсов. И они звонят в какой-то ВУЗ и говорят: мы хотим прийти, презентовать, рассказать студентам об их компании. А те выставляют счет за каждого студента.
Татьяна Суева Есть такая политика сейчас в вузе: вуз предоставляет аудиторию целевую для проведения какой-то рекламной акции. В Высшей школе экономики это четко разграничено: если компания приходит к нам просто с презентацией, это имеет определенную ценность, т. к. компания пришла рассказать о себе, провести некую рекламную акцию. Если компания предлагает нам какие-то мастер - классы, тренинги, лекционные какие-то вещи, это абсолютно бесплатно. Мы выложимся, соберем студентов, подготовим аудиторию, техническое оснащение, рекламку создадим. К нам московская фирма «Стратегика» будет приезжать.
Юлия Сахарова Недавно два директора по маркетингу из разных фирм ругались на выпускников: что кто они такие, ничего не знают, ничего не умеют. Только приходят и требуют денег.
Татьяна Суева На самом деле это правильно, т. к. у студентов очень большие амбиции. И когда они выходят на рынок труда, они, соответственно, сразу просят большие деньги.
Юлия Сахарова И заниматься бизнесу с такими амбициями уже надоело.
Анна Гуревич Ну мы тоже приземляем.
Моя мама тысячу лет назад, будучи зав. отделением Скворцова-Степанова, у них там была такая идея: каждый день кто-то всех кормил. Справлялись дни рождения, это ведь тоже корпоративная культура. Что она стоит? Ничего.
Юлия Сахарова Я ещё вспомнила… Вот мне очень быстро всё надоедает, я холерик. Мы уже существуем более полутора лет как представительство в Санкт-Петербурге, а в коллективе сам никто не уходит.
Анна Гуревич Может, кого отдадите?
Юлия Сахарова Никого! И там проводятся дни рождения. 8 человек и дни рождения достаточно часто происходят. И всё это по понятной системе. И мы начали придумывать всякие мелкие фишки: подарок вытаскивался откуда-то, ещё какой-то вариант выкупа, определенного действия. Причем все это перемежалось с поесть - попить и действие как-то структурировалось. И было не скучно, и люди как-то зажигались.
Анна Гуревич А мы теперь книжки читаем по-очереди. Я покупаю книжки, читаю сама, потом даю своим девочкам, мы это обсуждаем. Мы начинаем это цитировать. Это внутренний язык компании, когда ты говоришь на одном языке. И моё мнение: вот тут то же самое. Это вопрос делегирования, для меня больной вопрос. Если ты не готов отдать ничего, то никогда у тебя ничего не будет в компании. Потому что ты будешь все время набирать того, чтоб он не был умнее тебя.
Вот я сегодня пришла на переговоры, со мной пришла моя сотрудница Даша. Даша говорила с нашим заказчиком по-французски. Я сказала только мерси. Потом Даша говорила по-английски. Тут я путалась сказать, но она меня перебивала, слава Богу. Вот это тот момент, когда я там была абсолютно лишней. Единственное, я ему сказала, что на тренинге, так как он не умеет говорить по-русски, Даша будет ему переводить. Я поняла, что тренинг уже состоялся, можно сказать. Слава тебе Господи. Но ведь половина людей нанимается только по причине того, что он послушный исполнитель. И что ты тогда хочешь?
Юлия Сахарова Но есть обратная сторона: послушный исполнитель стабилен. А чем они умнее, чем способнее, тем специфичнее. И они очень быстро меняются. И им чего-то нового хочется.
Анна Гуревич Понимаешь, ты когда их всех отделегировала, ты сиди целый день и думай, какие варианты ещё подкинуть. Вот эту надо послать, этой мы дали писать что-то, эту мы сейчас на курсы отправим. Поэтому, когда ко мне пришла сотрудница и говорит: мне предлагают бесплатную магистратуру в университет - юрфак. Я, конечно, была против, но что делать, пусть идёт. Вот у нас и получается: ушел, пришел, ушел, пришел. Мне теперь нужна одна деревенская девочка. Но к этому не готовы, и в этом вся проблема. Вот Чичваркин готов. У него изначально другой подход.
