Директор HeadHunter::Санкт-Петербург Сахарова Юлия Игоревна. Закончила факультет психологии Санкт-Петербургского Государственного Университета, кафедра “Социальная адаптация и коррекция личности”. В рекрутинге с 1998 года. Опыт работы в корпоративном HRM, рекрутинговом бизнесе, executive searсh, консультировании по карьере. С 2002 по 2006 г. возглавляла консалтинговую компанию “Группа Поиска Персонала ТРИЗА EXCLUSIVE Санкт-Петербург”.

Филипп Гузенюк: Есть ли в последнее время изменения в отношении генерального директора к роли и функциям директора по персоналу компании?

Юлия Сахарова: Безусловно. За последние два года взаимопонимание между общим менеджментом и HRM увеличилось. Если раньше на семинарах и круглых столах были нередки вопросы генеральных директоров и собственников бизнеса «Как я могу оценить адекватность затрат на службу персонала? Как оценить эффективность работы СУП?», то теперь стратегическое и тактическое взаимопонимание генерального директора и директора по персоналу строится по обоим понятным векторам – уменьшение текучки, организация эффективного подбора и удержание персонала, заблаговременное планирование затрат службы персонала, обучение сотрудников, важность документарного оформления кадровых процессов (трудовых договоров, соглашений, положений).

Заслуги обоюдны: директор по персоналу умело позиционирует свою службу, активнее и грамотнее участвует в бизнес-планировании; в свою очередь, сталкиваясь с увеличением трудозатрат по поиску и удержанию персонала, генеральный директор осознает необходимость продуманно и регулярно вкладывать средства во внешний и внутренний HR-бренд компании, доверять своему HRD.

Филипп Гузенюк: Какова роль генерального директора компании в создании эффективной Службы Управления персоналом?

Юлия Сахарова: Точно такая же, как и в подборе, и в управлении любым топ-менеджером компании. Здесь важны профессиональные компетенции кандидата, профильный опыт, созвучность корпоративной стилистике, управленческие качества.

Авторитарный стиль управления уже малоэффективен, поэтому важен подбор соратника, члена команды, единомышленника, которому можно делегировать полномочия и совместно планировать тактику и стратегию компании в разрезе человеческих ресурсов. Во-вторых, необходимо четко поставить задачу перед директором по персоналу, выработать совместную стратегию.

В-третьих, важно понимание меняющегося рынка труда. Основные современные тенденции: уменьшение количества и снижение активности профессиональных кандидатов, вплоть до отсутствия их на открытом рынке; увеличение затрат на HR-брендинг, на систему адаптации, аттестации, карьерного планирования и обучения (внешнего и внутреннего). Поэтому затраты СУП неизбежно будут расти. Эпоха бизнесов, построенных на значительной текучести персонала, прошла.

Филипп Гузенюк: Какие проблемы чаще всего встречаются во взаимодействии генерального директора и директора по персоналу и как их правильно решать?

Юлия Сахарова: Часто генеральный директор и руководитель службы персонала говорят на разных языках. Первое лицо компании оперирует понятиями «доход, расход, рост оборота и только потом имидж», а директор по персоналу – «заполняемость рабочих мест, уменьшение текучки, скорость закрытия вакансий, обучение персонала».

Правильное решение лежит в области общности языка. Директору по персоналу необходимо экономически обосновывать предлагаемые кадровые мероприятия с оценкой их экономической целесообразности, избегая «гуманитарного подхода». Ему также надо научиться мыслить в бизнес-категориях. Генеральному директору стоит прислушиваться «советнику по HR» и избегать техногенного подхода к живой системе «бизнес-персонал-стратегия-тактика», учитывать психологический резонанс экономических и структурных решений.

Филипп Гузенюк: Какие основные проблемы, боли и точки неэффективности есть у служб персонала в Российских компаниях?

Юлия Сахарова: Проблема неэффективности имеет несколько граней. Одна из основных – недостаточное количество сотрудников и неструктурированность службы персонала в соответствии с задачами подразделения. Формирование полноценной боевой структуры зависит от текущих и перспективных задач бизнеса. Безусловно, отдел из трех человек (директор, менеджер по подбору персонала, кадровик) не сможет обеспечить срочный подбор персонала для гипермаркета, сохранив ровную работу по остальным задачам службы. Малореальна задача подбора за 1 месяц 10 директоров региональных представительств силами одного менеджера по персоналу головной компании без привлечения дополнительных средств на платные интернет-порталы, рекламу в местных бумажных СМИ, услуги региональных кадровых агентств. Даже с такими затратами и помощью контрагентов месяца недостаточно. Это уже проблема планирования загрузки и проблема несвоевременного информирования директора по персоналу о перспективах бизнеса.

Еще одна сложность – недостаток на рынке труда всесторонне подготовленных специалистов по персоналу. Многие ошибочно полагают, что HR-менеджер – это 20-летняя девушка с хорошим гуманитарным образованием и склонностью общаться с людьми. Современный успешный сотрудник службы персонала владеет профессиональными знаниями как минимум в следующих областях: подбор персонала, аттестация и оценка персонала, обучение, мотивация. Таким образом, рост компетенций сотрудников отделов персонала – важная задача.

И, конечно, важна атмосфера доверия между первым лицом компании и СУП.

Филипп Гузенюк: Как эффективно построенная служба персонала помогает компании выиграть в войне за таланты?

Юлия Сахарова: Война за таланты - не только модная тема, но и серьезная головная боль для большинства компаний. Бои ведутся на двух фронтах: с одной стороны – привлечение талантливых профессионалов, а с другой - поиск, выращивание и удержание имеющихся талантов в бизнесе компании. Первый и самый важный рецепт – работа по укреплению внутреннего HR-бренда, создание внутри компании здоровой экономической, человеческой, карьерной перспективы. Имеющиеся таланты необходимо задействовать на ключевых должностях или в новых проектах компании. В противном случае они либо «задохнутся», либо уйдут, а компания понесет убытки из-за некомпенсированных затрат или от самого факта ухода специалиста со всем «багажом знаний» к конкурентам.

Можно много писать и говорить об этом, но мы находимся в рамках интервью.

Задача современных служб управления персоналом – создание такой практически исполнимой системы организации человеческой составляющей бизнеса, которая будет частью решения, а не частью проблемы.