Заседание Клуба проходило 28 июня 2007г. в формате серии из 12 круглых столов. В этом документе Вы можете ознакомиться с полным конспектом всех дискуссий. Генеральным спонсором заседания выступила международная аудиторско - консультационная компания КПМГ.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Список участников заседания

Конспект дискуссии по проектному финансированию

Эксперт - Paul Tumminia, партнер консалтинговой фирмы Chadbourne & Parke

Модератор - Игорь Егоров, Директор Центра предпринимательства США-Россия

Конспект дискуссии по внедрению ноу-хау

Заявитель - Виктор Лисицин, Генеральный директор компании Леотэк

Модератор - Елена Кром, Первый заместитель Главного редактора Эксперт Северо-Запад

Конспект дискуссии по эффективной продаже и покупке бизнеса

Эксперт - Томас Дикс, партнер международной аудиторско-консалтинговой компании KPMG

Модератор - Елена Кром, Первый заместитель Главного редактора Эксперт Северо-Запад

Конспект дискуссии по корпоративному управлению

Эксперт - Виталий Королев, Генеральный директор Центра корпоративного развития Ассоциации независимых директоров

Модератор - Елена Кром, Первый заместитель Главного редактора Эксперт Северо-Запад

Конспект дискуссии по подготовке директора и компании к привлечению инвестиций

Сергей Осутин - Председатель Совета Директоров Консалтинговой группы О.С.В.

Модератор - Александр Савкин, Основатель Института Коучинга С.-Петербурга

Конспект дискуссии по защите прав инвестора 29

Сергей Осутин - Председатель Совета Директоров Консалтинговой группы О.С.В.

Модератор - Александр Савкин, Основатель Института Коучинга С.-Петербурга

Конспект дискуссии по влиянию бизнес-стратегии на инвестиционную стратегию

Эксперт - Александр Печерский, Генеральный директор Консультационной фирмы «Альт»

Модератор - Марина Данилова, Соучредитель Института Коучинга С.-Петербурга

Конспект дискуссии по привлечению инвестиций на ранних стадиях в строительстве

Заявитель - Михаил Тывин, Президент ИМЦ «Новая эра»

Модератор - Марина Данилова, Соучредитель Института Коучинга С.-Петербурга

Конспект дискуссии по принципам работы с фондами прямых инвестиций 46

Эксперт - Евгений Евдокимов, Управляющий Российского Технологического Фонда

Модератор - Наталья Боровикова, Научный руководитель консалтинговой компании Bi to Be

Конспект дискуссии по проблемам развития лизинга в России

Заявитель - Станислав Ким, Генеральный Директор компании Прогресс-Нева Лизинг

Модератор - Наталья Боровикова, Научный руководитель консалтинговой компании Bi to Be

Конспект дискуссии: земельный ПИФ как самые надежные и быстрорастущие инвестиции

Заявитель - Сергей Васильев, Учредитель компании Росси

Модератор - Дмитрий Иванов, Руководитель службы финансового и организационного консалтинга консалтинговой компании Bi to Be

Конспект дискуссии по привлечению инвестиций из Китая

Эксперт - Дмитрий Иванов, Руководитель службы финансового и организационного консалтинга компании Вi to Bi

Модератор - Наталья Боровикова, Научный руководитель консалтинговой компании Bi to Be

Конспект дискуссии по проектному финансированию

Эксперт - Paul Tumminia, партнер консалтинговой фирмы Chadbourne & Parke

Модератор - Игорь Егоров, Директор Центра предпринимательства США-Россия
Игорь Егоров: Выступать в качестве эксперта будет Paul Tumminia, партнер консалтинговой фирмы Chadbourne & Parke, который занимался проектным финансированием много лет в качестве одного из ведущих специалистов экспортного банка США. Paul, пожалуйста…

Paul Tumminia: Спасибо. Очень важно точно определить термин «проектное финансирование», поскольку он достаточно широко используется, но при этом в него вкладывается разные понятия.

Проектное финансирование - это финансирование проекта, в котором кредитор в первую очередь оценивает поток наличности, генерируемой во время осуществления проекта.

Еще один важный момент - это точка зрения кредитора на проектное финансирование. Поскольку, если у Вас есть проект, под который Вы ищете финансирование, очень важно понять, как кредитор рассматривает этот проект.

Особенность коммерческого займа заключается в том, что банк будет заинтересован в финансовой деятельности компании. Кредитор будет заинтересован в показателях финансовой отчетности компании. В первую очередь, он посмотрит на баланс, на отчет о прибылях и убытках и на общее управление. Кредитор не будет обременять залогом никаких активов. Он будет больше обращать внимание на обещания, которые дает компания, в частности, на обещания не брать других займов, не осуществлять слияния с другими компаниями, не изменять ход хозяйственной деятельности.

Следующий тип кредитования называется кредитование под залог активов. В этом случае кредитор заинтересован не столько в финансовой деятельности компании, сколько обращает внимание только на стоимость и ценность активов компании. Он в основном заинтересован в том, чтобы обеспечить свое право на владение активами компании, чтобы, в случае неисполнения обязательств, иметь возможность продать активы таким образом, чтобы покрыть размер долга.

Проектное финансирование как раз более похоже на второй описанный способ, то есть кредитование под залог активов, когда кредитор не особенно заинтересован в финансовой истории компании. Во многих случаях компания, созданная для реализации проекта, в принципе не имеет финансовой истории, поскольку является абсолютно новой компанией. Но что важно в компании, созданной для реализации проекта - это ее возможность генерировать прибыль в течение пяти, десяти или более лет. Компания, созданная для реализации проекта, как правило, имеет контракт с покупателем, абонентом или получателем на те услуги и товары, которые компания производит. Основной задачей проектного финансирования является решить такой тонкий момент, каким образом, кредитору удастся получить прибыль, генерированную компанией, созданной для реализации проекта, до того, как эта прибыль попадет в фирму, получившую займ.

Игорь Егоров: Прибыль вообще всех доходов, то есть кредитор должен получить все доходы до того, как они попадают в проектную компанию, и уже затем распределить их для себя и для покрытия некоторых расходов.

Paul Tumminia: Проектная компания, как я уже говорил, это компания, созданная для реализации проекта - совершенно новая, но у нее есть важная особенность - это контракт, по которому она может генерировать прибыль на протяжении пяти или десяти лет.

Ваша компания станет спонсором проекта, если Вы решите заняться развитием какого-либо проекта: отеля или нового производства; это может быть электростанция, платные дороги, газопровод. Один из способов финансирования - просто взять кредит в банке под реализацию проекта, а другой - это проектное финансирование.

В этом случае ситуация другая: Вы организовываете отдельную компанию, и Вам нужно будет взять на себя покрытие приблизительно 20% затрат на эту компанию. И ваша задача - заставить банк дать деньги на покрытие оставшихся затрат. И банк даст Вам займ, благодаря тому факту, что у Вас есть покупатель или получатель того товара или продукции, которую ваша компания собирается создавать. Разумеется, ваша компания может не заниматься энергетикой и не будет представлять собой естественную монополию, но давайте просто возьмем эту модель для примера.

В данный момент наша компания Chadbourne работает над проектом в Москве с использованием вот такой вот схемы. Наши клиенты собираются вложить порядка 30% затрат. Они собираются построить две электростанции в городе. При такой ситуации просто так банк денег на реализацию проекта не предоставит, поскольку им нужно будет предоставить свои собственные активы для обеспечения займа. Но у нашего клиента есть договор с правительством Москвы на покупку электроэнергии, которую будут производить эти электростанции за определенную цену в течение определенного периода времени. У нашего клиента есть договор с правительством Москвы, и это является его активом.

Один из важнейших элементов схемы - это подрядчик. Если в рамках вашего проекта необходимо строительство чего-либо трубопровода, электростанции, банк должен убедиться в том, что у Вас имеется договор с подрядчиком на постройку объекта. Например, в случае с электростанцией банку необходимо знать, кого его клиент нанял для постройки этой электростанции. Когда Вы занимаетесь строительством чего-либо, в независимости от того, будет это дом или электростанция, возможны ситуации, при которых потребуется вложение больших средств, чем запланировано, или срок постройки будет увеличен. Правительству Москвы нет дела до того, будет построен завод или нет, поскольку у них есть договор с проектной компанией на постройку предприятия и в определенную дату они должны начать получать электроэнергию. В случае нарушения этого договора они предъявят иск именно проектной компании.

Возьмем для примера также фирму, которая занимается эксплуатацией и техническим обслуживанием объекта, и поставщика расходных материалов. В случае с электростанцией это будут поставщики топлива, в независимости от того будут это газ, нефть или уголь. Основные причины, по которым компания будет пользоваться именно этой структурой, следующие: ваша компания получит возможность реализовать проект и осуществить инвестиции в проект, но вашей компании не нужно будет покрывать все финансовые затраты. И, что самое главное, если по каким-то причинам проект не сработает, кредиторы не смогут обратиться к Вам за погашением займа. Если электростанция построена, началась продажа электроэнергии правительству Москвы и вдруг что-то пошло не так, наш клиент не потеряет пятьсот миллионов долларов, а потеряет только 20% от этой суммы. Это много конечно, но, тем не менее, это не вся сумма. Оставшиеся деньги потеряет именно банк. Но в замен такой ситуации банк хочет убедиться в том, что прибыль от реализации проекта, в первую очередь, поступит к нему.

Сейчас мы говорили об использовании такой структуры в энергетическом проекте, но я полагаю, далеко не все из Вас будут строить электростанции. Давайте несколько изменим тему и поговорим о бизнес-центре. Ваша компания приняла решение создать проектную компанию, вложив 20-30% от общей стоимости проекта. Оставшиеся деньги предоставит кредитор. Но отличие в вашей ситуации будет заключаться в том, что у Вас будет большое количество людей, покупающих то, что Вы производите. В случае с бизнес-ценром Вы докажите банку (кредитору), что необходимость в офисном помещении в городе растет, и поэтому будет большое количество людей, желающих снять офис в вашем бизнес-центре. Ситуация с отелем точно такая же: Вы доказываете кредитору, что в городе имеется недостаток гостиниц и отелей, и поэтому при постройке нового четырехзвездочного отеля в течение следующих двух лет он будет практически полностью заполнен, у него будут клиенты.

В случае со структурным финансированием схема приблизительно такая же, за единственным отличием, которое заключается в отсутствии проектной компании. Ваша компания может отделить определенные доходы, поступающие от проекта и передать их кредитору. Примечательно, что многие компании уже сейчас пользуются такой схемой, в частности, передают кредитору свою дебиторскую задолженность, не отдавая себе отчета в том, что привлекают структурное финансирование.

Я хотел обратить особое внимание на тот факт, что проектное финансирование далеко не всегда ограничивается какими-то крупными проектами, которые стоят миллионы долларов, такими как трубопроводы, электростанции.

Для большего понимания приведу пример на основе моего опыта работы с аналогичными компаниями. Некая компания была основана в 90-х годах группой лиц, которые занимались пищевыми продуктами. Компания существовала на протяжении какого-то периода времени, дела у нее шли хорошо, но в 1998 году произошел кризис, рубль обвалился. И компания пришла к выводу, что в ситуации, когда импортированные товары стали стоить очень дорого, у них появилась возможность расширить свой рынок. Итак, компания приняла решение расширить свой бизнес. Они решили ограничиваться не только консервированными продуктами, но и начать изготовление продукции по различным рецептам (не только консервированной) и взяли под эти цели займ в банке, но вынуждены были обременить все свои активы залогом. И по той причине, что все их активы уже находятся под залогом, у них нет другой финансовой возможности взять еще один займ. Но вот, у них возникает возможность расширить свой бизнес, создать совместное предприятие, связанное с соевым маслом, с очень надежной компанией. Однако обычным способом они не смогут найти финансирование при учете того, что все их активы находятся под залогом на срок пять-шесть лет. И вот, такая компания может покрыть всего 30% затрат на проект, предложив кредиторам покрыть оставшиеся на основании контракта с датской компанией, которая будет покупать все соевое масло, которое они произведут в ходе своей деятельности.

Елена Радченко: Единственный ли это способ финансирования проекта, представленный на данной схеме?

Paul Tumminia: Когда мы используем термин «проектное финансирование», то это - единственный. Часто в России под термином «проектное финансирование» понимают совершенно другие схемы, но классический пример - это тот, который приведен. В России часто употребляют термин «проектное финансирование», говоря о финансировании любого проекта таким ли способом или другим, поэтому в презентации мы отразили также структурированное финансирование, финансирование которого идет за счет залога активов существующей компании, а не создания новых проектных кампаний.

Мария Аванесова: Можно ли понимать, что привлечение бюджетных средств, средств физических лиц Вы считаете неэффективным?

Paul Tumminia: Компания может привлекать финансирование разными способами, и она может выбрать тот способ, который ей наиболее удобен. То есть, например, если ваша компания хочет привлечь финансирование для проекта, можно, например, привлечь банки под залог активов. Иногда проектное финансирование слишком дорогой (затратный) и долгий способ финансирования. Но самое главное, нужно понимать, что бывает, когда у компании нет другого выбора, все ее активы уже заложены. А новый проект они уже не могут реализовать с привлечением традиционного банковского кредита, поскольку никто не одолжит им больше денег.

Елена Радченко: В этой ситуации я вижу риск для банка, поскольку он дает 89% от стоимости проекта, а не компания, которая является инициатором или спонсором проекта.

Paul Tumminia: Но здесь вот какая ситуация возникает: компания, которая создана для реализации проекта, не получает выручку, выручка сначала идет в банк, после этого банк уже распределяет ее, поэтому здесь это является дополнительной гарантией для банка.

В случае с электростанцией может быть так, что кредиторы не хотят заниматься электростанцией, поэтому банк хотел бы удостовериться в том, что доходов от окончательного покупателя будет достаточно для оплаты всех расходов. Поэтому, если бы мы говорили о финансовом моделировании, мы бы рассматривали в рамках данного проекта, как посчитать сегодня чистую стоимость денежных потоков. Предполагаем, что кредиторы убедились в том, что доходов от проекта будет достаточно. Основная проблема и заключается в том, чтобы доказать, что ваш проект будет генерировать Выручку, достаточную для погашения всех расходов. Самые сложные проекты не те, когда у Вас есть контракт на покупку. Проблемы появляются, когда у Вас есть проект, где много покупателей на ваш продукт. И сложность состоит в том, чтобы доказать, что рынок будет расти.

Александр Харламов: Можно поподробнее, каковы требования и почему следует верить, что рынок будет расти?

Paul Tumminia: Это очень хороший вопрос. Как доказать это? Вам необходимо выполнить одно из двух условий. В больших проектах обычно у компании-спонсора (то есть инициатора проекта) уже есть какие-то консультанты или аналитики, которые будут смотреть, что происходило в прошлые 5 лет и будут прогнозировать с учетом этого на будущее. Например, в случае проекта с отелем консультанты будут на 3 года смотреть назад и выяснять, как рос спрос, а затем прогнозировать еще на 5 лет вперед. Но кредиторы возьмут еще какого-нибудь консультанта, который проанализирует, что сказали предыдущие консультанты. Поэтому лучше всего быть достаточно консервативным в своих прогнозах, чтобы они оправдались с точки зрения кредиторов. И дать даже лучше три варианта: лучший, средний и самый плохой. В лучшем - все очень хорошо, девяносто долларов на баррель масла. Самое плохое - это война на Ближнем Востоке. Или, например, люди решают ехать в Сочи вместо того, чтобы ехать в Санкт-Петербург. И вот когда у Вас нет контракта с каким-то одним покупателем, конечно, это очень сложно доказать.

- Скажите, пожалуйста, если это start-up проект, то есть компания только создается, в чем состоит обеспечение на начальном этапе?

Paul Tumminia: Основной вопрос - кто будет продавец этой компании.

Например, есть один патент на производство лекарственных препаратов. Есть стимул создать на основе патента одну новую компанию.

- Если патента нет, если есть просто, например, отель. И мы предположим, что рынок гостиничный растет, то, насколько я представляю, этот кредит ничем не будет обеспечен, кроме акций, которые имеют сомнительную ликвидность. Банку на начальном этапе это не докажешь, а у него есть мотивы - он не может дать кредит необеспеченному лицу.

Paul Tumminia: У нас в России конечно немножко сложнее работать, потому что есть некоторые конструктивные ограничения. Поэтому, если это будет гостиница, то необходимо скооперировать другим способом. Может быть такое, что вместо каких-то финансовых вложений компания-инициатор вложит, например, сюда землю. И банк соответственно возьмет в залог землю. Скажем, если у Вас будет договор с Higher, Higher получит договор на управление. Higher получит деньги прямо сегодня за то, что будет управлять, а кредиторы будет рады потому, что Higher вовлек еще кого-то. Вы уверены в том, что есть тенденции к росту гостиничного бизнеса. Но таким способом осуществить проект тяжелее, я понимаю это. Если у Вас есть один покупатель, как в случае с электростанцией, нефтью или газом - это намного легче.

Мне кажется, что здесь самое главное это то, что, если Вы давно работаете с банком, то частнособственнические банки становятся более гибкими и готовы к новым вариантам.

Виктор Лисицин: какой проект будет легче всего профинансировать в России способом проектного финансирования?

Paul Tumminia: Идеальный конечно же проект везде, в любой стране - это тогда, когда у Вас один покупатель. Это энергетика, нефть и газ. Мы применяли ту же схему при работе с алмазами. Были взяты деньги в банке на приобретение специального аппарата по шлифовке алмазов, а в качестве залога использовались необработанные алмазы. Отель, я согласен, самый сложный способ финансирования, а также платные дороги. Потому что очень сложно анализировать рыночные риски.

Например, в Бангкоке я видел дорогу, рядом с которой была сделана платная дорога. Я ехал в машине с таксистом, и мы застряли в пробке. Я спросил, почему мы не можем ехать по этой новой дороге. Он не хотел ехать по этой дороге, хотя там и не было движения, только потому, что она стоила 50 центов. Конечно, я дал ему 50 центов, но там просто никто не ездит по платной дороге. Люди решают не платить за то, чем они привыкли пользоваться бесплатно. Поэтому здесь возникает очень много рисков. Это случается везде, не только для России.

Виктория Тихонова: Дело в том, что сейчас мы говорим о финансировании проекта, где можно что-то потрогать: вот земля, вот здание. Я представитель IT-компании, а если IT-проект, там, кроме know-how или знания технологий ничего больше потрогать невозможно, и этот финансовый институт более или менее далек от знания технологий. Мне всегда было интересно, как оцениваются IT-проекты? Такие IT-проекты, как, Rambler, Google.

Paul Tumminia: Скажите, пожалуйста, каковы активы компании, на что компания нацелена?

Виктория Тихонова: Вот, например, наша компания предоставляет телекоммуникационную связь. Технологии постоянно меняются, что-то новое внедряется. Мы можем разработать, продумать новый проект, предложить его. А вот как его защитить? У нас ведь не будет договора с покупателем.

Paul Tumminia: В России сейчас создаются инвестиционные фонды, которые похожи на венчурные фонды. Скорее всего, банк не будет этим заниматься, это слишком рискованно для банка. Но если только в банке есть кто-то, кто обладает хорошим чутьем, банк возьмет на себя такой риск.

- Для работы на российских проектах Вы, как правило, привлекаете западные банки, либо это могут быть так же банки российские?

Paul Tumminia: Могут быть и те, и другие. Я полагаю, что людям не совсем ясна концепция этого вопроса. Они полагают, что проектное финансирование - это просто финансирование проекта, хотя, на самом деле, ситуация несколько иная. Но сейчас люди все больше и больше привыкают к разным видам финансирования. Я полагаю, что в будущем у нас будет все больше и больше случаев проектного финансирования с увеличением активности российских банков. Наша компания Chardbourne никогда в России не занималась проектным финансированием.

При разговоре о банковских рисках ЧерногорНефть является очень хорошим примером, поскольку компания стала банкротом, но, тем не менее, банк продолжал получать платежи, так как компания осуществляла поставки. Это замечательный пример того, как работает такая структура. То есть компания была признана банкротом, но банк продолжал получать платежи, поскольку компания продолжала поставки. Когда банк занялся подобным проектом с нефтяной компанией, у нефтяной компании не было вообще никаких балансовых отчетов, просто имелся некий листок бумаги, на котором было написано: вот столько мы произвели, столько мы продали. Но поскольку компания обладала очень важным продуктом, в частности, нефтью, банк пошел на кредитование.

- Был ли смоделирован данный проект, было ли какое-либо финансовое моделирование?

Paul Tumminia: На тот момент никаких финансовых отчетов не было, а просто было понятно, что у компании есть нефть. Самое главное в том проекте было то, что доллары, которые поступали от покупателя, сначала попадали на специальный счет, они сначала не шли в Россию. Сначала они шли в Нью-Йорк.

Виктория Тихонова: А были ли в вашей практике ошибки в расчетах?

Paul Tumminia: Процент неудавшихся проектов в России ниже, чем в других странах. В России 2%, в среднем по миру - 7,5%. Ошибки все же были. В других частях мира ошибки были гораздо хуже: Индонезия, Индия, Филиппинские авиалинии.

Конспект дискуссии по внедрению ноу-хау

Докладчик - Виктор Лисицин, Генеральный директор компании Леотэк

Модератор - Елена Кром, Первый заместитель Главного редактора Эксперт Северо-Запад
Виктор Лисицин: Имеется патент американский. 150 лет этому патенту. Называется планетарная мельница. То есть, это измельчение всего того, что можно измельчать. В мире ежегодно миллиарды тонн измельчается, в том числе и строительные смеси. Все ждут появления новых технологий, менее энергозатратных. Я инженер-механик по образованию. И в какой-то момент почувствовал, что это интересно, это возможно. Я вложился и изготовил эту железяку. У меня была задача сделать такой продукт. Я его сделал за два года, и он работает. У данного изделия широчайшая сфера применения. И правильно будет его продать именно как очень крупную технологию. Потому что это изделие содержит около десятка ноу-хау. Это устройство 150 лет пытались сделать, и ни у кого не получалось. Во всех учебных заведениях, в том числе и в Гарварде, говорили, что есть патент, такая технология. Но она невозможна, потому что невозможна, она не работает. А мы сделали, и она работает.

Дальше я стал искать покупателя технологии уже за рубежом. Перебывали у меня почти все - это 80 потенциальных мировых лидеров, как потребителей такого оборудования, так и производителей. С главными конструкторами своими руководители приходили, цокали языком, говорили: ну этого не может быть! она работает! Откройте нам, как, покажите! А я не мог показать, потому что я не запатентовал. Когда будут ресурсы, мощный собственник или мощный инвестор, который сможет и защитить, тогда будем оформлять патенты. В России, к сожалению, есть ненадежность таких сделок, потому что чиновники имеют тенденцию продавать труды, в том числе при патентовании. Потому что тот, кто реализует этот проект, в ближайшие десять-пятнадцать лет может заработать сотни миллиардов долларов. Мне такую махину не потянуть. И, зная реакцию зарубежных потенциальных инвесторов. Им это очень интересно, но им хочется купить все за три копейки, а за три копейки я продавать не хочу.

- А патентовать вы боитесь?

Виктор Лисицин: Не то, чтобы боюсь. Здесь моего ресурса не хватает финансово на то, чтобы все реализовать. Ресурс нужен не только, чтобы запатентовать, запустить, но еще и защищать. В Италии, насколько я знаю, кто-то что-то изобрел, патентует, и конкуренты тут же подают в суд, нанимают пятьдесят адвокатов, говорят, что они украли у нас. Уходят десятки миллионов долларов и два-три года на судебные тяжбы. В итоге доказывают, что да, никто ничего не украл, но на это уходит время. Моего ресурса финансового, человеческого не хватит на то, чтобы защищать. Это нужен уровень государства или Газпрома, понимаете. И я поставил себе задачу сейчас найти такого монстра. По телевизору видела даже Прохорова, выступал, да. Хочу свою долю продать и обсуждать инвестиционные, венчурные фонды. И я слышал, что их не интересуют там проекты, которые не поднимают в разы. Вот именно этот проект даст в разы эффект, не сразу, а постепенно. То есть, вложив несколько миллионов в ближайшее время можно получить миллиарды.

- А еще есть венчурные компании государственные

Виктор Лисицин: Не знаю, может быть. Просто я пытался до сегодняшнего дня продать за границей. И понял, что хотят купить за бесценок. Там все обо мне знают, но все ждут какого-то другого уровня. Все эти компании - они фактически покупатели для моего будущего инвестора. Если проект реализуется в большем масштабе, тогда они все придут.

Елена Кром: Давайте попробуем обсудить тему, которую человек вынес не только в таком частном контексте, а обсудить проблемы, которые возникают, какие препятствия и какие могут быть пути решения в аналогичных ситуациях, чтоб было интересно и другим. Тем, кто будет читать материалы этого заседания. Вот у Вас уже есть опыт, и вы ищете, как вы сказали, давно инвесторов…

Виктор Лисицин: Оказалось, что я недооценил своих возможностей. Для этого требуется куча ресурсов. Моя компания оценивается как средняя. Не маленькая, а средняя. И у меня не хватает ресурсов, чтобы быстрыми темпами все реализовать. Когда я стал продвигаться и общаться с потенциальными не инвесторами, а покупателями технологии, именно за рубежом, я понял, что здесь нужны другие ресурсы. Другой масштаб нужен.

Елена Кром: То есть Вы ищете соинвестора?

Виктор Лисицин: Наверно, да. Первый шаг сегодня - выход в России. Хочу понять, услышать чей-то опыт, как, куда мне двигаться. Все-таки семь лет, это большой срок. Ресурс не маленький я туда вложил.

Вы знаете, я своим собственным ресурсом построил это изделие. Я повторюсь, 150 лет назад американцы придумали так называемую планетарную мельницу. Планетарная - это по принципу планеты вокруг Солнца. То есть барабан вращается вокруг своей оси, и эти барабаны вращаются вокруг другой оси. Там очень большие нагрузки происходят. И с помощью этих нагрузок происходит помол продуктов. В мире ежегодно миллиарды тонн продуктов нуждаются в помоле. В том числе гранит.. В общем, море… И в связи с тем, что возникают эти нагрузки на ось устройства, это не позволяет производить изделие. То есть оно ломается. В Советском Союзе в 70е годы была построена эта мельница, известна технология, но она могла проработать только 30 часов.

- То есть в принципе она эффективнее, чем аналог?

Виктор Лисицин: Ну что такое мельница? Он вращается сутками: тысячи киловатт энергозатрат… А с помощью этой технологии можно сделать в десять, двадцать, тридцать раз энергозатрат меньше. Когда мельницы Шарова делали, они были размером с трехэтажный дом. Когда разрабатывался карьер, их там же и бросают. А этой мельнице никакого фундамента не надо. Ее можно в контейнер поставить. Взял и перевез.

Елена Кром: Ну хорошо, те мельницы не работали, а почему Вы считаете, что Ваша будет работать?

Виктор Лисицин: Когда 8 лет назад ко мне пришел изобретатель, конечно, было страшно. Но я, как механик, заинтересовался. Я почувствовал идею, вложился. За два года я это изделие изготовил. И мельница работает, и ничего там не ломается. И не 30 часов она работает, а уже тысячи часов отработала. И я продолжил инвестировать деньги на специальную технику, чтобы ее усовершенствовать. И мы за три года это все делали. Но так как я, опять же, не мог большие деньги вкладывать, и не понятно было, куда это все реализовать, я не торопился. За эти годы понял, что однозначно я могу эту мельницу сделать большего размера, потому что она вышла в виде образца…

Елена Кром: Простите, а это пока опытный образец?

Виктор Лисицин: Это полупромышленный образец. В мире требуются лабораторные мельницы, которые используются от 100 грамм до килограмма где-то в химической промышленности, и требуется до ста тонн в час - это огромные мельницы, как здания.

- А у Вас какая?

Виктор Лисицин: У меня - она метр на метр, 1200 килограмм.

- Ну это для чего? Для каких целей?

Виктор Лисицин: Все что угодно можно измельчать. В этом изделии до десятка ноу-хау, благодаря которым она работает. Это то, что никто в мире не сделал за 150 лет.

- А цена?

Виктор Лисицин: 300 тысяч долларов она должна стоить, не больше. Купить желающих много уже сейчас и за границей.

- Вам надо перейти на промышленное производство…

Виктор Лисицин: Подождите, подождите. Как только я ее сделаю, китайцы начнут воровать. Что для них 300 тысяч? Я ничего не смогу с этим поделать. Я заработаю 300 тысяч долларов, но это далеко не покроет все затраты. Поэтому нужно изготавливать промышленный образец. Тут же патентовать во всех странах мира. И быстро начать производство. Я быстро не смогу это сделать. Тут, опять же, нужны заводы. Я сделал так, чтобы не украли, в разных местах на пяти заводах здесь, в Петербурге, разные части. И собрал. Нельзя показывать. Опять же, я не имею завода, значит, мне нужно в разных местах Петербурга изготовить, потом собрать и продавать. Это неэффективно, медленно. Нужно быстренько собрать, запатентовать и начать продавать. И еще по всему миру отслеживать. Я не смогу защитить. Нужны миллионы долларов, десятки адвокатов, чтобы это защищать.

- И какой Вы видите выход?

Виктор Лисицин: Выход есть: здесь нужно либо государство, либо мощный инвестор. Даже не венчурные фонды… Это скорее всего уровень Газпрома… Вот такую компанию нужно, у которой есть ресурс изготовить, запатентовать и защищать. И начинать уже продажи, зарабатывать денег. И опять же, это может быть любой непрофильный инвестор. У нас никто в России аналогичные мельницы не производит. Есть две крупнейшие международные корпорации, которые этим занимаются, но предыдущего поколения. Они у меня были, облизываются, слюни у них текут, но хотят за 3 копейки у меня купить.

- А у Вас резон какой? Найдете Вы крупную компанию, продадите чуть дороже, а дальше что?

Виктор Лисицин: Скорее всего, мне ее надо продать как технологию.

- Вот это, по-моему, самая здравая идея. И запатентовать все эти инновации…

Виктор Лисицин: Иностранцы все порывались сделать так: вот тебе деньги, и уходи… Помимо этой идеи, у моего изобретателя в голове еще десяток изобретений такого уровня. Ему надо продолжать. Я готов его продать. Потому что опять же я не смогу реализовать его идеи. Он сам не реализовал до конца свои идеи, зарплату получает и неплохо живет, но у него нет удовлетворенности. У него есть еще много идей.

- А сколько надо денег?

Виктор Лисицин: На что? Сделать изделие - 10-20 тыс. долларов, я это сделаю, они у меня есть. Проблема не в этом.

- Понятно. Что Вам нужно, чтобы сделать этот бизнес?

Виктор Лисицин: Запатентовать. Вся Европа, Америка, Восток. Одна страна, по-моему, не меньше 50 тысяч евро. 2-3 миллиона нужно только на начальное патентование. Нужны мощные заводы. В изготовлении нет ничего особенного сложного. И, самое главное, это защита. Помимо того, чтобы изготовлять и продавать, надо еще защищать.

- Скажите, а изготовление требует какого-то ноухау технологического?

Виктор Лисицин: Нет.

- То есть, изготавливать могут где угодно?

Виктор Лисицин: Ну можно строительные заводы…

- То есть в таком случае ключевым является все-таки защита технологии и продажа технологии. Если бы я был инвестором, что мне в первую очередь покупать? Технологию как ключ и потом строить кучу юристов, которые будут все это прошивать, или мне еще вкладывать в заводы, которые будут производить и продавать. И что продавать - лицензии или машины?

Виктор Лисицин: Стратегический инвестор должен быть будущий производитель, продавец этого оборудования. Вот у вас есть миллиарды долларов, но вы занимаетесь инвестициями в другой области, вы этим не занимаетесь. И не надо. Вы того же хотите, что и я. Вы хотите ее продать. Нужным покупателем должен быть тот, кто сейчас производит аналогичное оборудование предыдущего поколения. В России нет такого производителя. Только иностранцы. У них глаза загораются, они понимают этот проект.

Елена Кром: А Вам не кажется, что может быть, господа-иностранцы не согласятся, что Вы напрасно смешиваете инвестора и покупателя. Нигде в мире инвестор не хочет навечно связываться с проектом. Инвестор следит за развитием технологий, делает из сырой технологии бизнес, а работающий бизнес - механизм и эту компанию перепродает.

Виктор Лисицин: Простите, что значит бизнес-механизм?

Елена Кром: У Вас ведь сейчас нет работающий схемы превращения Вашей технологии в бизнес? У Вас одни вопросы. Это просто некая хорошая идея…. В стране на самом деле много идей.

Виктор Лисицин: Это не просто идея. Это уже готовая идея. Реализованная. Все во всем мире говорят, что это работать не может. Просто не может. А я мельницу построил, она у меня работает уже не один год! В час 100 тонн… да, такого нет! Но сейчас встает вопрос, наверное, уже для инвестора - пора делать промышленный образец. Я его построю, но мне его нужно было бы ставить в тайге, в карьере, понимаете? Как я его защищу? Как? Моего ресурса не хватит.

Елена Кром: Правильно, у Вас есть вопросы, которые не позволяют из реализованной идеи сделать действующий бизнес, то есть превратить ее в деньги, постоянно поступающие, окупающие Ваши затраты и интеллектуальные затраты Вашего изобретателя. Поэтому, например, венчурный фонд мог бы работать с Вами на предмет превращения проекта в бизнес-идею, но дальше ему не интересно. Фонд в бизнес-идею превращает проект и продает тому, кто захочет купить. Продает на рынке. А пока Вы смешиваете понятия, ищете и того, и другого: инвестора и покупателя. В этом, на мой взгляд, заключается нарушение современных законов инвестирования. Потому что в мире инвестирования небольшие технологичные компании построены иначе. Люди покупают старт-ап, для того, чтобы его потом продать и отбить свои вложенные средства. Уж кто потом будет покупать - большие компании, малые компании, иностранцы или нет - это вопрос другой. В конечном счете он будет уже не вашим вопросом, а вопросом в том числе этого венчурного фонда. Пока Вы разбрасываетесь в своих поисках, Вы отдаляетесь от бизнес-результатов.

Вы знаете, есть такая каста инвесторов - бизнес-ангелы. Не слышали? Это очень любопытно. Мы в последнем номере «Менеджмента роста» публиковали статью о них. Это новое для России явление, на Западе очень распространенное. Это не венчурные фонды, а конкретные люди, богатые, капиталисты, скажем так, которые сами как правило с техническим образованием. Они любят все эти технологические штуки, им хочется поддержать новые идеи, вот они и вкладываются в эти бизнесы. Они появились и в России. Есть и российские бизнес-ангелы. Для того, чтобы поддержать Вашу идею, не надо быть долларовым миллиардером. Вы сами говорили, что вложения в плане денег они не очень большие. То есть важно предусмотреть бизнес-схему. Они находят изобретателей, они открывают какие-то компании, входят в них с тем, чтобы потом перепродать. Так вот.. на какие проблемы они обращают внимание. Они все говорят, что Кулибиных много, их даже очень много. Но есть мечтатели, чьи идеи нереализуемы, однако это не Ваш случай. А есть вполне конкретные люди, но которые в бизнесе современном мало что понимают.. Поэтому их вхождение в бизнес заключается в том, чтобы построить вместе с этими предпринимателями или изобретателями работающую схему.

Виктор Лисицин: Каковы условия построения этой схемы? Сколько получает этот предприниматель, который не мечтатель?

Елена Кром: Предприниматель? Ну, я думаю, что типовых нет, это зависит от каждого конкретного случая. Оговаривается контракт…

Виктор Лисицин: В общем, очень грабительские условия…

Елена Кром: Ну да, но здесь приходится…

Виктор Лисицин: Они так, ближе к демонам, наверно. Покупают идею. Для них самое интересное, наверно, вообще купить идею в нулевом цикле.

Елена Кром: Да, это их специализация. Они покупают на нулевом цикле. Это посевная стадия. Поскольку риски на посевной стадии максимальные, то люди и берут себе максимальную прибыль. Это понятно. Оговаривается доля от продажи, либо фиксируется некоторая сумма. Доля может быть в относительном выражении небольшой, но в абсолютном, если это успешная продажа, она может быть достаточной.

Дмитрий Иванов: Я бы, честно говоря, вот так поверхностно ознакомившись с тем, что у Вас здесь на руках, предложил бы Вам запатентовать те ноу-хау, которые сейчас уже по факту разработаны и работают в опытном образце. Я бы попробовал продать их какому-нибудь инвестиционному государственному фонду, причем не российскому, а западному, а еще лучше восточному. Если, скажем, у ЮАР есть потребность в аналогичном оборудовании, то с высокой долей вероятности есть окологосударственные фонды, которые как раз скупают технологии - полностью, под ключ. Переговоры по этому процессу займут в любом случае года полтора: подготовка всей документации, патентование, то есть достаточно долго. Но этот процесс даст Вам возможность, во-первых, привлечь дополнительные средства, во-вторых поддержать морально и физически своего изобретателя, и, в дальнейшем, использовать его как станок, который делает то, что Вы продаете.

Сейчас спрос на технологии в мире достаточно высок, но не в Европе и не в США, а в странах около третьего мира. Мне он близок, поскольку сам много работаю с Китаем. Там я даже знаю фонды, которые скупают технологии не нулевого цикла, а уже подготовленные для производства, и защищают их от самих себя. Мне кажется, хоть я сейчас и высказываюсь почти на нулевом уровне информации, это было бы самое правильное решение. Продать технологии, причем я бы постарался максимально раздробить: если там есть несколько ноу-хау, то продавать по одной. Берем конкретную инновацию, вот она описана, она сертифицирована, она работает, и это доказано, - тогда вероятность покупки очень велика. У Вас крайне востребованная на рынке продукция. Есть опыт успешных продаж.

Успешные технологии существуют на любом рынке, даже самом насыщенном, вопрос как продавать, какую маркетинговую схему построить.

В США, например, никакие ноу-хау у Вас не купят. Вероятность этого ничтожно мала, особенно в промышленной сфере.

Тут, скорее всего, нужно искать стратегического партнера, оговорить с ним все условия, и этот этап пройти вместе с ним, а потом реализовывать конечному потребителю. Это будет экономически выгодно.

Насколько я понимаю, с тем же автоматом Калашникова что получилось… Все равно, это лишь лицензия на производство, а не сам автомат. Хотя, по идее, производителю выгоднее было бы производить и продавать автоматы на весь мир. Но понятно, что либо подделают, либо надо продавать лицензии на технологии тем же китайцам.

Елена Кром: Ну а что делать? Тут понятно, что хочешь - не хочешь, а все копируется в современном мире, даже самые сложные вещи. Разбираются до деталей и копируются. Но лучше же, конечно, законным путем это делать.

Конечно, надо подсчитать, какая прибыль была бы, если бы продали права на использование, а не саму технологию. То есть сдали в аренду. Получали бы платежи рентные, просто подсчитать надо…

Виктор Лисицин: Мне компания предложила ХХХ тысяч долларов заплатить, а потом добавить 7 процентов со всех продаж.

- А как контролировать продажи?

Виктор Лисицин: Как? Ресурс очень маленький. Мы не потянем, не сможем защитить. То есть нужно именно миллиардный капитал, чтобы продавать и тут же защищать.

Елена Кром: Вы можете и не найти такого партнера… Схемы через инвест-фонды, венчурные фонды отработаны. Это работающие механизмы, которые позволяют вам быстро реализовывать свои идеи. Может чуть меньше прибыли, но быстро. Надо заниматься тем, что вы лучше всего умеете. Совершенствовать эти технологии, реализовывать другие технологии, использовать интеллектуальный потенциал этого изобретателя. А так Вы что-то одно сделали, крутое и будете долгие годы возиться с выводом на рынок этого продукта, потому что Вы схему придумываете против законов бизнеса. Тут надо выбирать: или тратить свою жизнь на одну крутую идею, или поставить их на поток.

Виктор Лисицин: Может одной крутой и достаточно будет?

Елена Кром: Может быть. Это уже вопрос личных целей.

Виктор Лисицин: Если там сотни миллиардов, или даже не сотни, а просто миллиарды, и 7 процентов… Другую идею можно реализовывать уже в качестве хобби.

Елена Кром: Ну да, или… потерять все. Может не получится.

Виктор Лисицин: Либо пан, либо пропал..

Елена Кром: Да, одно из двух.

Виктор Лисицин: Теперь я понимаю Вашу мысль: мне нужно идти искать стратегического инвестора, инвест-фонд.

Елена Кром: Инвест-фонд, венчурный фонд. Это прямая работа венчурных фондов. Они работают с технологиями, они на это заточены. Но из них можно выбирать: есть более грабительские, есть менее грабительские. Понятно, что любая такая контора, естественно, радеет больше о своем интересе, и она получит больше, чем Вы. Но Вы тоже получите немало, реализуете свои идеи, а потом следующие. Это надо посмотреть по рынку. Вот тут один даже представлен - Российский Технологический Фонд. Вы можете подойти к Игорю Егорову. Он возглавляет Центр предпринимательства США-Россия и связан с фондами и венчурными ярмарками, которые здесь проводятся. Побеседуйте, он Вам все уточнит и подскажет. Он хороший специалист… Есть государственный фонд - РВК - Региональная Венчурная Компания, если Вы хотите поближе к государству.

- Государство-то, по-моему, скорей всего и кинет.

Елена Кром: …но если есть такое намерение попытаться с государственными инвестициями поработать, то есть РВК. Там, кстати, люди назначенные… я в этом мало понимаю, по-моему, довольно достойные.

Виктор Лисицин: Вот такая вот еще посетила мысль: те ноу-хау, которые можно запатентовать, могут применяться и в военной промышленности. Может выйти на министерство обороны, чтоб они защищали …

- Ну я бы не стал. Эти точно кинут.

Елена Кром: Вы можете, конечно, попробовать, но это же гигантская бюрократическая машина. Ей возражать бессмысленно.

- Да. Когда будет что предложить, приходите еще, отберем и это.

Елена Кром: А Вы бы как действовали?

- Я бы, наверно, прагматично подошел к вопросу: то есть да, теоретически возможно все, нет ничего невероятного, но на практике понятно, что с нашим весом есть некоторый порог… С нашим весом мы права не сформируем нормально, поэтому привлек бы какого-нибудь этого бизнес-демона. Пусть получает 90. Я получил 10, а это больше, чем ноль.

Елена Кром: Знаете, в практике ангелов, продажа хорошего старт-апа нет ничего плохого. Их демонами-то нельзя считать, потому что они много проигрывают. У них такой бизнес, что из десяти проектов выиграет один, а девять - это просто потерянные деньги. Причем их личные деньги, и они на это сознательно идут. А один проект продается с рентабельностью 300 процентов. Даже если вы из этих процентов получите 15, это в общем-то неплохо.

Надежность? здесь вопрос партнерства. Люди-то тоже разные бывают. Бывают честные, бывают нет. Пусть они получат больше, главное, чтобы каждый занимался своим делом. Вы умеете разрабатывать технологии и доводить их до промышленного образца. Вам надо делать это чаще, отладить механизм, который позволяет одно дело закончить, другое начать. А пусть они, они это умеют, продают эти компании конечному потребителю.

Виктор Лисицин: А если найти российского крупного потребителя этого оборудования? Не столько производителя, сколько потребителя. Например, в алмазной промышленности - Алроса, договор с ним заключить на финансирование строительства. Они, скорее всего, не заинтересованы в воровстве технологии, им важно само оборудование. Оно будет их, это оборудование, они за него заплатят. Я его изготовлю… Мне важно, во-первых, его построить, а во-вторых, что более важно, его испытать в промышленных условиях. Это будет огромнейшим аргументом для покупки и продажи будущей техники. Вот это реально?

Елена Кром: Мне кажется, что это уже нужно делать с Вашим партнером, венчурным фондом, когда Вы его найдете. Как только Вы кому-то отдаете, дальше у Вас начинаются все эти проблемы…

Виктор Лисицин: Ну мы возьмем на себя обслуживание, ремонт, все-все-все.

Елена Кром: То есть Вы не доделали бизнес-модель, у Вас ничего не защищено, а Вы уже решаете…

Виктор Лисицин: На момент поставки ее Алросу она будет запатентована. Если я ее месяц-год испытал, это будет огромным плюсом, фактором для покупателя технологии. Если спросят - покажи, в каком карьере стоит, в какой шахте работает…

Елена Кром: Я бы все-таки сначала решила главную задачу - поиска фонда - партнера. Это Ваш выход на рынок, на конечную прибыль - цепочка, которая выводит на прибыль. А дальше это просто… среди Ваших общих задач, которые Вы будете решать, естественно, задачи с испытанием, с получением конечной цены.

Виктор Лисицин: Если обращусь к инвестору, максимум получу 15-20 процентов, а если я выйду на контакт с покупателем оборудования, на его деньги я ему сделаю продукт. Это будет его собственность, и испытаю его, ему и оставлю. Таким образом я бы защитил, и продал уже технологию будущему производителю, намного дороже, чем 15 процентов. Так я больше выиграю. Получается, мне нужно найти и уболтать потребителя оборудования для того, чтобы испытать в промышленных условиях. Потому что сейчас слабое место заключается в том, что нет образца, который был бы испытан в промышленных условиях.

- Вы хотите двумя принципиально разными путями идти одновременно. Дважды продавать, то есть одним продать оборудование, другим защищенную технологию. Это не очень правильно. У Вас защищена технология, и в то же время кто-то пользуется конечным продуктом…

- Бывают исключения, это правда. Понимаете, просто при поиске хорошего инвестиционного партнера, не инвест-фонда даже, а венчурного фонда, плюс в том, что на тот короткий промежуток времени, который вы стратегические партнеры, Вы получите глубокую экспертизу ваших идей. То, что Вы сейчас с нами обсуждаете, вы обсудите с людьми, которые хорошо понимают в этом. Они, как и Вы, заинтересованы в максимально высокой продаже, в максимизации прибыли. И Вам будет легче.

Виктор Лисицин: Вот эти инвест-фонды - специалисты в области продаж технологий. Они сами не оценят это узко специфическое изделие. Они как эксперты - никакие. Они будут привлекать экспертами людей, которые его используют - ту же Алросу. Зачем к ним идти? Как правило, в промышленности не используется одно устройство, там куча других устройств, это целый конвейер.

У производственников эта цепочка есть. Я им говорю: «Давайте в вашу цепочку! Вы только отключите один узел, а этот поставим!». Они только приобретут, ничего не потеряют. Задача, значит, найти такого и уговорить потребителя, того, кто потребляет эту продукцию. Они проверили, они в восторге, они получают выгоду уже от того, что она менее энергозатратная, дальше я могу либо с ними пойти, либо все, с ними закончили. Они понимающие, и те, и те. Вот он посмотрел, и понимает, что это такое, что это мне даст.

Елена Кром: Но Вы же начали с того, что есть масса потенциальных покупателей на продукт. Вы просто опасаетесь, что они отберут.

Виктор Лисицин: Нет. Им не нужна технология. Им нужно само изделие, они готовы за него заплатить. Но только у меня есть опасения, что они могут продать, скинуть часть предложения, втридорога где-то купить, то есть им будет выгоднее, чем платить деньги за технологию.

Елена Кром: Могут и продать. Не знаю, охота ли им заморачиваться. Большая компания, налаженный бизнес.. Надо ли им тратить деньги на рискованные инновации? Есть люди, которые принципиально не связываются со всем новым. Зачем? Деньги текут, все хорошо.

- В любом случае, хотелось бы пожелать Вам удачи, найти свой правильный путь…

Виктор Лисицин: Найдем, обязательно найдем. Спасибо Вам, что пришли…

Елена Кром: Советую Вам поговорить с Игорем Егоровым. Российский Технологический Фонд - Ваш потенциальный партнер. И я говорила Вам про РВК - российская венчурная компания, только созданная. Квадрига Капитал здесь есть. Кстати, будет круглый стол - финансирование проекта с нуля. Я думаю, Вам будет интересно, и там эти люди как раз будут.

Конспект дискуссии по эффективной продаже и покупке бизнеса

Эксперт - Томас Дикс, партнер международной аудиторско-консалтинговой компании KPMG

Модератор - Елена Кром, Первый заместитель Главного редактора Эксперт Северо-Запад
Томас Дикс: Когда мы смотрим на рынок слияний и поглощений в мире, не только в России, наблюдается тенденция делать большой акцент на продажу бизнеса. Что касается России, это особенно актуально, потому что в 90-х годах наблюдалась тенденция других компаний скупать активы не очень структурированным путем. Еще одной чертой настоящей ситуации является то, что многие российские компании находятся сейчас в процессе поиска финансирования. И, как правило, они ищут портфельного или стратегического инвестора, а также финансирование для высокотехнологичных процессов.

Исходя из моего опыта работы в России (а я работаю в России с 1995 года) и сравнивая то, что происходит сейчас на рынке, с предыдущим периодом, я должен отметить следующее. Происходит очень много корпоративных сделок, увеличились суммы сделок, растет конкуренция за приобретение хороших компаний, очень много иностранных инвесторов выходят на российский рынок: в 2006 году этот показатель возрос в 4 раза по сравнению с предыдущим годом. В 4 раза больше иностранных компаний приходят покупать российские компании, не приобретать долю, а именно покупать.

С точки зрения тех компаний, которые желают продать свой бизнес, это означает, что стали более искушенные. С точки зрения практики осуществления сделок мы наблюдаем, что очень многие компании, которые хотят продать свой бизнес, еще к этому не готовы. И, в результате, падает стоимость сделки, стоимость бизнеса. В какой-то степени это явление наблюдается и в Западной Европе, и в Азии…

Подготовка компании к продаже,- существенный этап для того, чтобы получить наибольшую цену. Мы подготовили обзор сделок по продаже бизнеса, который включает также и Россию. В ходе нашего опроса мы задавали вопросы компаниям, которые продали свой бизнес успешно, то есть получили максимальную стоимость, и те компании, которые не совсем успешно продали свой бизнес. Мы задавали им вопрос: каковы ключевые факторы успеха и неуспеха сделки?

И те компании, которые не совсем успешно продали свой бизнес, называли среди факторов снижение цены покупки после подписания контракта, а также то, что цена подвергалась корректировке в ходе переговоров. Еще одна проблема заключалась в том, что сложно было соблюсти сроки, отведенные на процесс продажи компании, и общий процесс продажи оказался более сложным, чем предполагалось изначально.

Те компании, которые успешно продали свой бизнес, назвали среди ключевых факторов три основных, два из которых, как я считаю, важны для России. Первый - это избегать конфронтации относительно того, как будет проходить сделка, как будет завершаться сделка и как будет в конечном итоге определяться цена покупки бизнеса.

Второй момент - это стремление избежать сюрпризов для покупателя и продавца. Говоря это, я имею в виду, что очень часто проблемы возникают уже в процессе сделки, то есть продавец не раскрывает тот факт, что существуют проблемы, и покупатель узнает об этом только уже после сделки. И те, кому удалось избежать подобного рода сюрпризов, в итоге получили успешную сделку.

И третий ключевой фактор, который может быть менее важен для России, это налоговые последствия для продавца.

- Интересно, а можно вопрос сразу: почему для России этот фактор менее актуален?

Томас Дикс: Ну, в первую очередь я согласен, что много бизнесов в России используют схему налоговой оптимизации и минимизации, которая представляет собой риск при продаже. Это больше риск для покупателя. Если у покупателя имеются претензии по поводу налоговых претензий, проходит второй этап, где продавец гарантирует, что таких рисков нет. Если возникают риски, он возмещает ущерб. Фактически налоговые риски уже не имеют столь большого влияния, потому что если будет такой прецедент, компания-продавец останется без активов, ведь она ими гарантировала отсутствие налоговых проблем. Кроме того, в России сделки часто проводятся через оффшорные компании, и налоговые последствия для продавца оптимизируются.

Марина Аванесова: Но ведь факт остается фактом: налоговое законодательство развивается очень непредсказуемо…

Томас Дикс: Я считаю, что залог успешной продажи - понимание того, что хочет покупатель. Также надо понимать, что у покупателя есть много способов проверить степень обоснованности осуществления покупки на заданных условиях. И если компания подготовится к этой процедуре, то можно сделать успешную сделку. Мне кажется, что значительное количество компаний в России не впечатляют потенциального покупателя. Некоторые продавцы до сих пор считают, что если покупатель хочет купить, он все равно купит. Я отдам ему цифры на бумажке, и если не нравится, есть еще другие.

Выбирать покупателя только по критерию максимальной цены - это тоже не очень хороший подход. Это все мои впечатления, но я не знаю, как Вы оцениваете состояние рынка. Насколько, например, вы считаете это правильным, раскрывать все детали работы бизнеса.

Елена Кром: Давайте я тоже скажу пару слов… Хочется определить в начале дискуссии: мы обсуждаем только момент подготовки бизнеса к продаже, когда решение о продаже уже принято, или мы обсуждаем момент собственно подготовки этого стратегического решения: из чего исходят компании российские, принимая решение продавать сейчас или не продавать, а привлекать финансирование другим путем.

Кроме того, я думаю, что ситуацию можно рассматривать с двух сторон, потому что российские компании сейчас все чаще выступают покупателями бизнеса, в том числе западного. Такие примеры есть, и их будет становиться в дальнейшем все больше. Не надо рассматривать российскую компанию изначально только как продавца. Это не очень справедливо. Давайте просто определимся, что мы обсуждаем. Мы обсуждаем ситуацию, когда решение о покупке принято, и только идет подготовка или когда решение о покупке будет рассматриваться.

- А что нам мешает рассмотреть и один, и другой аспект? Кого что интересует.

Елена Кром: Если собравшимся интересны оба вопроса, давайте обсуждать их вместе.

Евгений Евдокимов: Томас, какая из этих сторон наиболее актуальна на сегодняшний день?

Томас Дикс: У многих компаний есть желание получить финансирование, например, это можно сделать через продажу. Бизнесмен может пойти в банк, или обратиться к стратегическому инвестору, и т.д. У всех инвесторов есть свои требования к раскрытию информации. И они отличаются.

Елена Кром: Да, нам интересно обсуждать альтернативы. Компания нуждается в деньгах на развитие…

Томас Дикс: Иностранный и российский покупатели постепенно сближаются в своих подходах. Раньше это были совсем разные покупатели. Потому что раньше русские ставили перед собой цель просто выкупить рынок, а сейчас уже, как мы видим, российские инвесторы все больше оценивают, насколько прибылен в будущем будет приобретаемый бизнес.

Евгений Евдокимов: По нашему опыту сделки условно делятся на три основные группы. Первая - это чистые инвестиции, вторая - чистые продажи, третья - это комбинация первых двух подходов, при этом сделки могут заключаться как с контрольным пакетом, так и без него.

У меня вопрос, связанный с этим: как Вы считаете, насколько сделки с продажей контрольного пакета принципиально отличаются от сделок с продажей пакета менее контрольного?

И второй мой вопрос: есть ли принципиальная разница между тремя этими формами, когда акционер просто продает свою долю, и контроль остается, когда проходит сделка с привлечением дополнительных инвестиций, а также частный случай, когда фонд прямых инвестиций продает свой пакет. При этом компания понимает, что ей нужны инвестиции следующего уровня. Да, сам фонд выходит, он избавляется от своего пакета, но компании нужны другие инвесторы. Соответственно, это квазисделка получается.

Итак, во-первых, продажа существующего пакета, во-вторых, только эмиссия акций, и третье - это чисто инвестиционная сделка, которая более проста, более понятна.

Томас Дикс: Я считаю, что требование продать контрольный пакет или пакет акций, меньше контрольного зависит от инвестора, потому что имеются разные покупатели. Покупатели могут согласиться просто купить 49 процентов, если они не хотят участвовать в управлении компанией. Действительно, существует в этой области проблема, и много сделок, в конце концов, неуспешны, потому что есть несогласия в начале переговоров о степени контроля инвестора над бизнесом. Но ведь контроль можно купить постепенно, шаг за шагом.

Другая ситуация, если это портфельный инвестор. Портфельный инвестор не хочет осуществлять контроль. Он не всегда так понимает рынок и бизнес, как, например, стратегический инвестор, у которого есть опыт в этом деле. Поэтому при продаже важно детально раскрыть финансовые показатели компании. Надо понимать, что инвестору нужно знать, как этот бизнес работает на рынке.

Другая разница связана с финансированием бизнеса. Портфельный инвестор, если это прямые фондовые инвестиции, сфокусирован на обязательствах компании. Такой инвестор хочет понимать, какие есть обязательства у компании, стремиться оценить бизнес на основе финансовой модели. А стратегический инвестор готов принимать риски быстрее чем портфельный.

Елена Кром: По Вашим наблюдениям за рынком, становится больше или меньше сделок, когда менее контрольного пакета приобретается российской компанией? На рынке превалируют сделки с участием стратегических инвесторов, или портфельные?

Томас Дикс: Скажем так, портфельные инвестиции растут быстрее, чем стратегические.

Елена Кром: То есть таких сделок становится больше.

Томас Дикс: Нет, не больше, просто там рост выше. Потому что раньше портфельные инвесторы не были столь активны. Это тенденция только последних годов, когда портфельные инвесторы все больше участвуют. А начиналось все со стратегических инвесторов. Динамика же больше у портфельных.

Если мы посмотрим вообще рынок, то там стратегическое инвестирование чаще встречается. Это тоже очень интересно. Я считаю, что через несколько лет, здесь тоже будут большие сделки, в которых участвуют фонды. Сейчас размер таких сделок маленький - 20-30, ну может 50 миллионов. Фонды часто участвуют в больших сделках вместе со стратегическими инвесторами. Это очень интересная тенденция, которая возникла 7 лет назад и в России еще не проявилась в полной мере.

Елена Кром: То есть российским компаниям надо изучать фонды, готовиться к выходу на рынок.

Марина Аванесова: Они уже на рынке

Томас Дикс: Они начинают заниматься рынком, начинают с маленьких сделок. Плюс еще есть фонды, которые вкладывают деньги в определенные группы отраслей.

Роман Гусев: Возвращаясь к предыдущему вопросу, какие есть различия между финансовым и стратегическим инвестором. Правильно ли я понимаю, что стратегический инвестор дает цену больше, нежели финансовый?

Томас Дикс: Нет, такая логика не правильная. Я думаю, они оценивают риски по-разному…

Роман Гусев: Но на цену это не влияет.

Томас Дикс: Нет, тоже влияет. Такой тенденции нет.

Роман Гусев: И второй вопрос: существует ли сейчас тенденция вхождения фондов в компанию с контрольным пакетом.

Томас Дикс: Фонды инвестируют скорее на условиях менее контрольного пакета… Они обычно тоже покупают с целью продажи.

Елена Кром: Дамы и господа, а есть среди вас представители компаний, которые сейчас обсуждают или недавно рассматривали вопрос о продаже своего бизнеса?

Евгений Евдокимов: Вот мы как фонд, готовим сейчас две своих компании на продажу. Так что для нас это более чем актуально.

Роман Гусев: Компания всегда должна быть морально готова к тому, что может поступить предложение.

Виктор Чинаев: Мне иногда приходится задумываться на эту тему в силу того, что в каких-то отраслях происходят процессы концентрации и централизации. Сегодня ты чувствуешь себя нормально, а завтра останется лишь один вопрос: надо кому-то крупному продаться, хочешь, не хочешь. В пивной промышленности, например, это давно произошло… Где-то позже, где-то раньше, но это происходит.

Когда увеличивается приход западных инвесторов, другие деньги появляются, другие игроки. И тогда понимаешь, скажем, что с твоими технологиями, лучше подумать сегодня о продаже, потому что ты не выдержишь конкуренции… Этот вопрос встает неизбежно. И перед тобой, и перед теми компаниями, с которыми ты работаешь.

Поэтому сейчас, наверно, тот период, когда нам надо решать, что мы будем делать? Идти в развитие, в рост, или на слияние с кем-то, и на каких условиях, а, может, надо из этого бизнеса вообще выходить и создавать что-то новое.

Я - заместитель генерального директора компании «Регистратор НИКойл», мы работаем по всей стране и сопровождаем в том числе и сделки, связанные со слиянием и поглощением. Такого рода сделки требуют подготовки, инвестор не будет вкладываться, если он не понимает, в кого он вкладывается. Ты не получишь хорошую цену, если хочешь продаться и себя не подготовил для этого. Работая практически по всей стране, мы видим эту ситуацию. Я повторяюсь, сейчас для многих надо принимать решение. Тем более что Россия на пороге вступления в ВТО. Приходят крупные игроки и внутри страны. Процесс глобализации не остановить.

Елена Кром: Понятна Ваша мысль, я тоже согласна с тем, что сейчас переломный период, и сделок будет больше, продаж будет больше. Мне интересно, какие аргументы сейчас рассматривают российские компании при обсуждении решения продавать - не продавать?

Виктория Тихонова: Я хочу высказаться как представитель телекоммуникационной отрасли, в которая сейчас активно идут процессы слияний и поглощений. То и дело слышишь, что кто-то кого-то купил. Множество маленьких компаний продается по России в связи с реформой в нашей отрасли, с введением нового закона о связи и новых законодательных актов. В нашей отрасли «уйти под стратега» - это как раз то самое слияние и поглощение.

А выбор в пользу фонда это, скорее, не продажа. Здесь произносят два термина: продажа и покупка, а есть еще понятие развитие. Кроме черного и белого есть полутона. Выбор в пользу фонда - это выбор в пользу развития. Конечно, фонд прямых инвестиций инвестирует на определенных условиях, ставит контроль. Ну и что? Зато ты получаешь деньги.

- Но это отсроченная продажа.

Виктория Тихонова: Да, но эта отсрочка, она может продолжаться до бесконечности. Конечно, это зависит от успеха предприятия. Можно бизнес продать за три рубля, а можно за триста, а можно через десять лет продать так, чтобы обеспечить безбедную старость себе и своим детям, или вкладывать в другие бизнесы. Мне кажется, что фонды прямых инвестиций, это скорее какое-то развитие, и, наверно, вот как Вы правильно сказали, отсроченная продажа. Но уже на другом уровне.

Марина Аванесова: У меня к вам вопрос практического свойства: насколько оправдывает себя дорогостоящая предпродажная подготовка предприятия при наличии стратегического инвестора? Допустим, имеется предварительная договоренность со стратегическим инвестором, и тем не менее приходится вкладывать большие средства в предпродажную подготовку.

Томас Дикс: Я думаю, что если владельцы нацелены на продажу, если есть инвестор, то надо подготовить бизнес. Это инвестиции в будущее. Если компания хорошо подготовится, если инвестор понимает цели компании, если раскрываемая информация высокого качества, то у инвестора возникает доверие. А доверие ускоряет процесс продажи и увеличивает цену. Я считаю, что вложения компании на подготовку бизнеса обычно окупаются.

Однажды к нам пришла российская компания и сказала так: мы хотим продать наш бизнес, у нас есть уже покупатель, помогите нам в подготовке, только быстро. Они хотели осуществить сделку в течение двух-трех недель и они считали, что весь процесс займет не больше двух месяцев. Но это нереально. В мировой практике подобные сделки занимают полгода, а то и год. Меньше чем шесть месяцев обычно невозможно. Если информации не достаточно, если она плохо подготовлена, у нас растет недоверие.

Надо продумать заранее: где слабые стороны моего бизнеса, что я могу еще до продажи скорректировать, и также решить, что ответить, если меня спросят, почему вы торгуете через эти фирмы. Я часто видел, как в таких диалогах продавец просил время подумать, но тем самым он становился в позицию защиты. Это не хорошая позиция. Это слабая позиция. Таким образом, предпродажная подготовка усиливает позицию продавца, продавец начинает четко понимать, в какой ценовой категории он находится, что можно ожидать, какие стороны бизнеса слабые, о чем покупатель вообще может спрашивать.

Елена Кром: Даже если компания не найдет покупателя в ближайшее время, такая подготовка ей не помешает. Если она сможет отвечать на вопросы о собственном бизнесе самой себе, это уже неплохо.

Томас Дикс: Надо всегда начинать с планирования. Надо сначала подумать, что я хочу. Есть разные способы оценки.

Виктор Чинаев: Если уж думаешь либо привлечение инвестиций, либо продажа, все-таки не надо обольщаться, что ты это сделаешь своими собственными силами, даже если у тебя мощные силы. И каждое дело должен делать профессионал. Причем узкий специалист. Да, ты заплатишь ему хорошие деньги, но в итоге ты либо лучше продашь, либо по более выгодным ставкам привлечешь инвестиции. И очень аккуратно, серьезно и вдумчиво подходить к подбору персонала. Надо подбирать профессионалов, причем таких, которым ты сможешь доверять. Надо раскрыться, а раскрываться можно далеко не перед каждым.

Елена Кром: До предпродажной подготовки есть еще этап большой работы внутри компании, среди ее менеджеров. Тогда возможно обойтись без людей со стороны. Надо понять, чего мы хотим и какие у нас изъяны.

Софья Безбородкина: Почему бояться привлекать консультантов? Потому что считают, что это безумно дорого. Об их услугах думают, как о деньгах, которые идут в расходы компании. Но помощь консультанта - это снижение риска. Он подскажет, что можно исправить в текущий момент, что нельзя, но по таким аспектам стоит выработать согласованную позицию. И тогда вопросы покупателя относительно этих рисков не будут сюрпризом.

Елена Кром: Томас, а в Вашей практике бывали случаи, когда продавец отказывался от сделки, не потому что обнаружил какие-то изъяны, а просто потому, что компания была сырая, недостаточно прозрачная.

Томас Дикс: У нас были такие случаи. Часто компании не используют консультантов, готовят к продаже сами. В итоге покупатель либо решает дать им еще пол года или месяц, или уходит, так как не может оценить свои риски вовлечения в столь запутанный бизнес.

Я также видел ситуации, когда инвестор уходит, но через год возвращается, еще раз приценивается к этой компании. Продавец психологически всегда хочет быстрее реализовать, получить самую высокую цену. Но так не бывает. Мы работали с российской компанией, инвестором которой был небольшой банк. И вот инвестор пришел на предприятие с командой в 40 человек, и они все-все посмотрели, и оборудование, и даже здание, все детали. А наш клиент все недоумевал, зачем им это нужно.

Елена Кром: А может компании-продавцу есть смысл настаивать все же на каком-то коротком, разумном сроке предпродажной подготовки? Чтобы покупатель не вошел во вкус?

Томас Дикс: Возможно, но только если продавец все подготовит, раскроет всю информацию, организует сессии для инвестора, на которых он сможете задать любые вопросы …

И я могу сказать, что видел в России компании, которые очень хорошо в этом понимают. Какое-то время назад нас попросили показать, как бы мы работали на покупателя, потому что продавец хотел знать, с чем они придут, и какие слабые пункты найдут. Это очень продуктивный подход. У нас была очень большая сессия, мы сидели там с пяти до часу ночи. Наш клиент таким образом сам ответил на эти вопросы.

Елена Кром: Существует мнение, что пока российская компания готовится к продаже, она не занимается реальным бизнесом. Все сосредоточены только на этом, и бизнес проваливается.

- Это не правда.

Томас Дикс: Я считаю, что когда предпродажная подготовка длится очень долго, то это плохо. Потому что она привносит излишнее беспокойство в бизнес.

Конспект дискуссии по корпоративному управлению

Эксперт - Виталий Королев, Генеральный директор Центра корпоративного развития Ассоциации независимых директоров

Модератор - Елена Кром, Первый заместитель Главного редактора Эксперт Северо-Запад
Елена Кром: Мы пишем периодически о проблемах корпоративного управления. Мне кажется это одна из основных проблем. Так как в стране у нас все власти смешаны в одну, и ниточки управления где-то в одних-двух руках… Законодательная, исполнительная, судебная власти - все есть через одно окно. Так и в корпорациях у нас. Предусмотренного практикой западного бизнеса разделения полномочий между советом директоров, собственником, наемным топ-менеджером, командой зачастую не существует.

Александр Печерский: Мне интересно, что такое все-таки работающий совет директоров? Должен ли он в средней компании отличаться по сути правления, если компания не привлекает инвесторов? И какова ценность независимых директоров для средней компании в совете? Что они могут?

Татьяна Миних: У нас последние четыре года создавалась система корпоративного управления. Сами придумали, сами работаем, нам нравится. Мы неоднократно, спасибо государству, проверяли нашу систему в стрессовых ситуациях, которые у нас возникали. Система работает. Совет директоров и каждый из членов директоров обладает своими специфическими полномочиями. У нас мнение топ-менеджера и руководителя компании может не совпадать, это нормально. И мы этим гордимся.

Артем Белов: Да, понятно, что прозрачное корпоративное управление делает его более понятным для инвестора. Но вопрос о том, как форма управления реально влияет на эффективность деятельности компании?

Виталий Королёв: Поскольку я начинал в Питере, то попытка продать корпоративное управление под маркой инвестиционной привлекательности вызывала закономерный вопрос: что такое инвестиционная привлекательность?

Мы говорим: «Это когда к Вам инвестиции потекут рекой».

Он говорит: «Это что, значит, меня поглотят, что ли? Иди ты со своей инвестиционной привлекательностью! Давай что-нибудь ближе к реальности. Как найти деньги, я сам решу!»

Поэтому вопрос корпоративного управления для инвестиционной привлекательности где-то в конце 90-х я отодвинул. Начали думать, а вообще, зачем компании это КУ? Задумались. Спрашиваем: а есть ли у нас в России корпорации? Как вы думаете, есть ли у нас корпорации?

- Северсталь

- Российский Алюминий

Виталий Королёв: Ну хорошо. Рассмотрим определения. Существует пять признаков корпорации. Четыре из них не отличаются от обычной ОАО-шки, а пятый это следующее: корпорация должна позволять ее акционеру, легко превращать свои акции в деньги. Это означает, что, совладелец не просто должен иметь право конвертировать свои акции в деньги, а чтобы у него была фактическая возможность это сделать. Таким образом, у него должен быть такой пакет, который легко продать на бирже.

Да и биржа должна быть соответствующей. Рынок ценных бумаг должен носить не демонстрационный характер, а реальный. Чтобы можно было пойти и быстро продать акции. Какой пакет акций вы можете быстро продать на рынке? Только если он у вас маленький. Потому что если вы будете продавать большой пакет акций, любой грамотный человек скажет, что вы немедленно обрушите рынок. Поэтому большие пакеты продаются через сделки M&A совсем другим способом. То есть корпорация должна исходить из того, что ее самый крупный акционер имеет маленький пакет. А значит, у корпорации нет собственников!

Нас учат, что собственник - это один человек, их не может быть два в компании. Он - один: тот, который владеет контрольным пакетом. И если он будет лежать на диване и не станет принимать решения, то ничего хорошего с компанией не произойдет. Если же собственник принял решение, он созванивается только со своим гендиректором, а не с миноритариями. Это еще один аргумент в пользу того, что корпорация должна быть распылена.

Посмотрим, кто у нас там в РусАле? Один акционер! Чтобы эта компания стала корпорацией, она должна быть

а) распыленной

б) публичной, то есть котироваться на открытом рынке. Есть у нас компания, РусьИнвест, например, там два миллиона акционеров. Но попытайтесь продать акции… Они не котируются на рынке! Вот такие у нас открытые акционерные общества закрытого типа.

И вот теперь с учетом этих определений выясним, кто у нас есть. Северсталь? Не годится. Газпром? Тоже не годится, государева лавка. Ни одной. Итак, в России нет корпораций.

А зачем тогда корпоративное управление в России? И первые клиенты к нам обращались по вопросам взаимодействия собственник-менеджер и между собой. Вот тут мы поняли, что методы корпоративного управления помогают разделить компетенции, прописать правила игры.

Самым трудным в работе было заставить того, кто прописал правила, играть по этим правилам. Написали, а потом говорят: «Слушайте! Я хозяин, я теперь перепишу». Вот этот принцип базаробезответственности по отношению к своему бизнесу - общая характеристика нашего реального бизнеса. Наш бизнесмен действует в отношении своей компании как монарх: я издаю указы для подданных, а сам я наместник бога, значит мне эти указы не указ. В отличие от президента. Правильного президента. Я не говорю, про некоторые славянские государства… Правильный президент подписывает законы, действующие для граждан. А поскольку он сам гражданин, он должен им подчиняться и с мигалкой не ездить по дорогам. Какой же стиль управления в нашем бизнесе? Монархический! А что вы хотите? Страна такая…

И вот когда приходишь в компанию, начинаешь спрашивать: товарищ собственник, ты создал бизнес вопреки всем? вопреки президенту, плохому менеджменту, совковому трудящемуся, - всем! Создавал в самые трудные времена. Ты - крайний, ты отвечаешь. Какой стиль власти у себя поставишь, тот и будет. Президентский? Ну тогда отвечай за слова. Написал, подчиняюсь своим правилам, собираю собрания акционеров, подписываю протоколы, дальше действую в соответствии с той процедурой, которую я написал. Никто тебя не тянет за язык, можешь этого не делать, но если ты в монархическом стиле работаешь, то есть для других правила, а я сам по себе, думай сам, какие к тебе менеджеры придут. И придут ли к тебе инвесторы. Амбициозный менеджер к тебе не пойдет. Вот и решай, будет ли развитие твоей компании или нет. Это к вопросу о привлекательности собственника.

Если собственник обуздывает сам себя, то тогда он привлекателен для менеджеров. Будущее в менеджерах, а не в собственниках. Потому что собственник может создать дело, но дальше его двигать и развивать будет все равно менеджер.

Вывод: корпораций у нас нет, корпоративное управление должно быть ориентировано на владельца, и структура нашего бизнеса представляет собой одного владельца, или некое партнерство. Партнерский бизнес - это семейный бизнес, либо будущий семейный бизнес. Потому что партнерские бизнесы будут обязательно разводиться. Дети партнеров уже не будут работать друг с другом. Есть масса примеров этому. Так надо КУ для семейных компаний продвигать, а не для тех, которые на бирже. Бизнес в 99 %, это семейный, частный бизнес или партнерский. Поэтому надо ориентировать его на эффективность для владельца. И последний тезис: корпоративное управление должно быть полезно владельцу. Не компании, а владельцу.

Здесь важно понимать следующее: в какой-то момент владелец становится главной угрозой для компании. Поскольку он является главным источником шанса для компании, то, естественно, он является главным источником риска. Это одно и тоже. И если он делает ошибки, особенно если это крупная компания, он может ее развалить. Или противоречия между владельцами. И если не прописаны процедуры, они начинают колбасить компанию.

И мы уже замечаем, что компании обращаются к нам именно с желанием создать работающий Совет Директоров. С деньгами проблем нет, нужен работающий совет. Собственник понимает, что он уже не хочет работать на свой бизнес, он хочет, чтобы бизнес работал на него. Значит, он должен слезть с кресла директора. А в какое кресло? Ему нужно место председателя совета директоров.

И тут возникает первая коллизия. Группа управленцев вокруг собственника называется Совет, а бывшая группа вокруг собственника - топ-менеджмент. Как действовать? Начинаются терки… Надо выстраивать отношения так, чтобы не было конкуренции. Это один из вызовов при создании работающего совета директоров.

Корпоративное управление, получается, должно помочь собственнику освободиться от бизнеса. Мы это называем «повысить эффективность владения». На одном из тренингов мы попросили трех участников (было 3 совладельца; один из них просто акционер, а остальные в менеджменте) нарисовать картинку себя самого. Справа - сколько вы получили как владельцы, а слева - сколько вы получили как менеджеры за прошлый год. Они очень быстро написали, потому что то, что они получили как владельцы, они делили на троих, а то, что получили как менеджеры, они по зарплате считали. А потом предложили посчитать время, потраченное на каждый из видов деятельности. Как владельцы они собирались раз в месяц часа на четыре. Итого 48 часов. Как менеджеры они пахали по 50 часов в неделю. Трудоголики еще те. И выяснилось, что, как менеджеры они зарабатывали около 200-300 долларов в час, а как владельцы 3000-4000 долларов в час. Один из них не был менеджером и получал только владельческую часть. Зато у него итоговая эффективность получилась 2-3 тысячи долларов в час, а у этих ребят, за счет того, что они менеджментом еще занимались, всего 500 долларов в час. Они смеялись долго, потом сказали: теперь понятно, почему он всегда такой спокойный, а мы постоянно ругаемся. И тут же, через две недели, второй ушел из менеджеров, а через два месяца третий окунулся в политику. Все отошли от управления, остались владельцами. Им это было надо, чтобы повысить свою эффективность. Они просто пропустили момент, когда их стоимость часа как топ-менеджеров стала несоизмеримой с их заработком как владельцев. Тут сказывается инерция мышления: когда они начинали с ларька, об эффективности владения не было и речи, они на выживание работали…

Елена Кром: Простите, а каков Ваш вывод? Надо владельцам избавляться от менеджерских функций?

Виталий Королёв: Я считаю, что это закон. Если ты хочешь, чтобы бизнес работал на тебя и дальше отчуждался, то есть стал товаром, то ты должен это сделать. Если ты хочешь считать, что бизнес это твое рабочее место, твой life-style, это тоже очень хорошо. ИКЕА, пожалуйста, работает до упора, но что будет с ними потом, неизвестно. У основателя 3 сына и неизвестно, как они обойдутся с наследством, когда создатель пойдет на пенсию. Что будет с ИКЕА?

Елена Кром: Хорошо, сейчас вот идет волна IPO. Что изменится? Может, потребуется классическая КУ в скором времени?

Виталий Королёв: На мой взгляд, инвестор смотрит не на фасад, потому что они быстро все просекли. У вас есть совет директоров? Есть совет директоров, в полном соответствии с законодательством. Что делает? Ничего! Если владельцы сделали себе совет директоров, которым они пользуются, и он работает на владельца, то инвесторы хотят стать такими же владельцами. И инвестор говорит: и я хочу туда же, пользоваться этим советом, работать, вкладывать. И все.

Есть, конечно, еще просто несколько моментов, которые возникают у публичной компании, в части раскрытия информации. Например, когда ты для чисто-конктретного собственника делаешь КУ, там не нужно раскрытие информации на публику. Там нужно раскрытие для него самого. Поэтому такая система проще. Если же он начинает на публику выходить, то у него возникает одно преимущество: он может откэшиться. Вот эти ребята, про которых я начал рассказывать, сказали: «Мы будем готовиться к IPO не для того, чтобы привлечь инвестиции, а чтобы поднять стоимость компании, иметь возможность откэшиться и построить дом, в конце концов». Поэтому IPO - это способ оценки, но заметьте, его выдержит меньшинство компаний.

Елена Кром: Но с каждым годом все больше публичных компаний…

Виталий Королёв: А неважно, их количество в процентном отношении все равно мало. На IPO, на биржу попадают все равно лучшие, крупные. Даже вот на эту вот новую площадочку - они ее сейчас специально завели для средних компаний, - идут фирмы, но их тоже не тысячи… Значит, остальные останутся непубличным бизнесом, в партнерском состоянии, в семейном состоянии. Им нужно корпоративное управление только для работы, для повышения эффективности.

Елена Кром: А их будет скоро меньше. Те, которые на IPO пойдут, они же будут поглощать других.

Виталий Королёв: Дело в том, что в мире примерно 70 процентов бизнеса - семейные компании. И основные рабочие места там. Понятно, что скелет экономики, это крупные корпорации. И поэтому КУ для нас, это в первую очередь правильное разделение функций владельца и менеджмента, а второе - повышение эффективности владельца. Когда мы работаем с компанией, мы говорим: «Ребята, приготовьтесь! Совет директоров - вещь дорогостоящая. Прибыль упадет, эффективность бизнеса снизится, но эффективность владения повысится. Вводя корпоративное управление, вы платите за свое свободное время и возможность заняться новым бизнесом, если вы остаетесь предпринимателем…»

Андрей Рябых: Каковы критерии перехода на систему корпоративного управления, когда стоит становиться из директора хозяином? Есть какой-то финансовый критерий?

Александр Печерский: В последнее время все консультанты, журналы пишут, что совмещение роли собственника и менеджера - это неправильно. Но кто сказал, что Билл Гейтс, который отошел от управления два-три года назад, был неэффективен как менеджер? В большинстве великих, крупных компаний собственники были равны менеджерам очень долгое время и отходили, просто когда им уже за 50-60 было.

Виталий Королёв: Я великими компаниями называю те, которые хотя бы три поколения прожили, а не те, которые надули миллиард. Для меня критерий величия не капитализация, а продолжительность жизни.

Александр Печерский: Ну так это не важно. Ты считаешь, что в этом случае собственник обязательно должен быть не равен менеджеру? Я не понимаю этого.

Виталий Королёв: Чтобы передать бизнес следующему поколению, нужно войти в позицию владельца.

Александр Печерский: Нужно вырастить преемника. Вот это нужно сделать.

Виталий Королёв: Они все равно в диалог должны вступать. Я тебе приведу пример, который Алан Кросби приводил, когда мы его сюда привозили.

Имеется владелец в пятом поколении. Он говорил: «Законом семьи было 4 поколения, что компанию возглавляет представитель семьи. Это было незыблемо. И только в моем поколении я отошел от этого принципа». Спрашиваем: «Почему?» «Очень просто, - говорит. - Конкуренция такова, что надо быть конкурентоспособным. Если у нас круг кандидатов на менеджеры ограничен членами семьи, а у наших конкурентов - вся бизнес-элита, то, вероятно, они подберут лучшего. Поэтому я вынужден отказаться от семейственности. Мы проанализировали, почему мы выдержали четыре поколения - все очень просто. Нам везло дважды. Первое, что старшие сыновья в семье были не идиоты. Второе, когда было более двух претендентов на роль главного менеджера, один вовремя умирал. Нам пятое поколение так не пережить».

Елена Кром: Виталий до сих пор говорил о том, что удобно владельцу, а не его бизнесу. Это немножко разные вещи, все-таки. Владелец может устать и уйти, а что будет с неподготовленной к такому повороту дел фирмой, это другой вопрос. И Александр прав: не случайно в великих компаниях собственники долго тянули бремя руководства. И не потому, что им зарплату хотелось добавить к своим дивидендам, а потому что они понимали, что для бизнеса это нужно. И только проделав все необходимое для того, чтобы иметь возможность уйти и вложиться в другой бизнес или в политику, только они передавали компанию. А когда этот момент настанет…

Виталий Королёв: А вот это вопрос как к родителям. Вы родили ребенка. Дальше вы его воспитываете в год, в пять, в десять, в пятнадцать, в двадцать, двадцать пять, тридцать… Вы состоявшийся родитель? Я считаю, нет.

Елена Кром: Неверная аналогия.

Александр Печерский: Да, неверная. А знаешь, почему? Потому что нужен драйвер. Драйвер в бизнесе все равно остается за интерес. Пока есть интерес и способность, в пять, десять, двадцать, двадцать пять… Это разные вещи.

Виталий Королёв: Вот послушай, что сказал один из тех владельцев, о которых я рассказывал. Они недавно сменили менеджмент. Я им звоню, говорю: «Что это? Наша система корпоративного управления дала осечку или, наоборот, предохранитель сгорел, то есть система корпоративного управления сработала?» Он говорит: «Предохранитель сгорел. Вообще, я понял одну вещь: если владелец создал крутой бизнес и при этом не обеспечил преемственности, то он создал зло».

Александр Печерский: Я с этим не спорю.

Виталий Королёв: «Да, - говорит мой клиент, - мне даже очень интересно работать в этом бизнесе самому, рулить. Но если я ответственный бизнесмен, то я должен отдавать себе отчет: я создаю либо бизнес, либо хобби. А бизнесом хобби становится только тогда, когда оно отчуждается от владельца. Если же я сам рулю, то продавать этот бизнес я могу только с собой вместе. Таким образом, если мой бизнес - это мой стиль жизнь, то он со мной вместе в могилу и уйдет.

Александр Печерский: Понял, но, есть важный момент. Когда мы говорим про отчуждаемость, не должно происходить подмены понятий. Отчуждаемость - это когда в компании в каждый момент времени существуют люди, которым можно делегировать полномочия, построена система управления. И при этом роль собственника или ген. директора может не быть такой важной.

Елена Кром: Да, об этом тоже забывают. Можно отстроить систему, и в ней занять роль ген. директора.

Александр Печерский: Да, систему можно создать, людей правильно выращивать, делегировать, давать возможность, чтобы они принимали решения. А мы подменяем формой. Я не против корпоративного управления. Но мне кажется, что доводы, которые приводятся, очень часто подменяются. Реально нужно создавать КУ, а для принятия стратегических решений нужен взгляд сверху, совет директоров.

Виталий Королёв: Александр, я просто ставлю вопрос. Обычно когда мы работаем с клиентом, мы спрашиваем, а как вы хотите? Вот модель такси очень удобная. Вы в такси садитесь. Водитель - это тот, который ведет, это собственно генеральный директор. Садитесь рядом с ним - это штурман, то есть это стратегическое управление. Можете занять кресло председателя совета рядом с водителем и показывать, куда ехать. Водитель вообще даже выпить не может. Штурман может выпить, но не сильно, потому что иначе он заснет и никуда не приедем. Сзади справа от водителя третий, это активный акционер, который садится в такси и говорит: едем туда. И если привезли не туда, всем по башке стукнет. И четвертый сзади слева - этот из тех, которые на хвост падают - жена владельца, которая, когда ее привезли говорит: «Ой, да мы не туда приехали вообще! Ты куда меня привез? Дайте мне выйти!» Последние совсем пассивны, они не участвуют в управлении. Где сесть в машине это дело клиента.

Я не говорю: «Садись туда». Я говорю следующее: если ты выбираешь кресло водителя, то приготовься строить бизнес так, что он будет продаваться вместе с тобой. Концерн Калина, Нижфарм… Они так и продавались. Ребята думали, думали кого купить, потом поняли, что купить некого, значит продадимся. Взяли, продались, а им сказали - оставайтесь в менеджменте. И они остались. Я считаю, что это вполне нормально. Это вопрос самоопределения.

Но главное, чтобы владелец свой выбор не у себя в голове держал, а сказал своей команде, потому что дальше возникает вопрос самоопределения менеджмента. Как я буду работать? На кого я буду работать? На этого владельца или кого-то еще? Верю ли я в то, что он с этой ролью справится? Будет ли он сам себя в рамках держать? Вы правильно сказали, вот он остался в роли генерального директора, будучи собственником, значит, он над собой совет директоров должен поставить и отвечать за базар. То есть он должен поставить эти правила сам для себя. Мало того, он должен разрешить себя выгнать, ведь иначе он же может сказать: «Слушайте, вот вы меня выгнали, а теперь я вас разгоню!».

Елена Кром: Конечно, есть люди, которые после такого разделения ставят себя на должность директора по развитию при генеральном директоре и подчиняются ему.

Виталий Королёв: Когда меня спрашивают, что такое независимый директор, то для публичной компании независимый директор дает сигнал рынку, что все в порядке, а вот для типично российских компаний его роль иная. Для них независимы директор это тот, кому собственник платит достаточно большие деньги за то, что в необходимых случаях и вовремя независимый директор скажет собственнику: «Вася, ты не прав». И в случае если Вася проигнорирует этот тезис, независимый директор, несмотря на потерю большой зарплаты, хлопнет дверью и уйдет. Вот два условия, которые требуются от независимого: смелость сказать «Вася, ты не прав» и воля хлопнуть дверью, не смотря на деньги. И рынку тогда будет понятно, что с этим собственником связываться не надо, репутация для него важней. Мало таких независимых директоров. А кто сказал, что должно быть легко?

Елена Кром: Оксана, а как Вы считаете, у Вас получилось построить русскую систему корпоративного управления?

Оксана Федулова: Она нормальна, эквивалентна западным. Я несколько раз разговаривала с собственником на эту тему. Самая большая проблема здесь - найти людей, которым ты доверяешь. Если ты все время терзаешься, на кого этот человек работает на самом деле, то это невыносимая ситуация. Тогда, по-моему, и возникает дурной компромисс: вроде как топ-менеджер нанят, а мы бегаем, все время проверяем, скандалим, мы не уверены в себе. В одной знакомой мне компании есть человек, который не справляется с той ответственностью, которую на него возложили. И я спросила у владельца: «Почему вы его не заменяете?». Он говорит: «Ты знаешь, мне так сложно найти другого, которому я буду доверять… Пусть он не эффективен, но он не ворует». Вот это серьезнейшая проблема для собственников бизнеса. И это не преодолеть никакими аргументами вроде «я все равно зарабатываю больше, даже если он ворует»…

Александр Печерский: А у Вас независимый есть? Или у Вас совет директоров из менеджмента состоит?

Оксана Федулова: У нас совет директоров состоит из основного владельца, двух миноритариев и независимый человек. И голоса распределяются совершенно равнозначно. Решающий голос того, чья это проблема. У нас вся компания разделена на три больших блока: финансы, производство и коммерческая деятельность. Если скажем, это мой блок, и я за него отвечаю, то мое слово решающее. Я могу спорить, выслушивать, но все равно решение за мной.

Елена Кром: Но основной владелец совмещает должность генерального директора и занимается стратегией….

Оксана Федулова: Он на самом деле предприниматель. Он изначально был предпринимателем. Он занимается какими-то новыми проектами, практически не вмешиваясь в работу компании, которая 12 лет на рынке, и в ней все технологии, все процессы уже отлажены.

Елена Кром: Так его должность в этой компании скорее политическая, представительская, раз он не оставляет пост гендиректора?

Оксана Федулова: У нас в этом году была ситуация, когда под воздействием каких-то государственных решений, деятельность компании была под вопросом. Вот это был единственный период, когда я его видела в компании с утра и до вечера. И он сам разруливал, принимал решения, действовал. Когда было плохо, он был с нами постоянно, когда все хорошо, мы его не видим.

Андрей Рябых: У меня вопрос: А если руководитель ошибся? Он несет какую-то ответственность за решение?

Оксана Федулова: Да, и моральную, и материальную. Другой вопрос, конечно, что ему помогают все остальные. и если вдруг будет понятно, что пошли не туда, можно повернуть.

Андрей Рябых: А если все считают, что он пошел не туда, а он считает, что пошел туда?

Оксана Федулова: Ну навряд ли так получится.

Елена Кром: Вот если вернуться к теме, возможность привлекать инвестиции разными путями, зависит от того, как реально построена система КУ или нет?

Оксана Федулова: Мы работали как-то с инвест-фондом. Когда они пришли и увидели эту структуру, им было очень комфортно, потому что они четко понимали, с кем и по какому вопросу им нужно говорить. Они четко развели интересы и с каждым топ-менеджером работали именно по своему вопросу.

Виталий Королёв: Заметьте, в приведенном примере главное для инвестора - понятность. Фонды очень гибко подходят к формальным требованиям. А массовый, биржевой инвестор, больше ориентирован на стандартные требования, - чтобы были комитеты в совете, независимые… Рекомендации биржи такие. В Лондоне, например, ты не разместишься, если не объяснишь, что соответствуешь системе КУ. То есть ты обязан либо следовать требованиям классической схемы, либо объяснить почему им не следуешь. В Америке еще жестче: там только следовать можно, поэтому оттуда все перетекают в Европу. И биржевым инвесторам нет времени анализировать специфику системы менеджмента в конкретной компании, они оценивают по шаблону. А когда приходят частные инвесторы, они уже разбирается в деталях.

Часто инвестор требует, чтобы собственник отошел от управления, потому что возникает информационная симметрия. Выходи в совет, будем одинаково контролировать, потому что иначе у тебя вся информация, а я в стороне. Известный специалист по корпоративному управлению г-н Шекшня проводил исследование, в какой момент создатель бизнеса отходит от управления. И он называет три причины: получение инвестиций, передача по наследству, занятие новым бизнесом.

Елена Кром: Мне рассказывали о изменениях в работе нашей компании, которую купил скандинавский инвестфонд. Стал наш человек и скандинавы сособственниками. Соответственно было такое поставлено условие, что наш директор-совладелец должен либо отойти от принятия стратегических решений, или уйти с поста ген. директора. Вот у него был такой выбор. Он остался ген. директором, но при принятии стратегических решений главное слово имел инвестор.

Виталий Королёв: Отдельная тема, нужен ли собственник и совет. Мы, например, считаем, что нужен, даже когда один собственник. Когда он один в одном лице, там совет будет просто консультационный. То есть не совет директоров как некий консилиум.

Полноправный совет, который работает над стратегией, нужен тогда, когда собственник решил отделить себя от менеджмента. Вот тогда есть место и для Совета, и для независимого директора тоже.

Конспект дискуссии по подготовке директора и компании к привлечению инвестиций

Заявитель - Сергей Осутин, Председатель Совета Директоров Консалтинговой группы О.С.В.

Модератор - Александр Савкин, Основатель Института Коучинга СПб
Сергей Осутин: Наша консалтинговая фирма в этом году отмечает пятнадцатилетие, и тема привлечения инвестиций нам важна и интересна как для себя, так и для наших клиентов. Почему я заявил эту тему и считаю ее важной? Потому что, к сожалению, многие директора не понимают, что нужно сделать для того, чтобы инвестор к нему пришел, для того, чтобы он вложил в него деньги. И из-за этого непонимания и неготовности самой личности директора и неготовности компании инвестиции не вкладываются, инвестор не идет. Поэтому хотелось бы обсудить, что нужно сделать с собой, с директором, и с компанией, для того, чтобы инвестор пришел сам.

Ламзира Гниломедова: Наша компания Причал существует 10 лет, мы занимаемся поставками щебня в Ленинградской области, городе Шлиссельбург. Также у меня есть проекты построить в Шлиссельбурге свой ресторан, гостиницу и так далее - целый комплекс. Буду рада, если найду инвесторов.

Александр Бычков: Компания KPMG, консалтинговая, аудиторская. Сам я в аудите 10 лет проработал в этой же компании, теперь, когда инвестиций все больше идет в Россию, из России, внутри России, у нас сформировался отдел по сопровождению сделок в Питере, довольно молодой, буквально 2 года работаем. Занимаемся помощью компаниям в осуществлении инвестиций и на стороне покупателя, и на стороне продавца, проводим проектные исследования.

Василий Чеботков: торговая компания ОРТ, занимаемся поставками свежемороженой рыбы. Мы ее берем в море у рыбаков и доставляем конечному покупателю. Также организация перевозок мясопродуктов, рыбы, хранение, весь комплекс услуг от начала до конца. В бизнесе мы давно, с 1993 года, а в том виде, в котором сейчас компания, она существует только два-три года. Поэтому активно развиваемся, естественно нужны деньги, есть интересные идеи. Спасибо.

Виктор Чинаев: Я представляю компанию Регистратор НИКойл. Регистратор - это ведение реестров акционерных обществ. Далеко не только это, поскольку мы работаем с предприятиями самых разных областей, и в регионах: у нас филиалы в Санкт-Петербурге, Калининграде и Архангельске. Я сам из штаб-квартиры, из Москвы, я заместитель генерального директора. Ведение реестров - это участие в слиянии и прекращении, защита от рейдерских атак, выход из бизнеса, покупка бизнеса, реструктуризация, трансформация форм собственности, когда кто-то, скажем, из акционерного общества становится ООО, разного рода корпоративные операции, в общем, весьма широкий спектр того, что нужно предприятиям реального и финансового сектора. И те, и другие - наши клиенты. Нам приходится работать и с той, и с другой стороной, то есть и для инвестора, и для предприятия, которое нуждается в инвестировании.

Роман Гусев: Я представляю группу компаний Ангстрем. Мы занимаемся производством и дистрибуцией продуктов питания, бакалейной группы товаров, с 1992 года. Данный вопрос нас интересует, поскольку в последнее время мы постоянно думаем о расширении бизнеса, в том числе и с помощью инвестиций. Нас не столько интересует вопрос о том, как сделать так, чтобы инвестор пришел в компанию, сколько вопрос о том, что делать, если поступает предложения о покупке бизнеса, ведь они могут быть независимо от того, ждем мы этого или нет. Предложения могут быть заманчивыми, и как быть в этом случае? Как быть к этому готовым?

Софья Безбородкина: компания Delloite, аудит, консалтинг. Мы участвуем в большом количестве проектов как на стороне продавца, так и на стороне покупателей.

Владислав Тарасов: Я могу тоже представиться. Коммерческий директор группы компаний Крафт-Стоун. У нас молодой холдинг, в который входят несколько динамично развивающихся компаний, это логистика, производство искусственного камня, производство мебели.

Сергей Осутин: Тогда будем двигаться вперед. У нас так хорошо получилось, что присутствует несколько групп заинтересованных: у нас есть и инвесторы, и желающие получить инвестиции. Поэтому, я думаю, что у нас процесс будет идти правильно, быстро и хорошо. Почему я заявил эту тему? Первое. Когда-то к нам обратились коллеги из дальнего зарубежья и говорят, что хотят купить нашу компанию. Встал вопрос: за сколько? Возник вопрос, а готовы ли мы сами к этому. Мы не хотели продавать, но поскольку нас интересовал сам процесс, мы в этом процессе поучаствовали.

И сейчас, когда приходит клиент и говорит, что инвестор, который готов или купить, или вложиться в компанию, почему-то задает вопросы, он что-то хочет от нас. И мы вместе смотрим, что это за вопросы и готов ли клиент к сделке. Поэтому, я сознательно тему разделю на две части: это подготовка директора и подготовка самой компании. Я бы попросил в выступлениях раскрыть эти две темы: подготовка директора при получении инвестиций и подготовка компании. Что нужно сделать.

Василий Чеботков: Мое мнение такое, что директор должен быть готов к инвестициям. Это тогда, когда он созрел. Основываясь на своем опыте, на том, как работает компания, какие цели она перед собой ставит. Даже директор ларька считается бизнесменом, и, наверняка, он мечтает об инвестициях. Это просто вопрос уровня этих инвестиций. Что касается готовности компании, в первую очередь, это, конечно, правильно поставленный учет, системность работы компании и открытость, то есть та информация о компании, которая говорила бы о том, что компания из себя представляет. Она должна быть открытой и понятной инвестору.

Виктор Чинаев: Вы сказали «открытость», очень часто говорят еще «прозрачность».

Александр Савкин: Это два разных термина.

Виктор Чинаев: Да, но они взаимосвязаны. Потому что, если ты хочешь быть открытым, ты должен пойти на прозрачность. Когда у нас говорят «прозрачность», очень часто все сводят к переходу на западные стандарты бухгалтерского учета. Но ведь для инвесторов чрезвычайно важно не только, во что ты вкладываешь, но и в кого ты вкладываешь. Поэтому, когда мы говорим об открытости и прозрачности, это ситуация собственности. Инвестор, в первую очередь, будет интересоваться, а что у тебя по части собственности, насколько здесь прозрачна ситуация и насколько ты открыт, этот момент очень существенный. Наша задача состоит в том, чтобы донести до директора, что этот вопрос заслуживает большого внимания. Если удается до сознания директора это донести, дальше мы работаем с компанией, предлагаем такой продукт, как корпоративная инвентаризация. Корпоративная инвентаризация - это, по сути, аудит собственности. Но поскольку термин «аудит» все-таки связан с бухгалтерским учетом, мы говорим о корпоративной инвентаризации. Мы анализируем всю систему собственности на предприятии, ищем проблемные места, вскрываем их. Практически на каждом предприятии мы их находим, потому что даже, если в свое время все было сделано грамотно и хорошо, то, как правило, законодательство постоянно меняется, и часто вновь принимаемые акты не стыкуются, а порой и впрямую противоречат тому, что было раньше, поэтому все равно приходится как минимум проблемные зоны обозначать. Мы эти зоны показываем собственнику, а далее мы предлагаем вариант того, что надо сделать, чтобы навести здесь порядок. Чтобы голова не болела, чтобы инвестор воспринял уже все чисто, можно здесь работать. Обращаю еще раз внимание, что, не сделав этого, невозможно работать.

Владислав Тарасов: Можно вопрос по ходу? Какого инвестора мы рассматриваем: черного, белого или серого? И также не для кого не секрет, что переходить на открытость и прозрачность при нашем законодательстве не выгодно. Хотелось бы вот это понять.

Виктор Чинаев: Как я говорил, мы работаем и на стороне инвесторов, и на стороне предприятий. Сейчас я говорил о том, что нужно инвестору, а сейчас Вы правильно задаете вопрос, засветить свою ситуацию в наших условиях не выгодно, мы прекрасно понимаем, к чему это может привести с учетом нашей специфики. Здесь очень важно, чтобы с вами работали, в первую очередь, квалифицированные профессионалы. Во-вторых, профессионалы, которым вы доверяете.

Владислав Тарасов: Простите, ремарка по ходу. А как найти профессионала, которому доверять?

Сергей Осутин: Если уж открытый, то открытый, если уж прозрачный, то прозрачный. Если хочешь инвестиций, значит хочешь. А если не хочешь, тогда живи как жил.

Александр Бычков: Вот я считаю, что директору, ему же владельцу, прежде всего, нужно понять, что у него за бизнес. Каждый считает, что знает, что у него за бизнес, а вот инвестор смотрит другими глазами. Надо понять свой бизнес, свое место на рынке, правила игры. Надо понять, как цены образуются, нужно знать, из чего формируется цена, и тогда уже можно работать на увеличение цены.

Сергей Осутин: Каждый, кто хочет продать бизнес, должен понимать, что он имеет. Поэтому, можно в рамках подготовки, может быть сегодня, может быть завтра, произвести оценку своего бизнеса. На самом деле, это не очень затратное мероприятия. Этот процесс позволяет понять, что у тебя есть. Проверяют, собственность ли это, или не собственность. Я думаю, все согласятся, что оценка - это важно (к Безбородкиной). А вы нам что скажете, вы же сопровождаете сделки?

Софья Безбородкина: Хотелось бы отметить еще один момент, нужно знать, что собственник хочет продать. Одно дело, когда это 20 или 30 маленьких юридических лиц с запутанной системой сделок. И инвестор, посмотрев на это, может отказаться. Если собственник решает продать свой бизнес, то этот бизнес нужно заранее готовить к продаже. То есть его нужно приводить в форму, которая готова к продаже.

Сергей Осутин: Итак, мы высветили такую простую тему, как подготовка компании. Что нужно сделать с компанией, чтобы ее подготовить к продаже. Давайте этот вопрос более подробно осветим. Первое, это приведение структуры бизнеса в нормальный вид. Потому что очень часто, на самом деле, все очень запутано, примеров таких масса. Чтобы бизнес продать реально, нужно прояснить, а что же продается. То есть организованную структуру надо привести в порядок в сфере подготовки компании.

Софья Безбородкина: Я хотела бы добавить, что само приведение структуры в порядок занимает не мало времени, а, во-вторых, инвесторы могут выдвинуть и свои требования. Это вопрос обсуждения. Также смотрят на то, какие есть скрытые риски. На западе эта практика очень распространена, и сейчас очень часто привлекают консультанта и на стороне продавца. С тем, чтобы продавец провел свой due diligence, какие-то финансовые вопросы, юридические, чтобы быть готовым к тем претензиям, которые ему, в свою очередь, предъявят консультанты продавцы, с тем, чтобы можно было начинать дискуссию. Потому что все эти моменты напрямую влияют на цену.

Сергей Осутин: Софья, прошу прощения. Давайте мы договоримся о терминах. С терминологией разберемся. Потому что прозвучало «корпоративная инвентаризация». Есть термин, который мы иногда используем «корпоративный аудит», также есть международный термин due diligence. Это взаимосвязанные понятия. И каждый раз их смысл зависит от того, что мы туда включаем. И каждый раз это новый объем работы. Это зависит и от претензий инвестора, и от желаний продавца, но давайте мы будем использовать примерно одинаковые термины, чтобы мы говорили на одном языке, понятными друг для друга словами. Все понимают, о чем мы говорим? Потому что иногда могут возникать вопросы, а о чем вообще речь.

Александр Бычков: Я предлагаю использовать родовое понятие «исследование», а суть исследования уже определяется по конкретной задаче.

Сергей Осутин: Полностью согласен, мы принимаем такой термин, потому что, на самом деле, либо продавец, либо покупатель ставит определенные задачи. И в зависимости от его желаний будет включен определенный перечень работ. Потом мы высветили с вами две вещи: продавец и покупатель. Сейчас мы говорим о подготовке компании, то есть мы должны понимать, какие требования существуют у инвестора, и мы должны к этому готовиться. Поэтому мы уже осветили такой момент: если я хочу, предположим, что-то продать, то надо это и подготовить к продаже. Оптимальный вариант - знать, за какую цену мы хотим продать, потому что иногда люди не могут объяснить, почему они назначают ту или иную цену. В этом случае мы говорим о том, что желательно провести некое исследование и провести по результатам анализ существующих проблем. Проблема собственности, например. Собственность, как мы понимаем, это и акции, и недвижимость, и так далее, и мы это все проверяем и находим те самые точки, в которых есть проблемы. Дальше проводим следующий кусок работы после исследования - это устранение тех недостатков, которые были выявлены, и, соответственно, оценка компании, для того, чтобы можно было с инвестором говорить на понятном языке, потому что, если цены расходятся, например, на порядок, то договориться трудно, даже если медиатора привлечешь. Поэтому все-таки нужно понимать, что ты продаешь, за сколько продаешь и в какой степени готовности продаешь.

Василий Чеботков: Мы говорим о предмете продажи, оценке, а всегда ли бизнес - это недвижимость, производство? Конечно, нет. Например, несколько лет назад я продал часть компании, но это не была недвижимость, это просто бизнес и все.

Сергей Осутин: Буквально в мае закончился проект, который действовал года полтора. Образовалась торговая компания. Все площади арендуют, склады арендуют, филиалы по России - тоже все на аренде и так далее. Что у них есть? У них есть товар, который они берут где-то на реализацию и продают. Они его продали, скажем, за несколько миллионов условных единиц. Вопрос, а за что же заплатили такую цену? Бренд, доля рынка, трудовые ресурсы, информация, связи,

Виктор Чинаев: Технологии, ноу-хау, база…

Александр Бычков: Скорость вхождения на рынок.

Сергей Осутин: Вот очень важный момент - скорость вхождения на рынок. Мы выступали на стороне продавца и мы прикидывали, как оценить. Мы оценили примерно, во сколько обошелся вход компании на рынок Франции, провели аналогию, и появилась некая цифра, которую той компании нужно будет вложить, чтобы войти на рынок России. Вот он, способ определения цены, в том числе.

Итак, мы забыли про директора. С моей точки зрения, во-первых, он должен быть морально готов к тому, чтобы расстаться со своим детищем.

Василий Чеботков: Но мы необязательно должны говорить о продаже, можно рассмотреть и вопрос вложений.

Сергей Осутин: Оценка - это всегда полезно. Ведь мы все себя считаем суперспециалистами в своем бизнесе, но мы забываем, что рядом есть еще какой-то специалисты, который лучше нас может делать это дело. Есть специалисты, и если их привлечь, поставить их на свое место, то это будет уже другой бизнес, управление будет более гибким.

Василий Чеботков: Вы говорите об инвестициях именно не деньгах, а в кадрах, да? Привлечь директора, который даст прибыль - это тоже инвестиции.

Сергей Осутин: Да.

Виктор Чинаев: Мы как раз говорили о том, что у нас директор и собственник в одном лице, но приходит момент, когда тебе надо сделать выбор, тебе надо освоить новую профессию - перестать быть директором, а освоить профессию собственника. И управлять уже будут другие. И если ты этого не сделаешь, то создает тормоз в развитии. Собственник уже дает распоряжения директорам, которые выполняют задачи, им сформулированные.

Василий Чеботков: Или бизнес укрупняется, и наступает момент, когда невозможно уже управлять всем этим в одиночку, приходится искать людей.

Сергей Осутин: И здесь сталкиваешься с такой проблемой: кому доверять? Вот мы говорили о доверии к инвестору, о доверии инвестора к компании, а в данном ключе это доверие к руководителю, которого ты нанимаешь, к его профессионализму, к его порядочности.

Александр Савкин: Итак, у нас было три темы. Это готовность первого лица что-то делать, это продажа, это покупка и привлечение инвестиций. В каком направлении мы пойдем сейчас?

Сергей Осутин: Тема была заявлена такая - «Подготовка собственника или директора и подготовка компании». По подготовке компании мы сказали, что компанию нужно готовить, дальше мы сказали, что компания должна быть прозрачной и открытой, потому что инвестор просит показать баланс, отчет аудитора. Если вам задают вопрос, вы должны на него ответить и показать цифры. Как правило, инвесторы просят представлять отчетность в определенных формах. И отчеты предприятия должны вписываться в эту систему.

Александр Савкин: Я также замечал, что многие не понимают, зачем продавать бизнес. Не очень понятно, куда вкладывать эти деньги. Возникает некий бессознательный страх, и это тормозит все дело.

Василий Чеботков: Это ненормальная ситуация. Если ты работаешь, у тебя куча идей.

Сергей Осутин: Я согласен с Александром в том, что нужно менять вот здесь (указывая на голову). Потому что есть примеры, когда человек привык быть не просто директором, а хозяином на своем предприятии. А теперь нужно докладывать, спрашивать разрешение об уходе в отпуск. Это психологически очень тяжело. Таким людям очень тяжело меняться.

Василий Чеботков: Позвольте, я затрону еще одну тему. Есть ли какие-либо особенные требования у иностранных инвесторов к нашим российским компаниям?

Виктор Чинаев: Ну я говорил об этом, это прозрачность.

Сергей Осутин: То есть это специальная методика, по которой готовят российскую компанию для иностранных инвесторов.

Александр Бычков: Английский язык (улыбаясь). А вообще, у каждого инвестора есть своя стратегия, куда он хочет вкладывать деньги. И, соответственно, он хочет понять, удовлетворяет ли компания его требованиям.

Роман Гусев: Надо понять, что интересует инвестора и определить, если инвестор заинтересовался тобой, сколько ты стоишь и по какой методике это определяется.

Сергей Осутин: А дальше торговаться.

Итак, мы определили, что никаких специальных дополнительных требований у западного инвестора, по сравнению с российским, нет.

Виталий Королев: Если компания не готова взаимодействовать с инвестором на уровне прозрачности и открытости, тогда не дают денег. Поэтому требования есть разные.

Василий Чеботков: Я согласен.

Сергей Осутин: Коллеги, в целом все это в одном поле - доверии. Просто доверие на разных уровнях. Доверие существует - деньги вкладываются. Поэтому можно сказать о том, что одно из условий получение инвестиций - это доверие инвестора к инвестируемому объекту.

Евгений Чернявский: Мне бы хотелось остановиться на вопросе о скорости вхождения на рынок. Как это оценивать?

Сергей Осутин: Давайте мы этот вопрос вынесем на следующий круглый стол - защита инвестиций. Потому что этот вопрос касается инвестиций. Еще один вопрос, который у нас есть - это вхождение во всемирную торговую организацию. По словам Грефа, к концу года. По мнению мирового банка, скорее, это начало 2008 года. Как предполагается, инвестиций в Россию пойдет больше. Что думают коллеги по поводу того, будут ли происходить какие-либо изменения на рынке инвестиций.

Александр Бычков: Конкуренции будет больше. Инвесторов будет больше, деньги - дешевле.

Виталий Королев: Денег полно, нет проектов.

Евгений Чернявский: У нас РАО ЕЭС, например, сдерживает инвестиции. То есть инвестиций меньше, чем могло бы быть.

Виталий Королев: Я считаю, что не будет проблем с вхождением в ВТО.

Сергей Осутин: Проблемы будут. Ведь мы все здесь присутствующие выступаем в двух качествах. Во-первых, как потребители, во-вторых, как бизнесмены. Потребителю или обывателю это удобней, а бизнесмены проигрывают. Потому что мы проигрываем по технологиям, упаковкам, по многим другим параметрам. Поэтому ВТО надо рассматривать конкретно для себя.

Василий Чеботков: В принципе, для нас ничего не изменится. Просто денег станет больше и предложений от инвесторов станет больше.

Виктор Чинаев: Заранее каждый именно сейчас, до того, как мы вступим в ВТО, должен оценить свои позиции на рынке. Нужно понять, впишешься ли ты, впишешься ли ты с проблемами. И если есть эти проблемы, то нужно уже сегодня подумать, как выйти из этого положения и перевложиться в другой бизнес, если это возможно.

Сергей Осутин: В заявленной теме было выделено два аспекта: подготовка директора, топ-менеджера, собственника и подготовка компании. По первому вопросу мы определили, что самое главное - это психологическая готовность этого лица, которое принимает решение о привлечении инвестиций. По компании мы определили следующее, что без подготовки ее не продать, инвестиции не привлечь. Что нужно для этого сделать? Надо провести то самое исследование своего бизнеса, причем, как мне кажется, с привлечением сторонних специалистов, для того чтобы определить, насколько твой бизнес принадлежит тебе, определить необходимость проведения реструктуризации. Это первый этап. Второй этап. Необходимо все недостатки, которые были выявлены на первом этапе, устранить. И третий этап - надо оценить свой бизнес для того, чтобы понимать, какого инвестора тебе надо привлекать, как с ним надо разговаривать на одном языке, определить, какой инвестор твой, кому ты интересен. Потому что есть вторая сторона - инвестор, который хочет вложить деньги, но для этого мы должны быть прозрачными, наш бизнес должен быть открытым, и для этого бизнес процессы должны быть прописаны.

Конспект дискуссии по защите прав инвестора

Заявитель - Сергей Осутин, Председатель Совета Директоров Консалтинговой группы О.С.В.

Модератор - Александр Савкин, Основатель Института Коучинга С.-Петербурга
Сергей Гончаров: Я пришел на этот круглый стол, потому что я человек, который должен привлекать инвестиции. Хочу, соответственно, узнать, как отношения между мной и инвестором будут регулироваться. Поэтому тема защиты инвестиций - специально для меня. То есть как Вы от меня будете защищаться? (смеется) Наша компания в Санкт-Петербурге действует с 2003 года, а торговая сеть организована в 2002 году. Сейчас она насчитывает пять городов, пять региональных центров России: это Новосибирск, Кемерово, Новокузнецк и Томск. Цель наша - создание национальной торговой марки. Соответственно, возникают проблемы развития. Особенно в связи с развитием конкуренции. Следовательно, нужны новые технологии, нужен партнер, нужны деньги, нужны ресурсы. Поэтому я интересуюсь, если это получится, как партнер будет от меня от меня защищаться.

Сергей Осутин: Итак, заявленная тема следующая - «Защита инвестиций». Нормальный инвестор перед тем, как принять решение о вложении куда-то своих денег, четко определяет, как он оттуда будет выходить. Это основное.

Когда мы создаем свой бизнес, мы не думаем об этом, как мы из него будем выходить, потому что цель другая. Если говорить упрощенно, мы создаем бизнес, чтобы зарабатывать себе деньги, а инвестор вкладывает деньги и вкладывает деньги на определенный период или на достижение конкретной цели. Очень многие инвесторы вкладывают деньги не навсегда а на какое-то время. После этого они выходят и оттуда и могут вложить деньги в какой-то другой проект.

Сергей Гончаров: А есть инвесторы, которые просто хотят получать ренту.

Сергей Осутин: Да, есть такие. Они готовы вкладывать деньги, чтобы получать определенную норму прибыли. Вкладывают туда, где выгоднее. Но возникает вопрос о риске. Здесь как раз и возникает тема защиты инвестиций. Что такое для инвесторов защитить свои инвестиции? Первое - это определить те риски, которые существуют на этом рынке, дальше - определить те риски, которые существуют при вложении денег в это предприятие, в эту отрасль. После этого надо посмотреть, можно ли эти риски минимизировать, можно ли их учесть, и после этого принимается решение об инвестировании. И здесь возникает вопрос о том, насколько защищен инвестор у нас в России? Это первая глобальная проблема. Дальше, насколько инвестор защищен, например, в Санкт-Петербурге по сравнению с Ленинградской областью или по сравнению с Новосибирском, где выгоднее.

Сергей Гончаров: Или с Великим Новгородом.

Сергей Осутин: Или с Великим Новгородом. Цены на недвижимость разные, но и законодательная база тоже немного иная. Налогообложение немного другое. Поэтому инвестор определяет те риски, которые он должен учитывать при принятии решения об инвестировании, и определяет, как он будет оттуда выходить, если, конечно, это не инвестор, который просто хочет получать ренту.

Насколько наше законодательство на сегодняшний день защищает инвестора? Защищает? Защищает. На сто процентов? Такого не бывает. Поэтому, когда инвесторы принимают решение о вложении, они для себя определяют вопрос, на что они имеют право. Тут вопрос не только в том, сколько прибыли будет получать инвестор. А вопрос еще и в том, насколько он, инвестор, будет защищен. Если он купит десять процентов, на что он имеет право по нашему законодательству? Если тридцать процентов? Если пятьдесят один процент? Он уже имеет право назначать генерального директора. То есть это уже реальное управление.

Часто инвестор при определении доли, которую он готов приобрести, отвечает себе на вопрос: насколько он получит право контролировать свои деньги, участвовать в выполнении работ, как он сможет получать информацию о том, что происходит на предприятии. Поэтому, когда принимается такое решение, инвестор изучает наше законодательство и для себя принимает решение, какой уровень риска ему подходит. Если ему хочется максимально снизить уровень риска, взять контроль в свои руки, то здесь возможно столкновение с собственником, который не хочет терять контроль и отказывается от сотрудничества. Казалось бы, неразрешимое противоречие, как можно попытаться его разрешить? Но это другая тема.

Что еще заботит инвестора? Какие риски в принципе бывают? Глобальные, политические риски. Сейчас инвесторы оценивают наш глобальный риск 2008 года. Возможно ли какое-либо непредсказуемое движение страны? Когда у нас был Борис Николаевич Ельцин нашим первым президентом, то эти риски были оценены западными инвесторами очень высоко, потому что непонятно было, кто будет после него, непонятно было, куда страна пойдет, и так далее. Сейчас они оценивают эти риски меньшими, чем они были тогда. Это глобальные риски.

Дальше идут риски, связанные с непредсказуемостью нашего законодательства, с тем, что завтра оно может измениться. Поэтому нужно проводить анализ законодательства. Но давайте посмотрим на факты: деньги идут же в Россию? Идут, причем в приличных размерах. Значит, можно сделать простой вывод о том, что раз деньги идут, значит, законодательство их устраивает. Потому что кодификация законодательства происходит, унификация происходит, у нас есть гражданский кодекс, есть налоговый кодекс. То есть система более предсказуемая стала.

Дальше возникают проблемы отрасли. В какую вкладывать отрасль? Здесь вмешивается проблема ВТО. Страна становится более открытой, сюда возможно привлечение разных инвестиций, возникает проблема конкуренции, возникает вопрос о привлекательности и выгодности самой отрасли не только на сегодняшний день, но и на будущее. Поэтому этот риск тоже обязательно просчитывается.

Но самое главное - это риск вложения денег в конкретное предприятие. Для этого инвестор обязательно проводит исследование предприятия перед тем, как туда вкладываются деньги. Какие основные требования у инвесторов возникают?

Первое - это открытость и прозрачность бизнеса. Если бизнес не открытый, если бизнес не понятен, то никто в него вкладываться не будет, потому что здесь опасность для капитала. Я не буду вкладывать туда, где я чего-то не понимаю. Если бизнес построен на конкретных людях, то туда тоже деньги вкладываться не будут, потому что люди уйдут, и это уже будет другой бизнес. Дальше - бизнес-процессы. Бизнес-процессы должны быть прописаны. Каждый человек на своем рабочем месте должен понимать, что он делает, потому что завтра ушел генеральный директор, а с ним ушел финансовый директор, и в компании должна сработать система взаимозаменяемости.

Невский Альянс: У меня вопрос. Прописанность бизнес-процессов, что это на практике?

Сергей Осутин: На практике это система инструкций. Если мы говорим о том, что желательно было бы для инвестора, то это соответствие инструкции качеству выполненной работы. В этом случае инвестор будет более защищен, потому что все понятно и все прозрачно. Вот это одно из требований инвестора, как правило, потому что это защищает его деньги.

Сергей Гончаров: У нас это называется стандартами, где все регламентировано, все прописано.

Сергей Осутин: Есть некие ГОСТы, но сертификация нас еще предстоит, и лицензирование, которое пока еще продлевается на год, все равно будет заменено сертификацией, никуда мы от этого не денемся. И если мы говорим о стандартах, ГОСТах, есть та же самая система ИСО, при создании которой, кстати говоря, американцы использовали наши достижения плановой системы, нашей системы ГОСТов. И они прописали свою систему менеджмента качества, и потом она стала международной, и мы туда тоже вступаем теперь, мы сертифицируемся по этой системе. Все эти ГОСТы - это, строго говоря, правила и требования, которые должны исполняться. Точно также и здесь. Должностная инструкция каждого работника - это то, как он должен работать. Если сотрудник понимает эту инструкцию, то и другой на его месте будет понимать, что нужно делать дальше. Эта система очень хорошо позволяет вводить новых сотрудников в курс дела. Инвестору понятно, что в такую компанию можно вкладывать деньги, ему не страшно, он понимает, как бизнес пойдет завтра, без прежнего собственника, без прежнего менеджмента.

Александр Савкин: То есть это такая квазинезависимость от человеческого фактора.

Сергей Осутин: Да, квазинезависимость от человеческого фактора, потому что люди при любой изменяющейся ситуации начинают нервничать и принимать решения. Кто-то увольняется, переходит в другую компанию, потому что ему непонятно, что будет здесь завтра. Поэтому вопрос доведения информации о любых изменениях на предприятии - это очень и очень важный вопрос. Во-первых, надо вовремя доводить. Во-вторых, надо доводить определенную информацию до тех, до кого нужно. В-третьих, информация должна доводиться разными каналами. Первый канал - это первое лицо, от кого все зависит, ему верят, так как он, по сути, знает лучше всех. Второй канал, альтернативный, - слухи. Слухи работают! Они везде работают. Если хочешь запустить информацию на внешний рынок, это тоже слухи. Слухи потрясающе работают, поэтому их надо создавать.

Если еще говорить про защиту, то, на самом деле, это здравый смысл. Здравый смысл люди включают, но здравый смысл часто формализованный, потому что если компания крупная, то решение принимается не единолично, с достаточной степенью формализации, докладами, инспекциями.

Сергей Гончаров: Порой какое-то решение принимается в десять-двенадцать этапов, потом уже только готовится распоряжение.

Сергей Осутин: Да, и приходится работать и с одними, и с другими, и с третьими. Никуда от этого тоже не денешься. Поэтому решение все-таки принимается, и инвестор по этим факторам проверяет возможности возврата капитала, возможности получения прибыли, возможности «непотери» своих денег.

Сергей Гончаров: Сергей, если позволите, я хотел бы вернуться к началу дискуссии. Мы выяснили, что существует два основных типа сотрудничества с инвестором: без участия в уставном капитале и с участием в уставном капитале. Мы рассматривали сейчас именно вариант с участием в уставном капитале. А без участия в уставном капитале - какие способы защиты существуют?

Сергей Осутин: Первый - самый простой, банальный, о котором мы все знаем - это кредитование. Вопросы: у кого, сколько, на какой срок, под какие проценты. И тут вроде бы все понятно.

Сергей Гончаров: А еще что, кроме кредитования? Облигации. То есть без участия в основном капитале инвестирование нереально, не считая кредитования, облигаций, фондов?

Сергей Осутин: В общем да.

Сергей Гончаров: А совместное предприятие 50 на 50?

Сергей Осутин: Это самый тупиковый вариант, потому что при такой ситуации невозможно принять никакого решения. Директора вроде бы сначала назначили, а в уставе написали, что полномочия его длятся два года. Проходит два года, а сторонам уже не договориться. Банк отказывается проводить платежки и просит принести новый протокол, а его уже не принести, потому что к единому мнению стороны прийти не могут. Этот тупиковый вариант можно обойти, только думать об этом нужно заранее. Я иногда на семинарах задаю вопрос директорам компаний: кто знает, где лежит подлинник его устава? Как вы думаете, какой процент поднимает руку?

Александр Савкин: 33?

Сергей Осутин: Нет, обычно больше половины. А потом я задаю вопрос, читал ли кто-нибудь когда-нибудь свой устав. Оказывается, что процентов 95 читало устав тогда, когда создавалось предприятие, и процентов 5 читало после этого. Но читали после те, у кого возникли какие-то проблемы.

Какие проблемы возникают? Вопрос выхода участника или акционера. Вопрос наследования. А это тоже защита, это защита наших инвестиций. Мы почему-то об этом забываем, но ведь наше предприятие - это наши инвестиции, и их надо защищать. Я это знаю по личному опыту. Пятнадцать лет назад мы создавали нашу фирму, нас было пятеро. Через одиннадцать лет один из партнеров решил заняться параллельным бизнесом и решил выйти из нашей компании. Мы все это долго обсуждали, но в итоге все нормально разрешилось. Если партнер пожелал выйти из бизнеса, - скажу честно, это процесс непростой. А как быть в том случае, если один из партнеров хочет выйти и забрать свою долю, а эту долю его партнеры выплатить не могут, не прибегая к продаже бизнеса. Без этих денег бизнес «ляжет». И как быть?

Сергей Гончаров: Есть еще один ход. Можно количество учредителей, собственников увеличивать, чтобы доля уменьшалась.

Сергей Осутин: А свои проценты тоже уменьшать?

Сергей Гончаров: Делать это одномоментно, на определенный период времени.

Сергей Осутин: Надо определить его. На самом деле, когда идет конфликт по поводу собственности, бывает очень сложно принять верное решение. Воевать или не воевать? Говорят же, худой мир лучше доброй ссоры. Вот это правда. Сколько видел конфликтов, всегда конфликт приводит к тому, что садятся за стол и договариваются, потому что деваться некуда, или заканчивается все полным развалом одной стороны или обеих.

Поэтому в вопросе о защите инвестиций надо затрагивать еще и такой момент, что надо защищать и свои инвестиции, свой бизнес. Это очень важный вопрос. Об этом надо начать думать уже сейчас, потому что может оказаться, что защищать нечего. Примеров просто море. И один из способов защиты - это привлечение международных юридических аудиторских фирм для проверки предприятия. Инвесторы привлекаю международную фирму, ставят перед ней задачу, они приходят к вам и проверяют все документы. После этого выдают ответ о том, что риски у инвесторов такие-то и такие-то. Это позволяет инвестору торговаться, если риски большие. Поэтому опять возникает вопрос о подготовке предприятия к продаже. Если продавать его, то все должно быть чисто. Когда ты готов, то и инвестор чувствует себя более защищенным.

Как еще на Западе инвесторы себя защищают? Например, на Западе человек покупает квартиру, он переводит все деньги в банк, большая часть денег уходит строительной компании, а остальная часть денег лежит на обеспечение браков, недоделок, чтобы владелец квартиры не ремонтировал за свой счет. И если в обозначенный в договоре период у человека возникает какая-то проблема с этой квартирой, то он эту проблему решает за счет этих средств. Тоже самое делают на Западе и при приобретении бизнеса. Вы денег сразу, даже за все 100% акций, не получите. Максимальный срок, который они дают на обеспечение всяких проблемных вопросов, это общий срок исковой давности, три года. Почему? Вы сегодня подписали договор купли-продажи акций, а вчера кому-то поставили какое-то оборудование. Все нормально, но завтра уже новому директору пришли претензии, а он-то ни при чем. Поэтому они хотят себя защитить. Это нормально. Это один из способов защиты инвестиций.

Александр Чупраков: Это странно, что эти деньги резервируются. Разве покупатель не имеет на них права?

Сергей Осутин: Дело в том, что если я поставил какое-то оборудование, то у меня все красиво. Пришли проверять - я показал договор, акт, есть какие-то обязательства по акту, например, гарантийные. Но дальше происходит то, что в гарантийный срок клиент предъявляет претензии к новому собственнику, а новый собственник, по сути, не должен за это отвечать. Их подход: к этому надо быть готовым. Наши продавцы очень часто на этом «обламываются», потому что хотят все сразу. А ему говорят: подожди, 800 тысяч ты получишь сейчас, сто - через год, и сто - еще через год.

Александр Чупраков: Подождите. Гарантийные обязательства заложены в цену товара, и если ты его купил у поставщика, гарантийные обязательства перекладываются на поставщика. Если ты сам произвел, то эти будущие риски заложены в цену товара. Приобретая компанию, ты приобретаешь и те деньги, которые ты уже получил за поставленное оборудование и, соответственно, принимаешь на себя все обязательства.

Сергей Осутин: Я еще раз говорю, это их взгляд, это взгляд инвесторов. Мы сейчас только взяли один кусочек, вариант другой может быть. Например, у Вас уволился вчера сотрудник, а завтра предъявил иск в суд о том, что его неправильно уволили. А новый собственник ни причем. Или еще что-то нарушили. Примеров море. И надо быть готовым к тому, что позиция западного инвестора будет такая: не все деньги сразу. Это их позиция. Не хотите - не будет вам инвестиций.

Конспект дискуссии по влиянию бизнес-стратегии на инвестиционную стратегию

Эксперт - Александр Печерский, Генеральный директор Консультационной фирмы «Альт»

Модератор - Марина Данилова, Соучредитель Института Коучинга С.-Петербурга
Александр Печерский: Тема, которую мы предлагаем обсудить - как влияет бизнес-стратегия на инвестиционную стратегию; или более обобщенно - как правильно выбрать тип инвестора.

Тема сформулирована именно так, потому что вы прекрасно знаете - есть разные типы инвесторов: есть фонды прямых инвестиций, есть возможность привлечения стратегического инвестора, есть такие инструменты, как облигации и долгосрочное кредитование.

С другой стороны, у компании могут быть разные стратегии роста. Мы часто сталкиваемся на практике с тем, что, в зависимости от типа стратегии может существенно отличаться тот вид инвестора, который нужен компании. Самый хороший пример - это когда компания понимает, что для стратегии роста и качественного скачка нужны даже не денежные ресурсы, а новые компетенции, начиная от продаж до разработки новых продуктов… Соответственно, в случаях, когда компании требуются для дальнейшего роста компетенции, то это может быть вообще не инвестор, а, скорее, партнер, который привнесет что-то в бизнес компании.

Если же нужны деньги, например, для слияний и поглощений или для географической экспансии, здесь другой подход к развитию бизнеса компании. И есть совсем банальный способ привлечения инвестора; это, например, «36.6» проводили IPO. Проводили потому, что они настолько были закредитованы, что просто не имели возможности привлекать ни кредитные, ни облигационные ресурсы. Также есть случаи, когда фонд портфельных инвестиций, например, не подойдет. Самый простой пример - компания в не очень хорошем финансовом положении, даже в плохом, но у нее есть хорошая доля рынка. Например, стратегический инвестор может за это заплатить, а спекулятивному фонду это может быть не очень интересно.

Соответственно, стратегия во многом определяет инвестиционную стратегию. И второй момент - часто стратегия не четко сформулирована, и компания, когда планирует подойти к тому, чтобы привлекать инвестора, не очень четко сама понимает, чего хочет.

Мое предложение - поделиться опытом - кто, как и почему планирует инвестиции и обсудить главный вопрос - какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на то, какой тип инвестора выбрать. Начать стоит с того, чтобы каждый представился, пару слов о компании сказал и рассказал, почему именно тема инвестиций, тема этого круглого стола для него актуальна.

Владимир Тян: Мы занимаемся инвестиционным строительством в достаточно замкнутом рынке, в южных пригородах Санкт-Петербурга. Так сложилось, что все организаторы компании проживают в Пушкине, и решено было строить в далеком 1998 году свой бизнес именно на развитии своего города Пушкина. На сегодняшний момент подошли к тому, что рынок достаточно ограничен числом жителей. И стоит вопрос - расширяться ли дальше, выходить ли на Питер, на область? Так как все строилось исходя из емкости пушкинского рынка, то, соответственно, встает вопрос: если расширяться, то это серьезно накачивать свои оборотные средства, людские ресурсы; или оставаться на какой-то планке, которая уже достигнута, и дальше не идти. Все те же вопросы - нужно ли, и не очень четко понятно, что нужно для того, чтобы расшириться, или не нужно - никаких это плюсов не принесет, или плюсы будут несопоставимы с усилиями, которые для этого потребуются.

Марина Данилова: То есть сейчас - выбор стратегии.

Сергей Гончаров: До недавнего времени была система быстрого питания, теперь - компания вкусного питания «Подорожник». Объекты компании расположены в пяти городах России. Поставлена задача создания национальной торговой марки, освоения двадцати российских регионов. Характеризуется компания - бутербродами, пирожками, но там очень большие цифры - 28 миллионов изделий в год. На данный момент пять объектов - в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Кемерово, Томске, Новокузнецке. Стоят проблемы повышения эффективности, это также географическая экспансия, поиск стратегического партнера, определения правильных отношений с ним, о которых много говорилось - как защитить инвестиции, как защитить наши интересы. Именно поэтому я принимаю участие в этом круглом столе.

Александр Печерский: А стратегического партнера, о котором Вы говорите - Вы имеете в виду именно профильного инвестора из отраслей, или это может быть и фонд прямых инвестиций?

Сергей Гончаров: Нет, я думаю, что из отраслей. Происходит определенное развитие, прописание стандартов для того, чтобы привлекательность бизнеса была очень очевидна.

Александр Печерский: Но решение само у Вас уже принято - что Вы идете в двадцать городов?

Сергей Гончаров: Конечно; у нас разнообразные грани: президентский совет с президентом компании, управляющий компанией есть в Сибирском холдинге; поставлены задачи холдинга Северо-Западного, чтобы наступать на Москву с двух сторон - с запада и с востока.

Юрий Кабриц: Наша компания занимается производством программного обеспечения на заказ. Конечно, в нашей отрасли основной тон, если смотреть глобально, в мировом разрезе, - задают индийские компании, у них рост около 30% в год, поэтому нам, просто чтобы не отставать от рынка, требуется развиваться с достаточно большой скоростью. У нас сейчас поставлена задача расти не менее чем на 50% в год. До сих пор нам удавалось это делать за счет внутренних инвестиций, но сейчас, видимо, иначе. Настал какой-то переломный момент, когда, возможно, потребуется партнер или инвестиции. Каким образом - мы еще точно не решили, хочется понять плюсы и минусы различных вариантов. Основная проблема у нас заключается в нехватке ресурсов, в частности, локальных ресурсов, нужно двигаться в регионы, причем не только в российские. Если говорить про питерский рынок программистов, то он очень перегрет, в Петербурге большое количество западных компаний (например, Motorola). Конкуренция большая, и, чтобы обеспечить достаточное количество точек роста, нам надо идти в различные регионы - Воронеж, Новосибирск… У нас есть уже несколько офисов на Украине, и мы смотрим на различные другие варианты расширения. В принципе в нашем типе бизнеса интересно. Нам не очень важно, где именно расположен офис, расходы поэтому не очень большие. В реальности, нам почти все равно, второй офис стоит в том же городе на соседней улице или в другой стране.

Александр Печерский: Юрий, Вы сказали, что до сих пор Вам удавалось расти за счет внутренних ресурсов, а сейчас наступил переломный момент; а Вы могли бы сформулировать, как Вы это почувствовали, что изменилось? Я думаю, что это для нашей дискуссии актуальный вопрос.

Юрий Кабриц: Во-первых, все-таки достаточно сильно изменился рынок рабочей силы. Если говорить, что в Питере много крупных компаний, то в других регионах, в общем, тоже ситуация не очень хорошая. И мы чувствуем, что для продолжения развития в том же темпе нам нужны инвестиции развития региональных сетей с одной стороны и, с другой стороны, у нас есть несколько офисов продаж, в частности, в Нью-Йорке, Англии… Хорошо бы иметь инвестиции, чтобы представлять значение на рынке труда в том числе.

Марина Данилова: Вы ощутили ужесточение конкуренции?

Юрий Кабриц: Не совсем так… скорее, проблем с персоналом: ужесточение проблем конкуренции на рынке труда. Это ощущают все компании, которые занимаются разработкой программного обеспечения…

Оксана Линник: Мы работаем на рынке бакалеи. У нас проблема следующая: на сегодняшний день в нашей отрасли происходят слияния и поглощения, они приобрели очень большую скорость. И мы останавливаемся перед выбором: либо работать со стратегическим инвестором - такие стратегические инвесторы у нас сейчас есть, - либо поглощать более мелких производителей - у них желание быть поглощенными тоже есть. Поэтому принятие этого решения, наверное, для нас сейчас является основным.

Александр Печерский: А под стратегическим инвестором Вы имеете в виду, покупку Вашего бизнеса профильным игрок из отрасли?

Оксана Линник: Это скорее нечто транснациональное; мы стратегического инвестора рассматриваем как транснациональную компанию, потому что из российских компаний мы лидеры отрасли, и нет такой компании внутри страны, которая бы могла нас приобрести с интересными нам предложениями.

Александр Печерский: Речь идет о привлечении его как партнера или о полной продаже бизнеса?

Оксана Линник: Вы знаете, мы готовы обсуждать все варианты, потому что у нас два года назад был такой опыт. Мы работали с немецкой компанией прямых инвестиций, и мы прошли отборочные туры, дошли до момента их подтверждения. Но на том этапе, когда мы пересмотрели весь свой бизнес, мы не нашли необходимости извлекать эти средства, там условия не очень нас устраивали. Но мы, во-первых, сами очень сильно перестроились в этот момент, потому что мы должны были удовлетворять всем их требованиям по всем показателям. Мы это у себя проделали - надо сказать, это очень помогает. В настоящее время и бюджетирование у нас идет - в общем, это очень здорово сказалось на работе компании. Но сейчас надо все равно вернуться к этому вопросу и решить, что же мы делаем - поглощаем локальных производителей и занимаем плотно рынок в несвойственном себе среднем сегменте, или идем в более нижний сегмент, используя наши ресурсы. Либо мы все-таки работаем со стратегическими инвесторами и компанию либо частично продаем, либо целиком, потому что здесь не только наше желание, но и планы стратегического инвестора надо учитывать - что им нужно в данной ситуации.

Александр Чупраков: У нас ситуация такая: до прошлого года мы существовали на рынке начиная с 1998 года как агентство недвижимости «Невский синдикат», которое наряду со своими традиционными видами деятельности занималось девелоперской деятельностью, практически полым циклом, за исключением организации строительства. У нас задача была сформировать инвестиционный проект и, по большому счету, обеспечить его финансирование за счет привлеченный ресурсов. Но мы активно использовали и собственные ресурсы, как правило, на начальном этапе, и работали в связке-альянсе с компаниями-застройщиками.

В ноябре прошлого года мы приняли решение о том, что мы замыкаем этот цикл девелоперской деятельности, становимся сами застройщиками. Это была одна из причин, по которой мы приняли решение о ребрендинге, переименовании - стали «Невским Альянсом». И с тех пор мы продолжаем ту деятельность, которую вели: это тесное сотрудничество с компаниями-застройщиками на условиях подрядчика, который формирует объект, обеспечивает финансирование, в том числе за счет собственных средств. Второе направление деятельности - мы с этими же компаниями-застройщиками и другими стали совладельцами некоторых инвестиционных проектов, и уже 50/50 ведем эти инвестиционные проекты. При этом они делают то, на чем специализируются - организуют строительство, мы делаем то, на чем мы специализируемся - организуем финансирование этого строительства, формирование, продажу, организацию эксплуатации.

Мы сейчас стоим перед тем, чтобы определить для себя - идти ли все-таки по третьему пути, стать стопроцентными владельцами каких-то инвестиционных проектов и, соответственно, вести их полностью, в том числе и организуя процесс строительства. Или мы ведем какие-то небольшие проекты, которые мы в состоянии приобрести на собственные деньги, более того, я думаю, что, учитывая наш опыт, можем провести. Или, поскольку сейчас есть предложения по достаточно интересным проектам, понятно, что здесь не обойтись без привлечения денежных средств. Возникает вопрос: или все-таки мы остаемся в этом сегменте, ведем небольшие проекты, или мы ведем очень крупные проекты в партнерстве с теми компаниями, с которыми мы уже работаем, или полностью берем на себя. Поэтому нас интересуют вопросы, связанные именно со стратегией, с изменением нашей стратегии, и с привлечением инвестиций в тех или иных формах.

Сергей Щербаков: Банк - учреждение очень простое: мы покупаем и продаем деньги. Когда приходит к нам клиент со своими инвестиционными проектами мы уже на последней стадии принимаем решение - продавать ему деньги или не продавать. Хочу видеть изнутри, как принимается решение, то есть муки творчества, потому что зачастую в таком решении - дать или не дать - нужно заранее изучать вопрос - как принимается решение на уровне акционеров, на уровне руководства компании о крупных инвестиционных проектах. Мне это интересно. На сегодняшний день филиал у нас большой, валюта баланса его - 11 миллиардов рублей, кредитный портфель тоже большой, сейчас находится у меня в работе множество инвестиционных проектов. И это число нарастает с каждым днем. Пришлось в управлении кредитования создать инвестиционный отдел - строят заводы, развивают территории, строителей много… Я хочу понять это изнутри, потому что после этого мероприятия у меня кредитный комитет, и мне нужно будет принимать решение, давать или не давать деньги.

Александр Печерский: Я бы выделил из сказанного четко прозвучавший вопрос, связанный с финансированием географической экспансии. С другой стороны, все-таки получается, что практически у всех первичным стоит вопрос выбора стратегии - идти туда или сюда… И у меня в связи с этим предложение попробовать обсудить такой вопрос: понятно, что в том случае, когда Вы решаете, (Владимиру Тяну) идти вам в другие города, за пределы Пушкина, Вы решаете, (Александру Чупракову) привлечь партнера или все-таки самим пытаться, скорее покупать; у вас, мне кажется, близкие по сути проблемы. Я бы предложил обсудить вопрос - какие за и против вы рассматриваете сейчас, какие плюсы-минусы у тех или иных вариантов, что вас останавливает перед привлечением или непривлечением инвесторов? Мне кажется, послушать эти аргументы было бы интересно. Ну и дальше уже не в порядке очереди, а, может быть, активно дискутировать…

Владимир Тян: Хорошо. Допустим, расширяться. С тем, чтобы оставаться на месте, все понятно, не надо обсуждать, все очень просто - стареем, дети… С тем, чтобы расширяться… Когда вы сталкиваетесь с деятельностью застройщика, очень важен достаточно большой административный ресурс. Сейчас все сложнее и сложнее с этим становится. Когда вы не касаетесь непосредственно процесса строительства, самое вкусное, конечно, все это реализовывать, чистая деятельность…

Александр Печерский: Я бы предложил, может быть, не вдаваться в специфику друг друга, а в смотреть в целом.

Владимир Тян: Это всем интересно, потому что все сталкивались с производством, мне кажется, интересно, как все это начинается, как все это работает.

Александр Печерский: А что Вас все-таки останавливает? Давайте отсюда раскручивать.

Владимир Тян: Недостаток административного ресурса на уровне Санкт-Петербурга, кадровая проблема с самого низа - то есть найти топ-менеджмент недостаточно просто, непросто, но легче. Проблема инвестиций на самом деле стоит на последнем месте в строительстве.

Александр Чупраков: Ну, административные ресурсы мы тоже находим - разными способами…

Владимир Тян: Очень быстро ротация происходит.

Марина Данилова: Вопрос состоит не в том, как привлечь инвестиции, или решить, привлекать их или не привлекать, а уже в расширении. Будет ли это подкреплено другими ресурсами - административными, кадровыми. Сможет ли компания вот эти другие ресурсы, которые не напрямую зависят от денег, взять.

Владимир Тян: Да, и я бы, конечно, хотел послушать, как это кто решает. Вот, например, господа банкиры в смысле денег сейчас с удовольствием принимают участие в строительных проектах, деньги под хороший проект, с чистыми, белыми документами с удовольствием предоставляют.

Марина Данилова: То есть вопрос, скорее - как решить те вопросы, которые не слишком прямо зависят от денег.

Александр Печерский: В этом смысле какой-то ответ может быть у Сергея. Вы (Сергею Гончарову), я так понял, уже приняли решение о том, что идете в другие города и Вы уже решили, что будете работать с профильным инвестором.

Сергей Гончаров: Это общая сторона. Здесь же еще есть маленькая подзадача - это развитие в Санкт-Петербурге. Мы планируем сделать в Санкт-Петербурге одновременно около ста, а возможно, даже ста пятидесяти объектов. С тем маркетинговым подходом, который уже выработан, по нашим масштабам это реальная задача. Она посвящена ресурсам, населению… И поэтому стратегия мне понятна, она прописана вплоть до 2015 года. Я тоже, как и коллега (Владимир Тян) хотел бы послушать, потому что уже в Вашем анонсе прозвучали интересные проекты.

Мы работаем с Банком «Санкт-Петербург», мы свою историю начали с первого года - сначала полторы единицы взяли, потом взяли четыре с половиной, на третий годе еще увеличивается цифра. В этом отношении проблем особых сейчас нет. Мы хотим определить основные подходы для любого города, слепить кальку; и, соответственно, выбрть стратегического инвестора. Мы ищем партнера в Санкт-Петербурге. Уже говорили о том, что административные ресурсы неплохо было бы усилить, в связи с тем, что развитие идет очень бурное - в этом году был открыт Томск, а задача поставлена открывать два города в один год, а это инвестиций - самое минимальное - порядка 2000000 $ в один город. Соответственно, и деньги тоже имеют значение, как и административные ресурсы.

У меня вопрос очень простой. В свое время я уже начинал работу над составлением документов, регулирующих отношения с партнером, стратегическим инвестором. Мне бы хотелось услышать готовые советы… Вот как с «Хлебным Домом» обошлись, как их инвестиционный проект был осуществлен.

Юрий Кабриц: У нас тоже стоит вопрос: как расширяться? Будет ли это слияние с кем-то или поглощение? Варианты очевидны, просто хочется послушать какие-то success stories, какой вариант в каком случае наиболее адекватен, как, по Вашему мнению, влияют различные факторы на конкретную ситуацию. Слияние, поглощение или просто привлечение просто инвестиций за какую-то долю участия…

Оксана Линник: Я бы хотела сказать, что, по нашему опыту работы с прямыми инвестиционными фондами, начинать работать в любом случае надо. Другой вопрос, возьмете Вы эти деньги или нет. Вы свободны до самого последнего момента. Пока Вы первый доллар не взяли, Вы свободны от обязательств. Другой вопрос, что они Вас будут строить, посмотрят Вашу бухгалтерию, Ваши финансы, Ваши права на то, чем, как Вы считаете, Вы владеете, на торговые марки. Это все было проверено, проверены все истории.

Я отвечаю за коммерческий блок компании. Мне привезли некоего немца, умудренного опытом, который работал в западных странах, и мы с ним очень долго общались. И он по мне писал отчет. И никогда мне не было более интересно, чем в этот момент, потому что, во-первых, мы с ним говорили на одном языке, и я достаточно искренне ему рассказывала свое видение развития компании, развития продукта, и в общем оно ему нравилось. У меня не было причин говорить неправду, и отчет вышел хороший. Понятно, что тебя всегда оценивает рынок, - правильно ты сделал или неправильно, - но это всегда очень жесткая оценка, а здесь мягче, и ты получаешь от этого удовлетворение. Хорошая наука, это искренняя работа, работа с профессионалом и оценивается на профессиональном уровне. А брать ли уже эти деньги в конце - это каждый решает сам, потому что обычно больше года уходит на все эти мероприятия, и в это время могут быть переосмыслены первоначальные идеи. В конце года мы, например, эту идею настолько переосмыслили, что поняли, что мы пойдем по другому пути.

Знаете, у нас такая ситуация, что времени для выбора - поглощать или быть поглощенными - не осталось. Потому что все эти процессы пошли, и если не купят тебя или ты не вырастешь - то ты погибнешь, потому что тот, кого приобретет, скажем, транснациональная компания, получит огромные деньги, и наш бизнес окажется в печальном состоянии. Надо принять решение максимально быстро.

Александр Печерский: У Вас вопрос, видимо, не насчет инвестиций…

Оксана Линник: Это инвестиции на самом деле. Потому что, когда ты работаешь даже со стратегическим инвестором, все равно это не значит, что компания полностью исчезает. Как правило, компания продолжает работать, только в нее начинают вкладывать совершенно другие деньги, с какой-то своей целью. Только там пути назад уже нет, только вперед можно идти. Потому что взяв деньги или продав часть компании, ты это отыграть назад уже не сможешь.

Александр Чупраков: Компании, когда меняют стратегию, пытаются перейти на другой уровень развития. Они могут находить и финансового стратегического партнера, это может быть и «работающий» партнер, который может закрыть какой-то блок вопросов, которые компания сама не может закрывать, но он, соответственно, за это и отвечает. Хотелось бы здесь тоже услышать мнение коллег и опыт возможностей такого развития, потому что в этой ситуации, естественно, увеличивается количество владельцев, со всеми вытекающими последствиями. Хотелось бы получить какие-то рекомендации или какой-то опыт дальнейшего развития при переходе на другой уровень.

Марина Данилова: Желательно живые примеры, я правильно понимаю?

Александр Чупраков: Безусловно. В этом плане очень интересно, естественно, мнение банка. Как в этой ситуации будут относиться к увеличению количества владельцев; ведь это, как правило, вновь создаваемая компания, то есть здесь будет конкретный инвестпроект. С одной стороны объединение, в том числе и активов, объединение усилий, в том числе и профессиональных, но с другой стороны это, как правило, разные корпоративные культуры, разные люди…

Марина Данилова: Сергей, Ваш вопрос?

Сергей Щербаков: Наш основной вопрос - это банковские риски, поскольку, как я уже сказал, мы продаем и покупаем деньги. Поэтому нас очень интересует, как компания просчитывает отраслевые риски рынка, изменения - ждут ее там или нет. Словом, когда мы смотрим инвестиционный проект и считаем потоки, то есть большая доля вероятности, если проект плохо проработан или менеджмент недостаточно серьезно отнесся, что те результаты, которых компания хотела бы достичь, она просто достичь не сумеет. Потому что либо их не пустят на рынок, либо они неправильно посчитали, что новая продукция вводит, и т.д. Нас интересует это; нет более заинтересованного института, чтобы проект полностью реализовался, чем банк. Потому что это возвратность кредита. Поэтому мы хотим иногда разбираться, и делаем это «до руды». Есть необходимость просчета банковских рисков именно на раннем этапе компании, до того как принимается решение, потому что часто видишь, что люди имеют желание, амбиции, они хороши, но отраслевые риски зачастую очень плохо просчитывают.

Марина Данилова: А у Вас есть такие случаи, когда Вас в процесс принятия решения привлекают?

Сергей Щербаков: Нет, конечно, мы же банк.

У нас группа банковская, естественно, очень большая, есть специализированные компании, которые это делают. Я до этого работал долгое время в Промышленно-Строительном Банке, там вообще в банкирском доме двести организаций. А сам банк, естественно, это строгая система очень, регламентированная. Ну а если брать банковские группы - там, конечно, есть специализированные компании.

Марина Данилова: А в чем Ваш вопрос в рамках этого круглого стола?

Сергей Щербаков: Как компании считают отраслевые риски? И самое страшное, когда компании выпускают, допустим, научную продукцию, а приходят с бизнес-проектом строительства гостиничного комплекса… Что касается изменения партнеров, то для нас очень важны личные отношения.

Оксана Линник: На самом деле получается, что мы, когда просчитываем, мы изучаем маркетинговую базу. А это уравнение с огромным количеством никогда не известных параметров, а мы им предоставляем не ту информацию, основываясь на том, что мы все равно этого не понимаем. Мы на 100% никогда этого не можем сказать; экспертный опыт - не более того.

Александр Печерский: Мне кажется, здесь прозвучало два уровня принятия решений. Первый уровень - не уровень выбора инвестора, а все-таки стратегическое решение, как у Вас (Оксане Линник) - мы сможем это сделать сами или для того, чтобы развиваться, нам нужно привлечь и продаться самим. Ну и у Вас (Александру Чупракову) близкий вопрос. Если начать с этого уровня, мне кажется, здесь два фактора определяющую роль играют. Первый фактор - это, по сути, должен быть тщательный анализ - чего компании не хватает, почему она не может сама купить мелкие компании…

Оксана Линник: Может.

Александр Печерский: То есть компетенций достаточно? Чего не хватает?

Оксана Линник: Нет четкого видения того, что нам это даст, перспектив. Допустим, сейчас мы купим, они хотят, чтобы мы их купили, но трудно рассчитать, зачем нам это.

Александр Печерский: А чего Вы хотите, какую компанию Вы строите?

Оксана Линник: А вот с этим вопрос… То есть, наверное, мы от концепции стратегической линии «больше денег», что мы должны больше зарабатывать, пришли к концепции «что же мы хотим», хотелось бы себе ответить на этот вопрос.

Александр Печерский: А дальше, мне кажется, в этом смысле все достаточно просто. То есть Вы должны для себя сформулировать, что же Вы хотите, а дальше проанализировать. Вот хороший пример с «Хлебным домом» сегодня был. Они поняли, что для того, чтобы развиваться и быть лидером на питерском рынке, им нужно очень быстро перевооружиться и приобрести ряд компетенций. И они в тот момент приняли решение, что самим этого не сделать и продали контрольный пакет в данном случае «Фазеру». Этот вариант возможен. И «Нижфарм», когда продал 100% акций компании «Stada», декларировал о том, что поняли, что не могут развиваться дальше без доступа к дистрибьюции на зарубежных рынках, сами они это будут очень долго создавать, им нужен стратегический партнер.

Так или иначе, первичен здесь вопрос, какую компанию Вы хотите.

Оксана Линник: Мы понимаем, мы хотим быть лидерами на российском рынке. Сегодня мы лидер, но мы понимаем, что в любой момент мы это лидерство можем потерять, если мы не будем бежать быстрее, чем все остальные.

Александр Печерский: Мое мнение - все-таки это недостаточно развивающая задача для команды, которая уже лидер, - что им просто надо поддерживать лидерство. Я с одной компанией встречался, они являются уже пять лет номером один на российском рынке, они поддерживают, выпускают новые бренды, эффективность повышают, но говорят, что команде стало скучно, что нужен новый качественный вызов, а для них в этом случае - это выход на экспортные рынки, а решиться на это - это уже очень серьезно. И они еще не готовы. Другое дело, что даже если Вы поставите себе такую задачу, вдруг даже экспорт, то для этого Вам все равно придется анализировать - что Вам для этого нужно, может быть, Вам каких-то компетенций не хватает, и в этом смысле Вы будете решать - нужен Вам какой-то партнер стратегический, или нет.

Марина Данилова: Александр, Вы, видимо, хотите подчеркнуть, что это вопрос лично для акционеров, что они хотят: они хотят в этом бизнесе быть, продолжать в нем участвовать, особенно если они управляют этим бизнесом, либо это привлечение стратегического инвестора и иногда - постепенный выход из бизнеса.

Александр Печерский: Я бы сказал, что здесь надо четко для себя развести эти вещи. Можно поставить амбициозную цель, новое видение, проанализировав, что компании, например, при том же выходе на экспорт, действительно не хватает каких-то дистрибьютерских, партнерских компетенций, в плане качества и т.д., и ей потребуется все равно инвестор или партнер. А есть другой вопрос - мы хотим продать, выйти из бизнеса, или нет.

Если мы не хотим выйти из бизнеса, то этот вопрос можно решать по-разному. Допустим, пример с «КИТ Финансом»: они сейчас создали совместную компанию, управляющую, которая работает на рынке инвестиций - банки для частных клиентов; 50/50 привлекли глобального партнера. Может быть, они потом и продадут, но, в принципе, этот вариант возможен, для того, чтобы получить их компетенции, дать им доступ на свой рынок, и ты при этом бизнес не продаешь, а получаешь компетенции, повышаешь свой уровень.

Сергей Гончаров: Кто осуществляет оперативное руководство?

Александр Печерский: Оперативное руководство - в данном случае, пока управляет российская команда. Кстати, пример с «Хлебным Домом» хороший. Они продали, и команда вся работает, не было такого, чтобы они меняли команду.

Оксана Линник: На самом деле мы с «Хлебным Домом» работали, у нас был совместный тренинг, мы играли, две команды соревновались, потом команды смешались, и все работали. Очень здорово, они на нас очень похожи. Специалисты разного уровня из разных областей.

Александр Печерский: То есть, если они понимают, что Вы профессионалы, и Вы понимаете, что Вам надо… Для них же тоже риск есть - менять команду, либо новых людей перебрасывать с компании поглощающей, либо менять здесь людей. В общем риски, безусловно, есть, но они не так велики.

Определившись, куда идти, дальше надо понять, что нужно - компетенции, деньги… И дальше уже думать, разделить вопрос. Если собственники хотят выйти, продать бизнес, то это совсем другая опера, а если все-таки развиваться, то тут можно смотреть варианты - партнерство, контрольные пакеты и т.д.

Что касается второго пласта, то я бы коротко пробежался по основным плюсам и минусам этих вариантов - стратегический инвестор, фонд, облигации, IPO. На Ваш (Оксане Линник) вопрос отвечая, стоит сказать, что чем сильнее и важнее для компании корпоративная культура и чем она уникальнее, тем меньше вероятность успешного слияния или поглощения профильной компанией - практика так показывает. Есть исследования: более 50-70% поглощений разрушают стоимость. То есть 2+2 меньше 4, а не больше, как хотелось бы. Соответственно, в этом случае чуть более привлекателен финансовый инвестор, который не будет вмешиваться в эти вопросы. Но в целом, если говорить про плюсы и минусы этих вариантов, возьмем еще облигации. Это тоже инструмент для финансирования долгосрочного роста. Этот вариант не требует от Вас продажи.

Сергей Гончаров: Вы не усиливаете административные ресурсы.

Александр Печерский: Да, никаких компетенций, ресурсов Вы не получаете, Вы получаете просто деньги на развитие. Но Вы долю не продаете. Если же Вам нужны компетенции, то тут все же есть еще вариант не продажи, а партнерства, совместных предприятий и т.д., как в случае с «КИТ Финансом», кстати - была создана отдельная компания, 50/50.

Если говорить про фонд прямых инвестиций, то основной его плюс в том, что они покупают в рост - в первую очередь, перспективы роста бизнеса, и в этом смысле для них текущее финансовое состояние и закрытость, непрозрачность операций компании не столь важны. Но основной минус - по сути, когда Вы приняли решение о том, чтобы впустить фонд прямых инвестиций, Вы приняли решение о продаже компании, о выходе из бизнеса, потому что через 3-5 лет они должны выйти из бизнеса и продать его. Кому продать? Есть, конечно, схемы выкупа обратно, но, все-таки, реально это достаточно сложный вариант, поэтому это будет либо стратег, либо IPO. Другое дело, что Вы можете, конечно, продать не контрольный пакет, тут вопрос - хватит ли этих денег для роста. Хотя буквально вчера я общался с компанией, которая занимается розничной торговлей, и они общались как раз с фондами прямых инвестиций, и думают сейчас, привлекать или нет, потому что объектов недвижимости так быстро им будет не найти, чтобы освоить быстро инвестиции, а если расти медленнее, то они и сами могут протянуть. Хотя у фондов прямых инвестиций еще плюсы есть: они активно будут помогать Вам в постановке корпоративного управления, финансов, причем профессионально. Если же говорить о прямо стратегическом инвесторе, то, определяясь с понятием, стратегический инвестор - это инвестор не финансовый, а отраслевой, из этой же отрасли, который покупает - чаще всего, покупает контрольный пакет, если это покупка, а не создание отдельного совместного предприятия, где есть интересы отдельных сторон. И в этом смысле у стратега плюс - ему можно продать долю рынка, а не обязательно рост.

Оксана Линник: То есть они время покупают. Они могут начать развивать что-то с нуля, это займет, например, три года. Они могут купить Вас сейчас и перепрыгнуть вперед.

Александр Печерский: И еще момент важный при выборе: стратег может действительно привнести новые компетенции и возможности, как технологические ноу-хау, так и доступ к рынку, дистрибьюции и т.д., на что у компании при жесточайшей конкуренции может не хватить времени, чтобы нарастить самостоятельно. И здесь такой философский вопрос: что лучше иметь, маленькую долю в большой компании или большую долю в маленькой компании. При IPO вопрос скорее в том, что у компании достаточно определенные требования, хотя и развиваются всякие альтернативные рынки, но, тем не менее, компания должна быть достаточно крупной, известной.

Конспект дискуссии по привлечению инвестиций на ранних стадиях в строительстве

Заявитель - Михаил Тывин, президент ИМЦ «Новая эра»

Модератор - Марина Данилова, Соучредитель Института Коучинга С.-Петербурга

Михаил Тывин: Президент ИМЦ Новая эра, Мы занимаемся строительством и имеем два основных направления: генподряд и девелоперское направление. У нас прописана стратегия по обоим направлениям. В частности, по девелопменту прописана стратегия роста. И, как в любом бизнесе, там есть определенный набор проблем, факторов, которые нужно решать для достижения поставленных целей. На сегодня для нас проблемным фактором является привлечение инвестиций на ранних стадиях, один из ключевых для нас моментов на сегодня. Вот я и заявил эту тему в надежде, что, возможно, кому-то это будет интересно и, с другой стороны, возможно, что кто-то поделился своим опытом.

Алексей Варфоломеев: Кредитный и Финансовый Консультант, исполнительный директор, Мы являемся компанией - кредитным брокером, занимаемся финансированием совершенно разных клиентов, начиная от частных и заканчивая корпоративными клиентами. Работаем мы и со строителями, с девелоперами. А если немножко поконкретней, то девелопмент - это какой девелопмент, это строительство чего?

Михаил Тывин: Конкретнее - из того, что на сегодняшний момент находится в стадии реализации, - это проекты загородного коттеджного жилого строительства. Из того, что для нас представляет интерес, но требует более объемных инвестиций - это коммерческая недвижимость в Санкт-Петербурге. В чем основная проблема привлечения инвестиций на сегодня в действующих проектах? во-первых, это объем, относительно небольшой для крупных игроков - инвест-фондов, до 10000000$; во-вторых, в том, что там получается достаточно высокая доходность для инвесторов, достаточно непрозрачная ситуация с правами на объект. Ведь практика такова, что до того, как мы на объекте получим права, которые будут закреплены (скажем, предметом залога и т.д.), проходит достаточно длительный период с начала реализации проекта. И этот период иногда затягивается до завершения продаж. И здесь возникает проблема привлечения инвестиций. Инвестор, который вкладывает свои средства на этом этапе, в силу каких-то причин, должен быть готов это делать, потому что он понимает ситуацию на рынке. То есть проблема возникает фактически на предпроектной стадии.

Алексей Варфоломеев: Что значит - на предпроектной?

Михаил Тывин: По факту, я могу сказать, . В чем основная проблема привлечения инвестиций на сегодня в действующих проектах? во-первых, это объем, относительно небольшой для крупных игроков - инвест-фондов, до 10000000$; во-вторых, в том, что там получается достаточно высокая доходность для инвесторов, достаточно непрозрачная ситуация с правами на объект. Ведь практика такова, что до того, как мы на объекте получим права, которые будут закреплены (скажем, предметом залога и т.д.), проходит достаточно длительный период с начала реализации проекта. И этот период иногда затягивается до завершения продаж.

Алексей Варфоломеев: Я просто пытаюсь понять, что такое «ранняя стадия».

Михаил Тывин: Ранняя стадия - начиная от описания проекта - скажем, есть предложение по территории, есть какая-то концепция застройки на этой территории, есть финансовый план - вот проект описан, и продолжая до таких пор, когда уже дома построены, а прав еще и нет.

Алексей Варфоломеев: Я думаю, эта стадия не требует больших объемов инвестиций.

Михаил Тывин: В общем, больших не требует, но до нескольких миллионов долларов будет.

Алексей Варфоломеев: Просто не очень понятно, если Вы говорите о проектах до 10000000$…

Михаил Тывин: Нет, это объем необходимых инвестиций.

Алексей Варфоломеев: А, как раз на этой начальной стадии? Понятно.

Михаил Тывин: Да, и каждый эту проблему решает своим путем. Хотелось бы поговорить о том, как можно эту проблему решать проще. В нашем случае это касается загородного жилого строительства и коммерческой городской недвижимости.

Александр Печерский: Генеральный директор исследовательско-консультационной фирмы Альт,

А кредитные варианты не проходят?

Михаил Тывин: Проходят. Мы, например, сегодня с одним из банков должны подписать соглашение, которое мне не нравится, но в силу того, что получше пока никто ничего не предложил, мы соглашаемся. Они предложили следующую форму: они входят в проект как кредиторы на ранней стадии, действительно еще при отсутствии прав, мы обеспечиваем кредит имеющимися у нас активами, но при этом они претендуют на половину прибыли…

Александр Печерский: То есть - проектное финансирование?

Михаил Тывин: Нет, как нам объяснил уважаемый Paul Tumminia, когда финансирование обеспечено каким-то образом со стороны заемщика, то это уже не проектное финансирование, это будет уже структурное финансирование, что совсем другое дело.

Марина Данилова: И этот вариант для Вас идеален?

Михаил Тывин: Что в нем идеального? Все риски на мне, а половину прибыли занимает банк, при том, что он гарантированно получает свой процент на обслуживание кредита, также получает и половину прибыли от проекта.

Алексей Варфоломеев: А активы?

Михаил Тывин: У нас есть активы. Но проблема в том, что, во-первых, чтобы эти активы были оценены в нужном объеме для нас, нужно правильно на них посмотреть; во-вторых, даже если на них правильно посмотреть, нужно больше.

Александр Печерский: А почему более простые кредитные схемы не работают?

Михаил Тывин: Потому что сам по себе проект в силу отсутствия прав, допустим, на землю, банк при обычном, стандартном подходе - не примет. А если брать финансы под какой-то другой, надуманный предлог, то эта кривизна потом всегда выходит боком. В данном случае банк совершенно четко понимает, о чем речь, и поэтому предлагает очень тяжелые условия.

Александр Печерский: А если привлекать компанию?

Михаил Тывин: Ну, просто так деньги никто не дает.

Александр Печерский: Допустим, кредит, трехлетний, где залогом будут выступать уже активы самой компании?

Александр Чупраков: Генеральный директор группы компаний Невский Альянс, Активов недостаточно, недостаточно уровня оборотных средств для того, чтобы получить те деньги, с помощью которых можно начать проект.

Михаил Тывин: Кроме того срок обычно там не три года. Можно взять деньги, но на год, и я в конце года должен буду их вернуть, а из чего я верну? Даже если проект на полтора года, что коротко, то в конце года возникнет большая проблема - где взять эту сумму.

В общем, моя ситуация близка проектному финансированию. Проектное финансирование подразумевает, что права на продукт возникают у кредиторов, но при этом отсутствует предмет залога. А наши объемы не настолько велики, чтобы заинтересовать крупные инвест-структуры.

Александр Чупраков: Мы коллеги. И те же самые проблемы, о которых Вы говорили, безусловно, стоят и перед нами. Но что касается нас, мы все-таки находим возможности на приобретение инвестиционного проекта, если говорить проще - на приобретение земли, объекта недвижимости под реконструкцию, и, если привлекаем деньги, то привлекаем уже на ведение этого проекта. Но по общему правилу мы денег не привлекаем, достаточно собственных средств на начальном этапе. А дальше мы переходим, поскольку схема не зависима от того, жилые это объекты или бизнес-центры, или коммерческие проекты.

Если говорить о торговых комплексах, то здесь даже более глубокое взаимоотношение на самом начальном этапе с сетевиками. То есть мы под конкретных сетевиков изначально создаем продукт, и они, точно так же, как и мы, участвуют в проектировании, и мы создаем какую-то часть этого комплекса именно под них, то есть мы сразу наполняем этот комплекс так называемыми якорями-сетевиками, потом то, что остается - как правило, третьи этажи, мы уже разбиваем на более мелкие площади и, соответственно, продаем их.

Михаил Тывин: В итоге комплекс получается распределен между немногочисленными собственниками?

Александр Чупраков: Совершенно правильно, комплекс получается распределен между несколькими собственниками. Безусловно, все зависит от объемов, но сейчас, в ближайшее время, начнем комплекс на 100000 квадратных метров, и там действительно будут многочисленные собственники. По опыту управления подобными комплексами и эксплуатации жилых домов, здесь мы сразу создаем компанию, которая заключает договора с собственниками и, соответственно, осуществляем эксплуатацию и управление.

Понятно, что здесь достаточно сложно, учитывая большое количество, но все равно проще, чем в жилом доме, потому что эта компания прекрасно понимает: для того, чтобы комплекс нормально работал и, чтобы торговля шла хорошо, должна быть какая-то фирма, которая будет этим профессионально заниматься. Но, опять же, я с Вами полностью согласен, что в любом случае будут проекты, если мы говорим о рынке загородного строительства, которые сейчас только развиваются, и, безусловно, очень интересно туда заходить. Там, естественно, подобная схема не пройдет, учитывая еще, что при работе с земельными участками проходит достаточно большое количество времени, прежде чем появляются даже права собственности на этот земельный участок.

И здесь единственная схема - это поиск партнера, но партнера-финансиста (один из вариантов Вы уже назвали) и партнера-профессионала с возможным разделением компетенций. Мы как раз по такой схеме работаем. При этом у нас есть компания-застройщик, которая организует строительство, которая отвечает именно за строительство, согласование, эксплуатацию. А мы отвечаем за формирование ликвидного объекта, его обеспечение, финансирование на начальном этапе, выстраиваем ценовую политику, его реализацию и т.Мы создаем такой альянс - 50/50 - и работаем. Но здесь, опять же, надо считать, достаточно ли будет объединения этих средств, даже с учетом вливания наших собственных сил, для того, чтобы этот проект осуществить. На какой-то небольшой проект этого вполне достаточно, но как только мы говорим о создании крупных проектов - мы сейчас как раз с этим столкнулись, - сразу возникает вопрос - что делать. Поэтому эта тема чрезвычайно актуальна для нас, и хотелось бы услышать какие-то мнения коллег по этому поводу: что делать в том случае, если это проект масштабный и собственных средств не хватает, чтобы его начать.

Владимир Тян: Заместитель управляющего компанией Инвестстрой, Да, именно начать! Тем более, что в связи с изменением действующего законодательства в этой сфере процесс получения прав на проектирование и строительство и, как следствие, возможность начала привлечения уже потенциальных покупателей может растянуться до… А вот «до» - сегодня уже даже никто не может сказать, до какого времени.

У нас есть конкретные примеры; когда мы, например, год назад приобрели земельный участок в Санкт-Петербурге, он у нас находится на праве собственности. До сих пор мы как собственники этого земельного участка не получили документов, разрешающих проектировать и строить в этом земельном участке. Не потому, что мы плохие и не потому, что отсутствуют административные ресурсы, а потому что изменилось действующее законодательство, которое по факту создает новый порядок получения прав. Поэтому на сегодняшний день эта тема чрезвычайно актуальна.

Марина Данилова: Пока мы пришли к тому, что было бы интересно обменяться мнениями, кто какие видит варианты в сложившихся условиях, от и до бесконечности, когда кредит обеспечивать, в общем-то, нечем.

Александр Чупраков: Нет, нельзя так сказать. Кредит, безусловно, есть, чем обеспечить, только размеры этих активов, учитывая особенности оценки, для этого недостаточны. Или есть другая ситуация: вот мы, например, не готовы закладывать все свои активы, все, что нажито непосильным трудом за много лет, не готовы закладывать на получение ресурсов на один конкретный проект.

Владимир Тян: В общем-то, банковские схемы в основном решают эту проблему начала реализации. У них есть схемы, уже даже Сбербанк придумал ее. Я говорю о 214 НФЗ.

Александр Чупраков: Схема у банков, и у Сбербанка в частности, на самом деле выглядит достаточно просто. Закладываешь все свои активы, связанные с этим проектом, и закладывается доля, как правило, в 26%, и банк осуществляет целевое финансирование, кредитование, и параллельно он регистрирует заемщика и его объект для возможности получения ипотечных кредитов теми покупателями, которые приобретают, например, квартиру, дом.

Владимир Тян: Ну, даже не ипотечных. А мы имеем единственного дольщика в лице банка. И мы не попадаем под влияние аферистов. 214 НФЗ так написан, что человек, который хоть немножко в этом понимает, может на этом зарабатывать.

Александр Печерский: Тем не менее Вас (Александру Чупракову) эта схема не устраивает?

Александр Чупраков: Что касается этой схемы, я бы не сказал, что она нас не устраивает. Но с точки зрения жилых объектов, я бы сказал, что пока нет в этом необходимости, потому что, несмотря на 214 НФЗ. Есть нормальные, законные схемы привлечения инвестиций таким образом, чтобы действие этого закона не распространялось. Безусловно, они законны, и пока все застройщики этим пользуются. Я говорю как раз о проектах по строительству нежилой недвижимости и там, безусловно, требуются достаточно серьезные средства на начальном этапе. Я не говорю, что меня это не устраивает, но стоит поискать альтернативные способы привлечения этих средств.

Алексей Варфоломеев: А Вы никогда не думали не о займах и привлечении инвесторов, а об облигациях? Это тоже альтернатива. Я имею в виду привлечение финансирования с публичного рынка в виде чего угодно - это зависит от размеров бизнеса; сейчас оставим в покое IPO, наверное, пока рано Вам об этом говорить, но, по крайней мере, выпуск облигаций, если есть нормальный оборот - альтернатива.

Михаил Тывин: Что такое «нормальный»?

Алексей Варфоломеев: Допустим, 10-15 миллионов.

Михаил Тывин: Это уже позволяет выпускать облигации?

Алексей Варфоломеев: Они не позволят привлекать долгосрочное финансирование, но какое-то привношение на начальном этапе - да, права какие-то оформить помогут, бумаги. Это зависит от программы. Если нет кредитной истории, то первые выпуски будут короткими. Но в это время можно уже какие-то права оформлять, потом уже идти в банк и брать нормальный кредит.

Владимир Тян: Я с коммерческой недвижимостью не сталкивался, профиль не мой. И потом я представляю сметную стоимость этих объектов и сроки их реализации, там совсем все по-другому - в четыре раза короче и в четыре раза дороже. Я всегда старался опираться на банки в этом. Да, достаточно дорогой кредит, но тепы роста цены на жилье… Хорошо, допустим, в сентябре 2008 стартанем, или в конце…

Марина Данилова: Тут уже мы начинаем говорить о том, что влияет на привлечение инвестиций. Ваши прогнозы по развитию рынка?

Александр Чупраков: Это то, о чем уже говорилось - необходимость просчета рисков, и особенно после такого бурного роста.

Владимир Тян: В общем, как раз в конце следующего года можно реально начать что-то реализовывать, раньше никак.

Александр Печерский: Первый вопрос. Я не совсем понял, почему на рынке коммерческой и загородной недвижимости не работают схемы правильной и эффективной продажи на ранних стадиях?

Александр Чупраков: Вполне работают, только здесь надо понимать, что, когда мы начинаем реализацию на начальной стадии, то мы лишаемся какой-то части, области, на которую мы рассчитываем. Понятно, что здесь для покупателя совсем другие риски; безусловно, имеет значение репутация компании и т.д. Я не скрою, что до сегодняшнего дня мы работали по этой схеме, и все было замечательно. Но мы прекрасно понимаем, что рост будет не таким, каким он был. В ближайшее время речь о том, чтобы пережить инфляцию, и в этой ситуации необходимо считать, что выгоднее - начинать реализацию на начальном этапе по определенной цене или все-таки привлечь на помощь средства и эту реализацию вести на другом уровне.

Александр Печерский: А профессиональные инвесторы?

Александр Чупраков: На самом деле мы с ними работаем, и в частности, с «ХХХ». Опыт вполне позитивный. Но тут дело в обеднении инвесторов, ведь они рассчитывают тоже на получение доходности, особенно учитывая ситуацию на рынке. И это только жилые проекты; сейчас создаются фонды, которые будут инвестировать и в коммерческую недвижимость, но пока так.

Александр Печерский: А еще вопрос - я слышал о такой модели: крупные брокерские компании активно выступают в роли профессиональных инвесторов, привлекая сами деньги уже под себя и входя в проект на ранней стадии. Такие крупные компании сами для себя привлекают деньги, поскольку уже есть имя, размер и прочее.

Александр Чупраков: Собственно, та схема, о которой я сказал, такая примерно и есть. Как раз мы и работаем по такой схеме, но размер собственных средств, учитывая масштабность проекта, уже недостаточен. Возникает уже вопрос о необходимости привлечения инвестирования. И в этом плане есть разница: если, например, правообладатель будет привлекать сам или, скажем, мы как компания, которая обеспечивает финансирование. Безусловно, разница есть. Я думаю, что правообладателю в этом плане проще, но тем не менее, все равно эти сложности, связанные с оборотными средствами, с объемом оборотных средств, с объемом активов, - существуют. В этом плане, что касается облигаций, я думаю, что вполне это может быть, но возникает вопрос, как их использовать.

Алексей Варфоломеев: Это будет не дороже необеспеченных займов, кредитов. И с каждым последующим выпуском корпоративных бумаг компания получит большую или меньшую сопоставимость.

Александр Печерский: Здесь напрямую будет зависеть ставка от конкретных показателей финансовой деятельности компании.

Алексей Варфоломеев: При этом мы сможем не трогать активы, а оценивается, в общем, только история компании.

Михаил Тывин: А конкретную цифру можете назвать?

Алексей Варфоломеев: Процентную, Вы имеете в виду? Погашения? 14-16-18%, зависит от, опять же, размеров. Чем меньше компания, тем дороже, естественно.

Михаил Тывин: Но, понимаете, после второго-третьего выпуска - что? Нельзя прийти на рынок и просто взять и получить.

Александр Печерский: Мне кажется, если Вы хотите и мощные деньги, и не терять доходности, то все-таки варианты типа RBI могут серьезно рассматриваться.

Александр Чупраков: Безусловно, я уже говорил, что мы рассматриваем такие варианты и работаем в таком партнерстве, но это, как правило, организации, с которыми мы уже работали, которые дают и финансовые ресурсы, и берут на себя какую-то компетенцию, и отвечают за это.

Мне кажется, этот поступок вполне приемлем, но здесь на более серьезном уровне нужно будет привлекать уже не российского партнера. Просто потому, что если это крупный российский партнер, то ему неинтересно такое партнерство, потому что он устал взаимодействовать внутри себя. Я имею в виду, когда акционеры друг с другом принимают решения. Вот нас четверо, и мы прекрасно понимаем друг друга, но тем не менее, непросто. Когда добавляется другая организация - еще двое-трое, то процесс принятия решения уже усложняется, возникают сложности управленческого свойства. Тем не менее, я думаю, что в любом случае надо из чего-то выбирать и, может быть, сейчас, тот вариант, о котором говорили, для Михаила наиболее приемлем. Хотя он был бы более приемлемым, если бы Ваш партнер брал на себя какую-то ответственность в риске. Ведь есть очень простое правило - кто участвует в прибыли, тот, соответственно, участвует и в рисках.

Александр Печерский: Да, и, кстати, вариант с облигациями, о которых говорилось (если не облигации, то векселя) - тот, о котором стоит подумать. Сопоставимо с краткосрочными кредитами.

Владимир Тян: А может быть, это дороже будет, чем кредит? Тут еще это зависит от объема, который Вы строите.

Сергей Васильев (Росси, учредитель): Интересно, как учитываются политические ресурсы. Не так давно интервью было, где был задан вопрос, власти тут решают что-то или нет. Сейчас наша компания - «Система», которая занимается земельным бизнесом очень давно. И там процентов 80 фактически - политические ресурсы, и экономика уже вторична сама по себе. И чем дальше, тем масштабнее этот процесс. Важно иметь такой ресурс и его наращивать.

Марина Данилова: А как? Ведь ты не успеваешь, куда инвестировать, куда вливать?..

Сергей Васильев: Есть силы партии, та же «Единая Россия» - очень хорошая вещь. В партию вкладывать инвестиции - вариант. И эти инвестиции дают очень сильный возврат. И часто такой возврат намного интересней, чем банк. Я решал многие вопросы бизнеса, и речь шла именно о политических ресурсах. Этот ресурс наиболее стабилен и дает максимальную стабилизацию бизнесу. Дело не столько в привлечении денег, сколько в использовании ресурсов для снижения затрат. Мне кажется, должен быть симбиоз ресурсов.

Александр Печерский: Каждая компания в отдельности представляет для властей слишком маленький объект внимания, а если они вместе - то это уже серьезный объект. Я бы хотел знать, какие ассоциации работают в разных отраслях. У них есть понятные задачи - прямые конкуренты, которые бьются очень жестко на рынке, там и таможня, поставщики…

Сергей Васильев: У нас так - бизнес, который достиг уже определенных успехов, масштаба российского. С этим сталкивается.

Марина Данилова: Наше время подошло к концу. Михаил, что для Вас изменилось?

Михаил Тывин: Появилась некая почва для размышлений.

Конспект дискуссии по принципам работы с фондами прямых инвестиций

Заявитель - Евгений Евдокимов, Управляющий Российского Технологического Фонда

Модератор - Наталья Боровикова, Научный руководитель консалтинговой компании Bi to Be
Андрей Рябых: Меня зовут Андрей Рябых, мой бизнес связан с Интернетом, у меня есть компания, которая занимается продвижением, у меня есть Интернет-издательство, и сейчас через наши СМИ идет порядка полумиллиона человек в месяц. Бизнес очень интересный, но банки к нему относятся с особым скепсисом, так как не понимают, как туда вкладывать инвестиции.

Банку мы не можем объяснить, что бывают большие проекты, с большими активами, сотнями тысяч долларов. Банкам мы не можем объяснить, что это такое, как в Интернет можно вкладывать деньги, почему эти инвестиции возвращаются. Так что с банками нам тяжело… У нас также будет проект по лизингу, по новостройкам, автомобильный проект запускается, и мы видим серьезную нишу, связанную с лизингом.

Станислав Ким: Прогресс-Нева Лизинг - достаточно известная фирма, которая занимается лизингом, по сути это ее единственный вид деятельности, чем она отличается от многих других фирм. Меня, собственно, интересует в большей степени, что мешает развитию лизинга. Вроде бы бизнес развивается, банки довольны, клиенты в восторге от налоговой преференции, то есть все понимают, что все это здорово, но развивается бизнес с большим трудом. Тот же самый директор может сказать тебе, что обязательно сработаемся, но завтра он пойдет в банк и возьмет кредит, понимая, что это хуже, но сделает так. Так что интересует, что мешает.

Андрей Рябых: Надо обучать.

Станислав Ким: Но, многие говорят, что это невыгодно.

Станислав Ким: А Интернет - это отдельная тема: живые деньги в виртуальный мир… Например, есть такая IT-компания ХХХ, мы с ним работаем. У них там сервера всякие, штуки железные, не знаю, что они там делают, ну что-то делают. Но когда идет какой-нибудь проект, связанный с созданием сайта, чего-то там, когда несколько мужиков получают по пятьдесят тысяч в месяц за то, что они ночью на два часа придут, а днем их вообще не найти, так вот это - отдельный вопрос.

Андрей Рябых: Я согласен, банки говорят, что ни один нормальный бизнес так не развивается. В следующем году выручка опять удвоится.

Евгений Евдокимов: Итак, «Принципы работы с фондами прямых инвестиций». Меня зовут Евгений, я работаю управляющим в венчурном фонде. Почему я делаю на этом акцент? Очень часто при знакомстве, когда говоришь, что работаешь в венчурном фонде, все начинают на тебя смотреть как на какое-то доисторическое животное типа «А что, вы еще существуете?» или «Пришельцы! Оказывается, в России тоже есть венчурные фонды!»

Наш фонд был организован в середине девяностых, ветеранами венчурных инвестиций из разных стран, в основном из Финляндии, Англии и Америки. Мы вкладывали в российские стартапы, технологические стартапы (start-up), основанные на новых российских разработках За последние десять лет мы приобрели значительный опыт и считаем, что в большой мере знакомы с принципами работы как венчурных фондов, так и фондов прямых инвестиций, как они живут в России, как они работают, что им интересно. И со своей стороны расскажу то, о чем знаю, что нас ожидает за час, который у нас есть. Итак, как же работать с фондами, как строить свои взаимоотношения?

Наталья Боровикова: Я просто стесняюсь спросить, а вот мы можем это в режиме диалога обсуждать? А то я просто чувствую, что мы сейчас выслушаем, составим впечатление и разойдемся…

Евгений Евдокимов: Да нет, пожалуйста, пожалуйста.

Андрей Рябых: Разрешите тогда вас спросить, вы работаете только с техническими компаниями или с интернет-компаниями тоже?

Евгений Евдокимов: Все: Да, работаем. И, в частности, из крупных фондов прямых инвестиций, в том и числе и с Яндексом. Есть у фонда прямых инвестиций крупные интернет проекты.

Андрей Рябых: а есть какие-нибудь критерии по проектам?

Евгений Евдокимов: Критерии есть. Надо сказать, что критериев очень много, и часто упускают самый важный критерий - это люди, команда, то есть те, с кем потом придется работать, общаться достаточно регулярно, а на нашем сленге это называется так сказать «совместное проживание». Когда люди вместе работают, они - как члены одной семьи, главное чтобы была какая-то биохимия, взаимная симпатия, и это к сожалению, а может быть и к счастью, не очень измеряемый параметр. Измерить симпатию к человеку, закладывать эти рамки и применять их к конкретному человеку - это невозможно. При этом как-то люди остаются своими. Если переходить к физической конкретике, то после любви, мы смотрим уже на следующие вещи: рынок, его потенциал, его место на этом рынке; второе - это бизнес-модель, с учетом возможных технологических инноваций, преимуществ, в том числе, уникальность, чем отличается…

Томас Дикс: Какая у вас доходность?

Евгений Евдокимов: Средний вариант горизонт выхода для фондов прямых инвестиций варьируется где-то в пределах от четырех до шести лет. Если быстрее, то очень хорошо, если медленнее, то должно компенсироваться опять же повышенной доходностью: если придется жить семь, или десять лет, как в случае, например, с биотехнологическими проектами, тогда требования к доходности тоже повышаются.

Станислав Ким: Какие критерии применяются к рискам?

Евгений Евдокимов: Аппетиты по доходности соответствуют общему понятию риска, ассоциируемого с этим предложением. Мы берем все факторы риска, которые существуют относительно заявки, и для себя решаем как они существуют, на основе кумулятивного риска, как мы хотим заработать. Если упрощенно, то риски привязаны в значительной степени к стадии развития компании. Тут и нулевые стартапы, естественно, самые доходные, так и стадии уже позднего расширения стабильного существования компании, наименее доходные. Шкала здесь варьируется от двадцати пяти и тридцати процентов в раннем расширении до ста процентов и выше, для стартапа особенно. Ста процентов годовых, АРР это естественно кэш на кэш. Вошли-вышли. Купили -продали по форме несложных процентов, получили.

Станислав Ким: Каковы суммовые параметры границы входа и выхода?

Евгений Евдокимов: От одного миллиона до ста.

Станислав Ким: Для венчурных фондов?

Евгений Евдокимов: Да. Для венчурных фондов по объему инвестиций для ранних стадий сумма варьируется от полумиллиона до двух -трех. От одного фонда. Конечно, возможны случаи, когда мы ведем финансирование с каким-то еще фондом. Для фондов прямых инвестиций верхний потолок где-то на уровне пятидесяти миллионов, то есть дальше уже начинаются другие инструменты, от аппликационных до других инвестиций.

Станислав Ким: А каким образом вообще предоставляются инвестиции?

Евгений Евдокимов: Это, прежде всего, инвестиции в капитал.

Станислав Ким: То есть эмиссия вливается в фонд на каких то условиях. А там какие границы? То есть там участие от пяти до двадцати процентов. Например, Европейский банк до двадцати пяти процентов, допустим, в большем не участвует, но при этом суммы там до трех миллионов евро …?

Евгений Евдокимов: У нас тоже есть некоторые рамки, которых мы стараемся придерживаться. Это, как правило, от 25+1 до 50-1, но при этом мы не жадничаем и отличаемся от частных инвесторов, физических лиц, так как это наиболее частый и распространенный случай. То есть мы не берем никогда контрольный пакет.

Станислав Ким: От 25+1 до 49?

Евгений Евдокимов: Да, от 25+1 до 49, до 50-1. В случае, если мы инвестируем с кем-то еще, с фондом или с управляющим фонда, которых мы знаем, с частным инвестором, которого мы знаем, мы можем вместе разделить наш пакет и остаться на долях меньше блокирующих, так, чтобы суммарно у нас все-таки был блокирующий пакет.

Томас Дикс: А такое часто бывает, что вы вместе с другими фондами?

Евгений Евдокимов: Да, в частности одна из наших последних очень успешных инвестиций: информационный портал subscribe.ru. Мы проинвестировали вместе с питерской командой, Нормом, фондом АРР. Вместе с Нормом мы вложили в subscribe в 2001 году, суммарно у нас был чуть более, блокирующий пакет, вот сейчас вышли. АРР у нас там составил почти 50% годовых. Так что такие случаи бывают очень часто и это очень удобно.

Станислав Ким: Контрольные функции каким образом осуществляются? Финансовый директор ставится или специальные виды отчетности, как?

Евгений Евдокимов: Прежде всего, это как минимум 2 места в совете директоров. Основные функции контроля и управления осуществляются через совет директоров. При этом мы делаем акцент на том, что мы не участвуем в повседневной жизни компании, мы не лезем в их дела.

Станислав Ким: А два из скольки? Сколько в совете директоров?

Наталья Боровикова: Два из трех.

Евгений Евдокимов: Как правило, это пять человек. Наиболее рабочий совет, который мы формируем, это пять человек. Реже семь. Естественно, когда компания от стартапа разрастается, разрастается ее бюрократический аппарат и управленческий штаб может быть больше чем из семи человек. А вот мы работаем с советами из пяти директоров. Как правило, это два-три основных акционера, и два человека от нашего фонда, реже независимые директора.

Станислав Ким: Сколько плюс-минус времени тратится на рассмотрение вхождения-невхождения с момента обращения до момента, собственно, начала инвестиций?

Евгений Евдокимов: От трех месяцев до года.

Томас Дикс: Как вы находите вообще компании? Инициатива же от вас, наверное?

Евгений Евдокимов: По-разному.

Томас Дикс: Обращаются наверное компании и к вам? Такое тоже бывает?

Евгений Евдокимов: По-разному. Да, появляются у нас наши проекты. Каналов несколько. Для управляющих компаний наиболее действенный канал - это рекомендации, личные рекомендации, знакомые знакомых. Другие, тоже достаточно часто использующиеся каналы - это кредитные отделы банков. Первое, куда идут, естественно, за деньгами - это в банк. Часто люди путают понятия проектного финансирования и кредитования до сих пор, считая кредит наиболее рабочим инструментом.

Но часто банки отказывают, и мы работаем в основном с теми, кому банки отказывают. Третий источник - это всевозможные публичные мероприятия: венчурные ярмарки, конференции, форумы, сайт. К нам обращаются напрямую через наш сайт. У всех нормальных управляющих, активно действующих на рынке, есть понятный и действующий сайт, на котором можно почерпнуть необходимую информацию и отправить заявку.

Станислав Ким: Информация в каком виде рассматривается при принятии решения? То есть там, что должно быть? Бизнес план? Что должно быть в бизнес плане? В каком формате отчетность?

Евгений Евдокимов: Для начала достаточно резюме на две-три странички. При этом мы не предъявляем формальных требований к составу резюме или форме бизнес-плана. Как практика показала, не существует идеально составленной формы бизнес плана. То есть, бизнес планы можно писать как угодно. Они работают, если составлены правильно и адекватно, как бизнес модель. То же самое относится и к резюме, и к релизу. То, в какой форме к нам обращаются за деньгами, очень много говорит о самом заявителе, поэтому мы не формализуем этот момент, он для нас достаточно важен, он характеризует заявителя.

При этом, конечно, в нем должны быть описаны самые главные моменты, которые должны быть в любом бизнес плане, опять же это краткая история возникновения бизнес модели, самой идеи и так далее, это краткое описание проблемы, которую решает продукт или возможности, которые он открывает, перспектив самого рынка, краткое описание команды и примерных финансовых ориентиров, где компания находится сегодня, где она будет через четыре-пять лет, какой у нее уровень рентабельности. Можно обозначать примерную стоимость, а можно и не обозначать. Мы, в принципе, по финансовым прогнозам поймем и у себя по другим компаниям и основываясь на их цифрах.

Дальше, после этих трех страничек, если нам все нравится, мы сами связываемся с людьми и назначаем встречу. На встречу опять же люди приходят с полным арсеналом по их мнению необходимых инструментов: бизнес-план, презентации, все, что угодно, что им нужно для модели демонстрации, приезжают к нам или мы к ним едем. И после встречи мы уже определяем для себя список конкретики по due diligence. После этой встречи, как правило, подписывается «инвейдж», который ранее распространяет неразглашаемую конфиденциальную информацию, и мы начинаем запрашивать конкретику. Конечно, это включает все юридические вопросы, весь бухучет, финансовую отчетность, она также включает интеллектуальную собственность, резюме по ключевым менеджерам и так далее.

Андрей Рябых: На начальном этапе как тайна соблюдается, так как путь на рынок еще достаточно не развит. У нас есть, допустим, на Интернет-рынке некое ноу-хау. На начальном этапе нам надо эту идею вам рассказать. Какова гарантия, что эта идея не уйдет дальше?

Евгений Евдокимов: Только наша репутация.

Андрей Рябых: То есть никаких бумажек вы на начальной стадии не подписываете?

Евгений Евдокимов: Нет, конечно. То есть мы можем подписать тот самый «дейт», по вашей экспертизе.

Андрей Рябых: А проекты с небольшими бюджетами вам интересны? То есть вы назвали от миллиона и далее. А вот с нашими проектами, когда идет порядка от 100 до 150 тысяч, но при этом у них там рентабельность 100-150% годовых получается. Такие проекты интересны вам?

Евгений Евдокимов: Нет, 100-150 тыс. - это недостаточная сумма, для того, чтоб мы заинтересовались.

Андрей Рябых: Почему?

Евгений Евдокимов: Если представить себе работу венчурного фонда, то важно понимать, что чем более ранняя стадия инвестиций, тем больше количество непросчитанных рисков. А венчурный фонд - это все-таки, как это ни печально признать, это все-таки игра цифр, игра вероятностей. То есть мы должны набрать определенный портфель, чтоб одна из компаний у нас все-таки выстрелила, понимая, что какая-то часть у нас обязательно провалится.

Андрей Рябых: Ситуация вот какая на рынке складывается: просто ко мне приходят много молодых людей с очень интересными стартапами, причем они достаточно финансово неемкие. Когда обращаются к частным инвесторам, там возникает много всяких страхов, а большим компаниям их бюджеты в принципе неинтересны. Вы планировали когда-нибудь такой венчурный фонд, в котором много мелких проектов, который является сам как бы стартапом?

Евгений Евдокимов: Эту идею мы бы предложили развернуть, то есть создать не минивенчурный фонд, а создать такой минихолдинг венчурных проектов, который бы уже на себя принимал инвестиции от полумиллиона до миллиона. И развивал не один проект, а развивал несколько проектов. Вопрос только где управляющий компании.

Андрей Рябых: Я просто сейчас так делаю в рамках себя. У меня десять Интернет проектов, они там все с бюджетом годовым порядка 50-70 тысяч. У меня их там десять штук. И таких людей ко мне сейчас очень много приходят с идеями, так как я на питерском рынке человек, который занимается стартапами. Вот приходят ко мне детишки, им там двадцать лет, двадцать шесть и идеи реально интересные. Но когда начинаешь инвестиции искать, то люди преимущественно дают большими кусками. И мне давно интересно, будет ли для кого-то интересен такой фонд, который будет вести от 10 до 20 проектов, небольших, но которые потенциально могут вырасти.

Евгений Евдокимов: Мне известен один пример попытки создания такого Интернет - инкубатора. Он был в Москве, но столкнулся с проблемой менеджмента. Можно, конечно, это сделать. Пока среди финансистов таких инициатив я не видел, поэтому, мне кажется логичней было бы это организовать не усилиями нас, финансистов, узких специалистов, не разбирающихся в этом направлении, а именно усилиями специалистов в области Интернета или в какой-то другой области, принимая на себя инвестиции, осуществлять эти управленческие функции.

Андрей Рябых: То есть я должен напрямую обратиться в венчурный фонд.

Евгений Евдокимов: Взять крупные деньги и уже самому с ними работать. Это такая, как мне кажется, рабочая бизнес модель.

Андрей Рябых: Как такой бизнес-проект тогда донести до структуры, которая выделяет деньги? Потому что для при работе с проектом ей просто понять, что она финансирует, а здесь как инкубатор?

Евгений Евдокимов: Линейку проектов, показывать возможные предложения, конечно, лучше, чтобы их было не слишком много сразу, чтобы не запутаться для начала и дальше уже можно добавлять новые.

Андрей Рябых: У нас работает три проекта, их можно выстроить, но у них у всех мелкий бюджет. И предлагаем мы открыть такой инкубатор.

Евгений Евдокимов: Или холдинг… А кто-нибудь уже сталкивался с проблемой привлечения инвестиций? Занимался? Именно с фондами прямых инвестиций?

Станислав Ким: Довольно активно смотрели … Поэтому такой толк в общении есть. Мы понимаем, например, на текущий момент, что от нас хотят, но, при этом, мы до конца еще не приняли решения, что делать и куда вложить капитал. Потому что тот же формат ЕБРР, в котором мы общались, совет директоров был обрезанием всех смежных проектов, по сервисным финансам. Ориентация и фокусирование очень узко, что нас не очень устраивает, ну хотя бы из соображений того, что рынок растет все быстрей…

Евгений Евдокимов: Столкнулись с проблемой бизнес модели?

Станислав Ким: В том числе. Я бы еще хотел задать вопрос: вот вы говорите, что выходите через четыре-шесть лет. А вы параметр выхода записываете на входе? Есть у вас какая-то стандартная система? Как это вообще происходит?

Евгений Евдокимов: Что можно прописать на входе, в отношении выхода, это аукцион, обратный выкуп своих акций. В принципе можно зафиксировать и обозначить, я думаю, маленькая тонкость: соглашаясь на один аукцион, управляющий для себя выторговывает второй аукцион, обратный аукцион, имея возможность, ну понятно, возможность - возможность, риск за риск.

Участник дискуссии: Но, в принципе, прописать это можно?

Евгений Евдокимов: Да, можно прописать, что менеджмент имеет некое право через определенный срок выкупить акции фонда по какой-то определенной цене. Где они возьмут деньги нас, собственно, не интересует.

Участник дискуссии: А цена фиксируется или она условно ну там 10% от какого-то рыночного агентства?

Евгений Евдокимов: По-разному. Но лучше зафиксировать, в деньгах. Потому что оценка третьей стороны - очень условное понятие. Мы очень редко прибегаем к услугам посторонних консультантов или оценщиков, потому что это очень интимный вопрос. Оценка стоимости компании сугубо внутреннее дело. Что касается других инструментов выхода, IPO или продажи стратегическому инвестору, то, конечно, зафиксировать это на входе очень сложно. Я не помню таких ситуаций, когда бы на входе инвесторы договаривались, что продаем мы только через IPO, и не дешевле такой-то суммы. Хотя договориться нужно заранее и понять примерно желание менеджмента, общую стратегию.

Конечно, некоторые компании целенаправленно делаются на продажу, в частности вот фармацевтика. Более половины всех лекарств выводятся на рынок крупными фармацевтическими компаниями усилиями более мелких фармацевтических компаний, которые покупаются на этапе предклиники, когда с большей степенью вероятности уже понятно, есть ли у компании какие-нибудь шансы жить. Есть компании, которые делаются на IPO. В случае с интернет-компаниями, в основном это тоже пока на основе крупных компаний. Много говорили о продаже mail.ru, его пакеты южноафриканской какой-то медийной группе.

Если говорить в общем о венчурных фондах, то они всеядны во всем, что касается соотношения риск к доходности. Венчурные фонды говорят, что мы готовы работать с повышенным уровнем риска, не боимся. Откуда произойдет инновация не важно, она может быть организационной, рыночной, технологическая. Мы инвестируем технологические инновации, мы считаем, что в России накоплена масса фундаментальных разработок, которые можно брать и делать. Бывают другие венчурные фонды, которые дают возможность работать с другими инновациям, но главное, чтоб они давали возможность заработать больше, чем все остальные. Это, пожалуй, основное отличие венчурных фондов от фондов прямых инвестиций, т.к. там помимо инноваций рассматриваются другие конкурентные преимущества. Фонды прямых инвестиций работают с уже готовыми компаниями, на более поздней стадии развития, и им не важно настолько, насколько венчурным фондам, есть ли у компании своя технология, ноу-хау, конкурентное преимущество, разработанное внутри компании. Если в компании нет технологических инноваций, мы денег не вложим.

Томас Дикс: Как вы оцениваете ситуацию в России на рынке фондов прямых инвестиций?

Евгений Евдокимов: Ситуация в последние годы сильно изменилась. За девяностые - начало двухтысячных вследствие тяжелой ситуации в стране количество фондов поубавилось. Сначала был всплеск, потом был спад, с двухтысячного появилось много фондов прямых инвестиций, которые сейчас начинают конкурировать за хорошие проекты. Это логично и понятно. Деньги в основном западные - по статистике российской ассоциации фондов венчурного инвестирования. Риски на более поздних этапах более просчитываемые, поэтому они более доходные, чем венчурное инвестирование.

По России доходность венчурных инвестиций по винтажным годам (девяностые-двухтысячные) в среднем 15% годовых, что российских инвесторов не устраивает, а западных устраивает. По тем же винтажным годам - середина девяностых, самые доходные - 25 % фондов едва ли дотянули до 15% годовых. Западным достаточно более 10%.

С фондами прямых инвестиций ситуация другая. Все они показывают хорошую доходность, поэтому количество и российских и западных фондов увеличилось и постоянно растет. В РАФВИ появляется каждый год три-пять новых фондов. С венчурными фондами ситуация другая. Рынок менее понятен, изучен, знаком. Не все готовы работать с технологическими рисками. До недавнего времени не существовало инфраструктуры поддержки технологических компаний. Фундаментальные исследования должны превращаться в прикладные, прикладные в полезные модели, дальше опытные производства, серийные производства и т.д. На ранних стадиях отсутствовали необходимые звенья, которые существуют в Европе и в Америке: четко и понятно организованные системы государственной поддержки в прикладной науке, те же самые «бизнес ангелы». В России сейчас существуют 2 ассоциации бизнес ангелов.

Это звено отсутствовало, поэтому немногие выживали и превращались из лабораторий в сложившиеся компании. Сейчас и господдержка есть, и «бизнес ангелы» появились, которые оправились после 90х и хотят куда-нибудь вкладывать деньги. Так что ситуация с венчурными фондами будет меняться. Организован государственный Фонд Фондов, который будет вкладывать деньги в развитие венчурных инвестиций. Прошел конкурс, три победителя, и к концу 2008 года на рынке появится до 1 миллиарда целевых денег, учитывая, что все деньги Министерства экономики и развития будут освоены.

Участник дискуссии: В какой момент вы начинаете вкладывать деньги в компанию? И еще вопрос: сколько проектов на входе и сколько реализованных, успешных на выходе?

Евгений Евдокимов: Инвестировать начинаем на стадии раннего стартапа. У нас в портфеле есть компании, в которые мы вложились, когда у них не было продаж вообще. Одна компания была уже сложившаяся почти, она уже понимала рынок, были выполнены первые порции продукции. Поэтому мы инвестировали на гораздо более ранних стадиях, чем было принято тогда на российском рынке. У венчурных фондов еще есть ограничение в объемах продаж. То есть за последние 12 месяцев (4 квартала), не знаю, как это считают, но уровень продаж не должен превышать 150 млн рублей. 80% инвестиционных денег должно быть направлены в такие компании.

Конечно 5млн продаж - это уже не стартап, смотря в каком бизнесе, правда, не маленькая компания. Я уверен, что менеджмент и управляющие пойдут глубже по шкале риска, быстро освоив и исчерпав ситуацию с 5млн. Говорю, так как мы работали по проекту биопроцесс и выиграли конкурс в мае месяце. ВТБ решил образовать свой собственный венчурный фонд в рамках глобальной стратегии расширения управления активами. Так что общаясь с коллегами, и из ВТБ, все говорят, что компаний с ограничениями по объемам продаж по верхней границе не так много, придется опускаться ниже, даже с разработками без образования юрлица. И это будет проблема, так как целевые размеры фонда (100-120 млн долларов) не предполагают работу с сотнями тысяч долларов. Придется вводить инновации, промежуточные холдинги, на которые вводить инвестиции по 1-2 млн, а дальше распределяться по более мелким проектам. Мы бы по ним хотели работать. Это такое непаханое поле.

Участник дискуссии: Часто компании не требуют таких больших вложений. Кто, кроме бизнес ангелов, на этом рынке?

Евгений Евдокимов: Пока эта поляна у нас не разработана.

Андрей Рябых: Я предложил создание специального холдинга, который получает много денег, а потом их разделяет.

Участник дискуссии: Где найти такого инвестора, который даст деньги, чтоб на свое усмотрение распределить их между проектами?

Андрей Рябых: Это аналогия с оптом и розницей: Крупный дилер отдает своему оптовику, сам продажами мелкими не занимается, правда для рынка таких примеров еще нет.

Евгений Евдокимов: Есть считанные примеры пока что.

Андрей Рябых: Есть ли на западе такое: крупный оптовик и мелкий оптовик в инвестициях?

Евгений Евдокимов: Эту функцию на себя берут серийные предприниматели, решают проблему микро- макро- менеджмента, то есть одни и те же функции берет на себя небольшое количество людей. Если реализовывать отдельно, то на каждый проект нужны директор и т.д. Эта функция аутсортинга помогает решить проблемы юридические, маркетинга. Узкое количество управляющих имеют уже под собой перечни правления. Тот, кто возьмет на себя такую инициативу, сможет заработать хорошие деньги.

Андрей Рябых: А вашей фирме интересны такие проекты?

Евгений Евдокимов: Я предлагаю всем смотреть на Ассоциацию прямого венчурного инвестирования. Один из членов - управляющий, который работает по нижней границе (сотни тысяч долларов). Это Питерская организация. Такие инициативы пока идут все из Питера.

Андрей Рябых: …subscribe тоже из Питера.

Евгений Евдокимов: там пока и остается. У него есть представительство в Москве, но заказчики и рекламодатели в Питере. РАВИ делалось в значительной степени министром образования и науки Фурченко. Он работал в Питере и возглавлял фонд научно-технического развития, на базе которого был сделан технопарк на территории завода «Светлана».

Андрей Рябых: Технопарк - это новое место, куда вложить деньги.

Евгений Евдокимов: Это привязано к проблеме мелкого опта.

Андрей Рябых: Я общаюсь со студентами, которые сталкиваются с технопарками. И они говорят, что плохо там, реально ничего делать не дают, деньги только осваивают и все.

Евгений Евдокимов: Согласен. На последнем комитете развития инноваций было заявлено о желании пересмотреть работу технопарков и инкубаторов. Были указаны причины - личная незаинтересованность управляющих в основном.

Виталий Королев: Интересно, а по теме такой как земельный ПИФ, что скажете? Развивается такая тема, что свободные земли будут выбрасываться на рынок. Сейчас есть возможность их собрать и осваивать.

Андрей Рябых: Вся земля хорошая уже куплена, например, по чернозему. Все хорошие карьеры и хозяйства тоже.

Виталий Королев: Есть для с/х, промышленного значения, для коттеджного строительства земля еще не освоена. Промышленного значения - дороги развиваются.

Евгений Евдокимов: По поводу земельных инвестиций: фонды прямых инвестиций напрямую этим не занимаются. Как инвестиционная модель - работающая идея. Проблемы тут две: земля может быть недооценена, как только они начнут резать свои поля с капустой. Будет очень много предложений. Существует мнение, что она уже сейчас переоценена, эта земля. Вторая проблема - права, юридические вопросы, легитимность этих схем.

Виталий Королев: Это решаемый вопрос, мы этим занимаемся лет пять, и ваши слова подтверждают: когда земля будет выброшена, она будет падать. Земля из совхоза Х скупается для коттеджей, потом реализовывается, юридически переводится, создается ПИФ, проект закрывается. Рост может быть от 100% до 1000%. Даже сейчас. 1000% это небольшие деньги…

Евгений Евдокимов: По нашим меркам более чем достаточные. Хорошо если можно заработать столько на земле.

Виталий Королев: Мы как раз формируем такой ПИФ, капитализация небольшая - 20 млн долларов. Но если есть свободные инвестиции, то можно серьезно заработать.

Евгений Евдокимов: Фонды прямого инвестирования не вкладывают в подобные истории. Мы с вами как директора крупных фирм все конкурируем за единый пул денег крупных коституционалов. Тех, кто инвестирует как фонды прямых инвестиций, так и фонды недвижимости, пенсионные фонды, страховые компании. Так что мы с вами идем параллельно одних денег.

Виталий Королев: Ну почему? Вопрос по отдаче. Главное, чтобы деньги были защищены, и их рост.

Евгений Евдокимов: Зависит от специализации управляющих.

Виталий Королев: Согласен. Чем хороши фонды земельных инвестиций, там как банки могут участвовать, так и частные лица.

Евгений Евдокимов: Банки у нас совмещают несколько функций: выступают как инвесторы, вкладываются в разные фонды, в фонды прямых инвестиций, и в недвижимость.

Виталий Королев: Я знаю один банк. Они так вкладывали 100 млн евро, и им очень понравилось.

Евгений Евдокимов: Они же сделали сейчас фонд прямых инвестиций для работы с технологиями, вот видите?

Участник дискуссии: Есть ли такой вариант, при котором можно привлечь деньги в консалтинговый бизнес? При этом понятно, что он завязан на конкретных людей, в котором практически нет активов, который в принципе достаточно рентабельный, но может развалиться за полгода.

Евгений Евдокимов: Задачка, конечно, интересная. В связи с рисками будет необходима какая-то новая бизнес идея

Наталья Боровикова: Тогда надо объединять активы консалтинговых компаний, создавать систему: кто кого как подстраховывает

Участник дискуссии: Может быть, вы знаете какие-нибудь похожие примеры? Не обязательно консалтинговые. Где нет активов, а есть люди, от которых зависит развитие бизнеса, и в них вкладываются эти деньги.

Евгений Евдокимов: На вскидку не скажу, по России скорей всего нет, в частности через фонды прямых инвестиций. Может только частным образом, а через фонды нет. На западе - надо подумать. Финансовая брокерская компания пыталась привлечь инвестиции, это почти удалось. Может даже и удалось. Что касается консалтинга - не знаю.

Конспект дискуссии по проблемам развития лизинга в России

Заявитель - Станислав Ким, Генеральный Директор компании Прогресс-Нева Лизинг

Модератор - Наталья Боровикова, Научный руководитель консалтинговой компании Bi to Be
Василий Чеботков: Меня зовут Василий Чеботков, я владелец и руководитель компании ОРТ, мы занимаемся свежемороженой рыбой. Мы ее чуть ли не вылавливаем в море, закупаем, доводим до потребителя, в основном это регионы СНГ, был небольшой опыт поставки в Европу.

Станислав Ким: Чуть ли не вылавливаем, это как?

Василий Чеботков: У нас были случаи, мы финансируем суда, владельцев рыболовецких компаний с целью получить продукт. Они владеют квотами на долю и не всегда владеют необходимым количеством оборотных средств. Мы их финансируем, а они улов или его часть отдают нам. Рыбы в мировом океане все меньше и меньше, квоты все дороже…

Станислав Ким: У нас был один клиент из рыболовецкой компании, сельское хозяйство, у него были сложности с НДС, с компенсацией, потому что бюджет Ленобласти компенсирует предприятиям, относящимся к сх, проценты ставки финансирования, проценты МАК?, а лизинговым компаниям, естественно, никто ничего не компенсирует. Вот и думали, как сделать так, чтоб всем было хорошо.

Василий Чеботков: Взять кредит в банке, и все будет красиво.

Станислав Ким: Взять кредит в банке? А если банк кредит не дает? Вот в чем проблема.

Василий Чеботков: Если они владеют собственностью, суда достаточно дорогие, несколько миллионов долларов, поэтому сейчас для рыбаков очень большая проблема в деньгах. Главное -правильно управлять своей собственностью и активно вести привлечение финансирования. Мелкие компании в основном этого не делают, им легче взять эти деньги у нас в виде предоплаты за рыбу, и не надо им платить никому никаких процентов. Я говорю в основном о тех, кто ходит в море. С Ленобластью мы не работаем. Корюшку ловят весной и кильку. Не всегда качество устраивает потребителя. В основном это Эстония.

Наталья Боровикова: Любопытная история. Когда мы заявляли тему - она как раз об этом. Я не понимаю, почему никто не приходит, не интересуется и не ищет путей.

Станислав Ким: Здесь проблема на самом деле вот в чем. Лизинг - замечательный продукт. А что же мешает развитию лизинга? Очень много факторов! Их условно можно разделить на два блока: активный и пассивный. Инвесторы боятся давать денег, стараются не давать денег. На нашем высококапитализированном рынке, обладающем излишней ликвидностью, денег много. Многие инвесторы не знают, куда их девать. Жалуются на то, что нет серьезных проектов. Либо есть проект, но там высокий риск.

В то же время существует немало лизинговых компаний, которые очень динамично развиваются. То есть ежегодный прирост около 100%, причем на протяжении последних 4-5 лет. Это происходит с 2002 года. Рынок практически удваивается. Рынок замечательный, потенциал роста у него огромный. Причем по разным данным от ВВП рынок составляет от 5 до 8 %. В любой европейской стране он составляет 30-40%. То есть, при этом удвоении нам еще расти и расти. У инвестиций же риск минимальный. Даже если у банков с приблизительно аналогичной деятельностью рисков больше, банки имеют залоговое обеспечение, а лизинг имеет и залоговое обеспечение и собственность. То есть, отношения все значительно улучшены. Риски минимальны, доходность приличная, рост рынка огромный, - все прекрасно.

Но, с другой стороны, клиенты говорят, что лизинг это просто, здорово, нет дополнительных залогов, это различные преференции, различные сроки. Но редко кто пытается пользоваться этим. Спрос-то есть, спрос растет. Как это уже было в свое время в Малайзии. Малазийский рынок лизинга в 70 - е годы - начале 80х составлял 90% ВВП. Это было экономическое чудо, когда они из феодального общества сразу шагнули в капиталистическое, минуя всякие кризисы. В 60е годы в Малайзии были какие-то редкие немногочисленные туристы, аграрный сектор. При чем такой аграрный, что себя бы накормить приусадебным участком и все. За каких-то 20-30 лет они шагнули в высоко индустриальное общество. Это и небоскребы, и развитая туристическая индустрия. И можно разобрать любую вещь, например диктофон, и там стоит малазийский чип «Made in Malaysia». И это, конечно, связано с лизингом. Лизинг развивает современное общество. Предметом лизинга можно определить предмет, который используется в коммерческих целях. То есть, развитие бизнеса. Это минимальное вложение со стороны проектанта, потенциального лизингополучателя. Максимальные сроки на лизинговые платежи могут быть разнесены как угодно. С любой периодичностью: еженедельно, ежеквартально, ежемесячно, ежегодно. Тоже красота.

Говорить нужно о неграмотности. У меня есть приятель - директор крупной компании. Я предлагал ему в лизинг взять оборудование. Он сказал, что ему это не надо, что ему кредит дают под минимальную процентную ставку, что ему это невыгодно. Спустя пару месяцев при встрече зашла речь о его бизнесе, об оборудовании. Я его спросил, почему он не взял лизинг. Он ответил, что не знает почему. Когда я ему описал все выгоды и варианты, он понял, что в лизинг ему было брать выгоднее. Он молодой директор крупной компании, хорошо образован, что такое лизинг хорошо знает. Некая теория в голове есть, но управленцы боятся признаться, что они не знают, что это такое. Часто директор за лизинг, но главный бухгалтер его отговаривает. Потому что он не знает, как правильно делается проводка и как учитывать, потому что нужно учиться и прилагать к этому умственные усилия. Это серьезное препятствие в развитии лизинговых отношений. Теоретически все знают, что это выгодно, а на практике - стоп. К чему я все это вел. Так вот, чтобы мы узнали что препятствует и что сделать для того чтобы люди обращались. Вроде мы все делаем так, а на практике все тормозится.

Василий Чеботков: Я думаю, что процесс становления лизинга в России идет своим путем. В Малайзии были те же самые проблемы, что и у вас сейчас. Может, просто они быстрее соображают, что им делать. Наши финансовые специалисты не всегда имеют должное образование. Я знаю ряд предприятий, на которых бухгалтеры не ходят ни на какие курсы, закончили институт еще в советские времена. Бабушки сидят какие-то. Она и слова-то такого не слышала. Компании должны вести более агрессивную политику обучения. Проведите какие-нибудь семинары, распечатайте брошюры, чтобы довести до их сведения. Я как рядовой бизнесмен, конечно, разобрался, что мне нужно. Но мне до сих пор непонятно, что такое деньги. Может быть, это один из продуктов банковских. Мой банк предлагает мне лизинг. Я его там, наверное, и возьму ведь. Лизинг - это что, чистый продукт, просто компания, которая у какого-то банка взяла деньги и отдала нам под оборудование. Тогда у них нет шансов выжить на этом рынке. Ведь банки владеют деньгами, они их уже привлекли.

Станислав Ким: Что значит, банки владеют деньгами?

Василий Чеботков: Лизинговая компания она же у банка деньги возьмет. Я просто хочу понять, где выгоднее.

Станислав Ким: Какая разница, кто где берет? Вот есть банк, в которым вы и я работаем. Они вам говорят: под 10% годовых, мы вам дадим 100 000. И я вам говорю, что я сейчас в Сбербанке возьму эти деньги под 10% годовых и дам вам, но под 9. У кого возьмете? Вам интересен результат. Какая разница, где вы их возьмете? Вас интересует, сколько вы заплатите, и на каких условиях это сделаете.

Василий Чеботков: Я пытался вынести свою ситуацию на обсуждение в банке. Хотел взять в лизинг оборудование. Мой банк предложил мне - я разослал это предложение по максимальному количеству лизинговых компаний, и никто не смог это предложение переплюнуть. Я сделал вывод, что банки правильнее работают. Почему вы не падаете в процентах? Почему вы не даете 3, 4, 2? Вам достаточно уровня, который вы имеете? Почему не боретесь за клиентов?

Станислав Ким: Почему не боремся? Боремся. У нас есть свои клиенты.

Василий Чеботков: У вас есть какой-то план?

Наталья Боровикова: У вас, Станислав, очень закрытый бизнес. Если бухгалтер становится точкой преткновения между нами, то мы должны идти к этому бухгалтеру. И вторая точка преткновения относительно малазийского чуда, там ситуация, мне кажется, другая. Если вы ничем не владели, вам это несложно отдать в лизинг. Когда вы покупаете автомобиль или производственную линию, вам хочется, чтобы она была вашей. Не лизинговой компании принадлежала, а вам. Тут разница менталитетов. Клиенты считают, что пусть маленькими шажками, но это будет мое.

Станислав Ким: Просветительская деятельность должна, конечно, вестись. Реклама должна быть активней. Сначала реклама вообще не велась. Потом она стала активней и активней. Но эффект от нее не очень понятен.

Василий Чеботков: В этом бизнесе должно быть движение, вектор. Обращаешься в разные банки - у кого ниже процент. А сейчас везде одинаково - 6%. Какая мне разница - возьму в своем банке. Нет движения - нет игры.

Наталья Боровикова: Как клиента я вас понимаю. Но мы не понимаем, кто на этом рынке большой, кто маленький, какой пакет услуг. Если игроки договорились, что держат на рынке определенную ставку…

Станислав Ким: Нет никакой договоренности.

Наталья Боровикова: Тогда вопрос не в рекламе, а в развеивании мифов вокруг этого рынка.

Участник дискуссии: Мы, конечно, в обучении участвуем, но у нас в стране нигде не учат в университете, что такое лизинг, и лизинг подпадает под неконституционную деятельность. Так что сейчас есть 3 варианта: купить за свои, купить в кредит, взять в лизинг. Лизинг выгоднее во многих случаях. Там все это доказывается несложной математикой.

Наталья Боровикова: Вы говорите с точки зрения аналитика. А вы представляете, сколько на рынке не аналитиков, а интуитов? А вы начинаете для них рассчитывать. Нарисуйте им схему на листочке и убедите, что чудо случится.

Участник дискуссии: Есть еще одна большая проблема. Это доля теневого бизнеса в России. С одной стороны, это, конечно, хорошо, что они пытаются вывести всех на чистую воду, но, с другой стороны, известно, что объем теневого бизнеса в России составляет 40% от ВВП. Начиная с того, что люди сдают квартиру и нигде это не регистрируют, и заканчивая другими всякими услугами. Получается, что лизинг дороже, чем кредит. Банки мне дадут например на 5 лет под 13%, и я иду в банк. Они не строят элементарную математическую модель, и не понимают, что лизинг выгоднее.

Наталья Боровикова: Что мешает, например, вам отправить каких-то своих преподавателей в учебные заведения, чтобы там рассказывали, что такое лизинг и чем он выгоден?

Участник дискуссии: Нам ничто не мешает. Мы ведем переговоры с двумя учебными заведениями. Однако существует проблема нехватки кадров. Мы не можем научить бухгалтера для каждой компании. У нас коммерсанты не успевают заниматься активными продажами. Они не успевают обрабатывать входящие заказы.

Василий Чеботков: То есть, вам необязательно искать активную позицию - к вам итак клиенты идут?

Участник дискуссии: Поэтому я не вижу смысла как-то перекраивать это все. Лучше продавать тем, кто хочет купить, чем переубеждать кого-то.

Василий Чеботков: На примере людей, которые пользовались этим рост будет однозначный. Все таки мне бы хотелось, чтобы за меня боролись.

Наталья Боровикова: Я согласна. Мы вот брали 4 машины и выбрали «X». Мы разослали в 3 или 4 компании, и нам не ответили.

Участник дискуссии: По какой ценовой категории были машины? Порядка 20-30 тыс. долларов или 30-40?

Наталья Боровикова: 30-40

Участник дискуссии: На примере своего бизнеса могу рассказать, что у нас в Питере есть компания, которая специализируется на автолизинге, и всего в городе 6 продавцов. Они ориентируются на доходность, объем и дисциплину. Если им звонит человек, который хочет последний Мерседес за несколько сотен тысяч евро, то все силы кидаются, конечно, туда. А если уж остается время, то занимаются малым заказом. Надо делать специализацию на малом и среднем бизнесе. Но там будут ставки, сопоставимые со ставками для малого бизнеса, и там будет еще дороже. Либо устанавливать границы и говорить, что мы работает от 10 миллионов рублей, а все остальное извините.

Наталья Боровикова: Надо занимать какую-то открытую позицию, чтобы клиент понимал, что ему ожидать. Потому что приходится сотрудникам по факту обрабатывать те вещи, которые им неинтересны. У нас есть клиенты - один брал по одной машине за 20-30 тыс. долларов в год. Сначала так было. Никогда сроков не срывал. Но экономика растет, и растут клиенты. Сейчас мы с ним обсуждаем сделку на «X» миллионов рублей. Сейчас у нас уже позиция поменялась. Это для нас стало интересным сегментом и интересным клиентом.

У нас бизнесы, в общем, очень похожи, и потому я понимаю погоню за краткосрочной выгодой. И когда клиент звонит, то не нужно ему сразу отказывать. Если параллельно идет даже выполнение годового плана. Организационно в фирме так все построено, чтобы не забыть про клиента, однако клиенты простаивают. Сегодня они могут заплатить за тренинг только 3 тыс. евро. А завтра это совершенно другая история.

Участник дискуссии: ….. Если мы обновляем фонды, то мы стараемся, чтобы наши клиенты были более кредитоспособны. Причем у нас есть инкубатор для маленьких, которым нужно пару грузовиков для перевозок. И у нас есть также монстры, которых мы до сих пор даже сами не можем профинансировать. Нам предлагают заказ на прокатные станы на 80 миллионов евро. И мы туда не впишемся, потому что пока не можем. Дорастить кого-то с нуля до 80 миллионов конечно сложная задача.

Станислав Ким: Решается задача по крупным клиентам. Если человек хочет машинку за 20 тысяч, кто его обслужит?

Участник дискуссии: Его обслужит отделение, которое занимается машинами.

Станислав Ким: Значит, меня будет обслуживать другой человек. А еще вот такой вопрос: какова мотивация сотрудника? У сотрудника есть оклад плюс всякие бонусы, так какой же смысл ему передавать заказ кому-то другому? Зачем я сам буду отдавать свой заказ, если я могу его быстренько оформить?

Участник дискуссии: У нас есть корпоративный отдел и отдел по работе с частными лицами. Если человек, который взял машину, заказывает оборудование, то он автоматически переходит в другой отдел. А человек, который его вел, получает компенсацию. В обратном случае происходит то же самое. Только компенсации при переходе из маленьких в большие больше чем из больших в маленькие. Потому что компании выгоднее тот переход, чем обратный.

Василий Чеботков: Значит нужно какое-то корпоративное образование, чтобы научиться так продавать?

Участник дискуссии: По моему мнению, учить продавать не надо. Мальчика научить продавать машины - это месяц. И он начнет их продавать. А научить продавать оборудование, которое комплектуется в четырех различных странах, экспортируется в пяти экспортных агентствах и собирается в шести различных странах - это надо много времени.

Василий Чеботков: Со стороны клиента лучше конечно работать с одним менеджером. А вот с вашей стороны это нерациональное использование.

Участник дискуссии: У нас раньше была другая ситуация. У нас был корпоративный отдел, в котором был ведущий менеджер. А все вопросы по документационному обеспечению, по растаможке - у него была команда в два человека. Он сделку сделал, а они его начинают обслуживать. Бэк в отделе продаж. А те, кто сидели в бэке, через год уже имели свои сделки и фондовые продажи. Если напрямую продавать оборудование, недвижимость, то проект надо закрывать.

Василий Чеботков: У меня такой вопрос - лизинг это ограниченный срок, ну там 3 года или сколько? Это от объемов зависит?

Участник дискуссии: Ну если будут покупать машину, то на 7 лет я ее не отдам.

Василий Чеботков: Вот видите - ограничения все таки есть.

Станислав Ким: Ограничения всегда есть в лизинге. Самые длинные деньги сейчас на рынке - это ипотечные кредиты на срок до 20-25 лет. В лизинге верхняя планка, бывает, составляет 10-15 лет - это очень долго. Чем еще отличается лизинг - тем, что предмет должен использоваться в коммерческих целях. Даже если брать сейчас питерскую ситуацию, что требует сейчас самых длинных денег - это недвижимость. Такое вложение меньше всего приносит денег и выручки как таковой. Если это какой-то станок, то с ним все понятно - производительность такая-то, объем продаж такой-то. С недвижимостью все сложнее. Однако там тоже есть арендная плата и т.д. Если человек хочет купить офис или ресторан, то срок окупаемости дела по нашим подсчетам где-то 7 лет. Если это 10 лет, то совершенно точно либо завышена цена, либо объект неэффективно используется. В течение 7-летнего срока лизинговые платежи сопоставимы с платежами аренды. Если человек не может окупить аренду, значит у него что-то с бизнесом не так. Либо он купил по завышенной, а не по рыночной цене. На сегодняшний момент лизинговые сроки от 7 до 10 лет.

Василий Чеботков: В случае лизинга это обязательно какой-то объект (станок, земля, машина) или это может быть что-то еще, например, лизинг проекта?

Стансилав Ким: Это будет в любом случае два договора. Это практически нереально. Это нужно сначала купить, а потом продать. Найти застройщика, который это построит. Это входит в разрез с нашим налоговым законодательством. Я даже не понимаю мотивацию нашего налогового законодательства.

Участник дискуссии: В законе о лизинге есть много мест, которые создают неудобства и невозможность выполнения. Взять хотя бы то, что я обязан купить эту вещь. То есть, если я машину купил, на два года кому-то отдал, а потом мне ее вернули, то я не могу ее просто снова продать. Я обязан продать ее своей второй лизинговой компании.

Василий Чеботков: Это западная модель?

Участник дискуссии: На западе не совсем так - там схема «попользовался - отдал». Там нет финансового лизинга. Мы недавно ездили на запад и познакомились с различными лизинговыми компаниями. Так вот, на западе очень мало кредитов. Просто их не дают. Там в банке, если люди просят денег, чтобы что-то купить, на них смотрят с недоумением. Потому что зачем покупать, если это невыгодно.

Василий Чеботков: Так что получается закон о лизинге нужно менять?

Участник дискуссии: Судя по всему, нужные законы лоббируются, и года через 4 ситуация может исправиться.

Стансилав Ким: Если говорить о законодателях, то есть пример: 3 года назад в Госдуме прошел первое чтение закон об изменениях в лизинге. Дополнительное изменение звучало так: лизинг кормов для крупного рогатого скота. Аргумент был абсолютно железный - нужно поднимать сельское хозяйство. В первых строках закона о лизинге написано, что получателем может быть юридическое или физическое лицо. Почему же тогда физическим лицам не дают лизинг? Потому что предмет подлежит обязательному коммерческому использованию. Зачем тогда указывали про физическое лицо, если оно не может получать? Это же нелогично.

Василий Чеботков: По-моему, юридически это выглядит правильно. Нужно у юристов спросить. Юридически это звучит так, а по-обывательски совсем по-другому. Меня еще волнует вот какой вопрос: лизинг в ближних к нам странах Беларусь и Украина - там такой же закон? Может быть там выгоднее это делать, а потом ввозить сюда?

Станислав Ким: Если говорить о движении капитала - самое лояльное государство к лизинговым компаниям на территории бывшего СССР - это Казахстан. В Казахстане лизинговые компании освобождены от всех налогов. У них нет налогов вообще. И в то же время лизинг там практически не растет. У них все построено таким образом, что если я даю кредит лизинговой компании, то я обязан заплатить удвоенный и утроенный налог. Бессмысленно предоставлять им деньги.

В Узбекистане очень лояльное законодательство в отношении лизинга. Но там немного другая ситуация - там существует жесткое государственное регулирование и, если пришел клиент, то государство решает, давать ему деньги или не давать. То есть развитие рыночной экономики невозможно. Дочка президента закончила институт. Видела в Москве супермаркеты. Приезжает домой к папе и говорит «Папа, не открыть ли мне супермаркет?». «Конечно, - отвечает папа». И в недельный срок все те маленькие рыночки и в историческом центре были закрыты. В аэропорту не могу даже купить бутылку воды. Мне никто не продал - только в супермаркете.

Конспект дискуссии: земельный ПИФ как самые надежные и быстрорастущие инвестиции

Заявитель - Сергей Васильев, Учредитель компании Росси

Модератор - Дмитрий Иванов, Руководитель службы финансового и организационного консалтинга консалтинговой компании Bi to Be
Сергей Васильев: Давайте определим область нашей дискуссии, чтобы всем участникам было максимально интересно. Вы хотели бы инвестировать или получить средства под некоторый проект, или вас интересует рынок информационных инвестиций? Это тема, которую я заявил.В настоящей момент я работаю в основном в качестве инвестора. Проекты находятся в той ценовой нише, которая мне интересна, то есть до 100 тысяч условных единиц при том, что рентабельность данного проекта может быть 100, 200, 300%. Прошу Вас рассказать, что интересно именно вам, какую роль во взаимодействии инвестор-соискатель вы выполняете, чем вам оказалась близка моя тема, и я постараюсь, по мере возможности, используя свой скромный опыт и знания, дать вам какую-то пользу. Представьтесь, пожалуйста…

Артём Белов: Я представляю консалтинговый бизнес, мы занимаемся вопросом, связанным с разработкой стратегии. В процессе привлечения инвестиций мы помогаем разрабатывать и обосновывать проекты, которые потенциально могут быть предоставлены инвестору. Это не основное наше направление, но значительная часть нашей работы приходится на него.

Что мне интересно в рамках круглого стола? Развитие инновационных проектов. Привлечение инвестиций в сумме до 1 миллиона долларов. Роль бизнес-ангелов, с которыми тоже не совсем понятно, как работать, как их искать. Вопрос в том, каким образом привлечь эти деньги под развитие start-up. Вот мне, на самом деле, очень интересно, какие мысли вообще есть по этому поводу. К тому же и среди наших клиентов часто приходится сталкиваться с тем, что есть проект с нулевым стартом и нужны ограниченные инвестиции. С одной стороны, можно ли привлечь деньги в консультационный бизнес или бизнес, который основан на людях, такой, где отсутствуют активы.

Ламзира Гниломедова: Меня зовут Ламзира Давыдовна, и сейчас я хотела бы сказать о своих целях. Поскольку я будущий заказчик, и у меня есть новые идеи, которые находятся в стадии реализации. Проекта пока нет, но он будет. Мне важно лучше понять ситуацию, чтобы потом сформулировать свое видение проекта, рассказать о нем инвестору, получить инвестиции и развиваться дальше.

Андрей Рябых: Бизнес у меня связан с Интернетом, у меня производственная компания, компания, которая себя продвигает. И собственно, Интернет-издательство, в которое входит одиннадцать изданий, общий охват у нас порядка полумиллиона человек. То есть, мне интересно послушать, как вообще люди привлекают финансы к бизнесу услуг. У меня три вида бизнеса, два их них относятся к сфере услуг. В издательство деньги еще как-то привлечь можно, хотя Интернет для банка весьма сложная вещь. А вот к услугам только частные лица. То есть мы другого пути не нашли, через друзей, через приятелей, пожалуйста, потому что деньги дают не под бизнес, деньги дают под человека.

Виктор Лисицин: Директор группы компаний: шланги высокого давления, гидрооборудование, вышезахватные приспособления. По всей стране импортируем электрооборудование, частично товар перерабатываем, частично его перепродаем. В этом бизнесе есть свои проблемы, свои задачи. Вопрос финансирования для развития этого бизнеса я решил через банки. В свое время, благодаря фонду США-Россия услышал Олега Жеребцова. Он рассказал, как привлекал большие деньги, десятки миллионов к строительству своих комплексов. Это было настолько трудно и затратно! Я запомнил его слова: «если есть возможность просто идти в банк и брать кредиты - это самое дешевое, делайте так».

Я его услышал, поблагодарил и пошел этим путем. И то приходилось приходить через заднее крыльцо в банк. Я зацепился за банк, работал на доверии, не обманывал, выполнял свои обязательства по договору. До двух миллионов долларов я нашел - ресурсы для развития бизнеса. Поэтому у меня другая проблема и задача. Не расширять этот бизнес, а отойти в категорию собственника потому, что совмещать директорство и собственника, и венчурные проекты - очень тяжело. Я потратил много времени и не один год для того, чтобы найти команду управленцев в мои эти текущие бизнесы. Вообще 17 лет в бизнесе.

Сейчас я плавно собираюсь перейти к самому проекту. Занимаясь в течение нескольких лет усовершенствованием своего продукта, пришел к выводу, что правильное решение заключается в продаже технологии. Кто эту технологию может купить? Только тот, кто понимает в этом, то есть не просто инвестор, ангел или фирмы инвестиционные или венчурные, только тот, кто аналогичное оборудование производит. В России, к сожалению, таких компаний нет, только заграницей. Нанял человека, иностранца, который у меня работает уже не один год, по всему миру мотается, ищет, притащил ко мне всех потенциальных покупателей (главных рекламных конструкторов и топ-менеджеров). Все приезжают, смотрят, «замечательно», цокают языком, «слюни пускают», «как мы такую хотим». Я говорю: «Так покупайте!» Они говорят: «ну это же невозможно, она не может работать», сейчас скажу, что это такое… «она не может работать, раскрой нам секрет, покажи все». А как только я все покажу, конструктор грамотный увидит визуально, все, дальше я уже не нужен. Я не могу раскрыть это дело, «а мы не можем купить, не раскрыв это дело».

В общем, что это за проект…150 лет назад американцы придумали и запатентовали планетарную мельницу. Это устройство для помола всего, чего только можно в мире, миллиарды тонн в год. Помол осуществляется до пудры. Начиная от косметической промышленности - это маленькие мельницы и до добычи алмазов - это огромная шаровая мельница. Вагон, представляете, в 2-3 раза в диаметре больше его и раз в 10 в длину. И такая махина вращается, там такие шары в ней. На вход подаются камни, например, она сутки вращается и выходит пудра. Но это огромные затраты. Вот моя «железяка», у нее в сто раз меньше затраты, намного меньше энергозатраты на эксплуатацию, она намного эффективнее. Она вращается очень быстро, барабан вращается, и еще четыре барабана вращаются в другую сторону, это по аналогии с Землей - она вращается вокруг своей оси и еще вокруг Солнца. Американцы придумали и запатентовали. Никто в мире не может осуществить, потому что получается такая большая нагрузка, что не выдерживают подшипники…Заманчиво звучит, но не построить. Нужны новые технологии. Вот появился такой изобретатель, нас судьба свела, и я пошел на риск, вложил деньги. На разных заводах, здесь в Петербурге изготовил, у себя «под покровом ночи» все это собрал, и она работает. Для меня было важно собрать опытный образец, и вот он работает уже многие годы. Я потихонечку финансирую этот проект, мы совершенствуем мельницу, и теперь она готова - ее пора запускать в промышленное производство. Вроде все просто, я начинаю либо также на заводах изготавливать, у себя собирать и продавать, либо покупаю свой завод. Все дело в том, что стоимость этих изделий - 30 тысяч долларов, самая большая стоит 3 миллиона. Продам я, 5 штук от силы…

Евгений Чернявский: Но вы не знаете куда продавать…

Виктор Лисицин: Нет, желающих очередь стоит. Но проблема не в этом. Проблема в защите. Я бы продал, но заработаю 10 миллионов долларов, и на этом все кончится…

- Патент есть?

Виктор Лисицин: Не важно. Вот Китай, что делает? Китай украдет, Индия украдет. Дело в том, что тот, кто будет производить это оборудование в ближайшие 10-15 лет, заработает сотни миллиардов долларов. Почему? Такова жизнь. Все потребители оборудования захотят его купить, для них это возможность заменить огромные станки на маленькие и тут же заработать на этом деньги. Мои знакомые финны, у них две компании международные, хотят купить мельницу за бесценок, поскольку не понимают, как она работает. В общем, я пришел к выводу, что смогу продать ее только как технологию. Мне ее не защитить, моего ресурса не хватит. Защитить могут только государство или крупные компании типа Газпрома.

Евгений Чернявский: Норма-Энергоинвест, открытое акционерное общество. Мы тоже занимаемся новыми разработками. Я вашу идею понял, я знаю, где ее можно применить. Когда я еще учился в институте, где-то 30 лет назад, у нас были разработки наподобие вашей мельницы, получение топлива, типа жидкого угля. И эта ваша идея своевременна, она может быть применима в энергетике. Нужно вынести это на уровень повыше, чтобы ее открыто аудировали, сделали защиту потребителя, и продавать это уже как идею, как изделие.

Дмитрий Иванов: Я представляю консалтинговую компанию Bi to Be, руковожу отделом финансового консалтинга. Мне хотелось бы вынести на обсуждение проект, который не является близким никому из вас, но ассоциативно, из того, что я услышал этот пример должен быть интересен и показателен.

Бесспорно, сейчас у нас много выдающихся умов, новых изобретений, много идей. Количество идей даже зачастую превышает возможность их проработки. Моя компания и я, в основном, как консультант, сталкиваюсь с изобретателями. Они приходят ко мне с минипроектом в 2-3 листочка, написанным техническим языком. Вроде все понятно, но не понятно почти ничего, особенно что касается того, кому ты все это продашь, зачем оно нужно, и вообще, имеет ли смысл инвестировать деньги. И одна из моих задач, как посредника между изобретателем и инвестором, - для начала понять, имеем ли мы дело с адекватным проектом или с плодом безумных фантазий уже не вполне адекватного человека. И в случае, если я убежден, что проект есть великое благо и инвестиции в данное производство перспективны, то мы продолжаем работу.

Я не большой специалист по работе с инвестиционными фондами, хотя такой опыт уже тоже есть. Но проекты на уровне 7-8 миллионов долларов успешно решаются на уровне частных инвесторов.

Вот такой пример, приходит ко мне человек, ну образ: инженер, лет 45-50, с тремя листочками бумаги, текст написан едва ли не от руки. Описывается проект, холодный пиролиз шин для автомобиля. Честно скажу, я не технический специалист, у меня два образования: по первому я востоковед, по-другому я экономист. Но, тем не менее, человек убежден в своей правоте, у него есть опытный образец, собранный чуть ли не в гараже. На нем ужасающе грязная штуковина, очень неприятно пахнущая, в которую с одной стороны запихиваются шины, а с другой стороны тонкой струйкой вытекает тоже ужасающая, неприятная масса, которая действительно горит. Изобретатель заявляет, что этот опытный образец он работает, но он не может гарантировать, что, произведя второй такой образец, он получит тот же эликсир. Но именно вот эта машина работает и дает понятный результат.

Честно скажу, я, как человек порядочный, оценил этот проект как экстремально рисковый, дальше рисковать уже было нечем, поскольку технология совершенно новая, результат полученный - неоднозначен. Но поскольку есть человек, а человек - это существо святое, я уговорил частных инвесторов. На строительство опытного производства требовалось не очень большая, но, тем не менее, сумма. Нужно было отдать 700 тысяч долларов, чтобы попробовать, будет или не будет эта машина работать в промышленных условиях. У нас был организован круглый стол, проект был презентован. Присутствовало три инвестора, и один из них, зная, что может не получиться, взялся вложить деньги в этот проект. Сейчас прошло два с половиной года и уже есть работающее производство, организованное в Китае. Оно приносит прибыль своему владельцу, хотя начиналось все условно с трех листочков. Вся проблема заключается в том, как отличить гениальную идею от бреда сумасшедшего?

Евгений Чернявский: Я мог бы сказать. Вот мы когда что-то изучаем, мы обычно обращаемся к Интернету, берем всю информацию, потом берем всю информацию из журналов, потом привлекаем специалистов высокого уровня. После этого уже обсуждаем эту проблему, каждый высказывает свое мнение, затем эту идею внедряем.

Виктор Лисицин: На чьи деньги внедряете?

Евгений Чернявский: На собственные ресурсы.

Дмитрий Иванов: Средние объемы, средняя оценка бизнес-проекта?

Евгений Чернявский: Вплоть до внедрения крупных проектов. Крупные проекты надо брать на два года.

Дмитрий Иванов: А что вы подразумеваете под крупными проектами?

Евгений Чернявский: Ну взять, например, БалтНефтеПровод, от начала до конца мы его сделали за семь месяцев. Работать приходилось много - четыре часа спать, остальное время работать.

Дмитрий Иванов: Я понимаю, что техническое заключение да оно делается, есть эксперты, мнению которых мы доверяем, есть экономисты, если вы сказали, что это условно можно продать, в общем, все здорово. Вот держим мы на руках такое заключение, но у вас нет некоторых оценок еще, вероятно других экспертов, участие которых необходимо в данном анализе…

Евгений Чернявский: У нас всегда есть созидающие люди, а есть наоборот - «не надо ничего делать, и так хорошо будет».

Дмитрий Иванов: То есть, опять в итоге мы опускаемся на уровень человеческого фактора.

Евгений Чернявский: Нет-нет. Есть люди оптимисты, есть пессимисты, скептически относятся к любому проекту. И здесь берет ответственность тот, кто ведет этот проект от начала до конца. А так же проект инвестируется под человека. Могут быть разные выходы: заключение технического специалиста - это раз, как говорится в народе «семь раз отмерь, один раз отрежь», далее мы семь еще раз проверяем данное заключение.

- А если у вас нет специалистов в этой области, что вы делаете?

Евгений Чернявский: Привлекаем. Деньги есть - привлекается любой специалист. Мы ему ставим задачу, он делает заключение, потом привлекается другой специалист на основе этого, ставится задача, получаем несколько заключений для сравнения. И, учитывая мой последний проект, нельзя идти на рисковых операциях, необходимо процентов 5-10 рисковых зон закладывать. Учитывая то, что мы живем не в закрытом пространстве, стоимость измерительных трансформаторов вырастает буквально за три месяца на 10%. Мы работаем в инвестиционной компании, это инвестиции правительственные, в РАО ЕС, инвестиционный фонд, там определенная сумма закладывается инвестиций. И когда человек ошибается в оценке стоимости оборудования, через 1-2 года эта ошибка отразится негативно. Мы когда просчитываем проект, мы всегда определенный рисковый процент, риск 15-20% закладываем. Иногда. Когда очень сомнительные проекты, эта цифра доходит и до 50%.

Дмитрий Иванов: Как консультант предчувствую, что судьбу этого проекта во многом решают убежденность и лидерские качества того самого эксперта, которому кажется, что это правильно. Когда решение принимается командой экспертов, действительно, как вы сказали, имеется условно, кто вообще ничего не хочет делать, а есть люди, которые условно энтузиасты, давайте хоть куда-нибудь да вложим. Соответственно решение принимается тем, чья позиция окажется сильнее на уровни коммуникации - он более убедителен.

Евгений Чернявский: Скорее на уровни интуиции принимаются решения.

Сергей Васильев: Темой данного обсуждения является земельный ПИФ, как надежные и быстрорастущие инвестиции. Возможности и угрозы. В 1991 году вышел ельцинский закон о том, что можно брать земли в подсобное хозяйство. Были розданы земельные ваучеры, которые обеспечивали крестьян землей в хозяйстве. Сейчас стал активно развиваться земельный бизнес. Ваучеры у крестьян начинают скупаться по цене, которой они еще сами не знают. Проводятся собрания и производится выдел натур, то есть земля была общедолевая, и она была никем не выделена. Сейчас происходит выдел, и каждый привязывается к этой земле, и гора предприятий получают землю как для сельхоз назначения, далее ответственный человек выделяет земли для их последующей продажи.

В связи с этим создаются различные фонды, например, открытые земельные ПИФы. В стране их около семи и они активно развиваются. Сейчас актив земельного ПИФа примерно от 200 миллионов рублей. Чем хороши земельные ПИФы? Тем, что земля обладает свойством расти в цене. ПИФ создается на 5 лет - в это время проводится исследование того, как лучше использовать эту землю: коттеджное строительство или промышленное назначение. Земля переводится в соответствующую категорию и завершением проекта является как раз строительство коттеджного поселка или продажа земли. После этого ПИФ закрывается, и фиксируется прибыль. Мы занимаемся этим уже 5 лет и прибыль по нашим подсчетам может быть от 100 до 1000%. Например, у нас был проект: первоначально стоимость земли составляла 20 долларов за сотку, сейчас она продана по 2.5-3 тысячи за сотку без строительства. То есть, когда пройдет строительство, стоимость земли вырастает до 10 тысяч долларов.

Сейчас земля может обходиться в 100 долларов за сотку. Создани ПИФа оправдывает вложения, и отличие от банков в том, что здесь не могут быть снижены проценты.

- Уважаемые коллеги. Мы обсуждаем вопрос, который звучит следующим образом: земельный ПИФ, как надежная и быстрорастущая инвестиция. Сергей только что кратко охарактеризовал ситуацию на этом рынке, говоря в основном о достоинствах, связанных с тем, что это растущий рынок и, с другой стороны, это надежно в связи с тем, что инвестиции обеспечены реальной собственностью - землей и соответственно есть возможность роста этого обеспечения. Хотелось бы услышать ваше мнение по этому поводу.

Софья Безбородкина: Первый вопрос, который возникает, связан с тем, насколько долго их создавать. Ведь надо будет еще создать компанию, которая будет достаточно большая, в которую надо будет вложить достаточно большой объем инвестиций, которые требуются для получения лицензии. То есть, когда возникает идея давайте создадим ПИФ, в первую очередь, надо понимать, что он не будет создан завтра и это, скорее всего, не будет послезавтра, то есть это процесс достаточно долгий.

Константин Красовский: Правильно я тогда понял, что здесь время является существенным риском?

Софья Безбородкина: Я бы не сказала, что это риск, это скорее фактор, который нужно обязательно оценивать при принятии решения. Дальше, если решаем, что создается ПИФ, есть вопрос о привлечении инвестиций. Если речь идет о привлечении иностранных инвестиций, тогда возникает очень много вопросов с точки зрения того, что такое ПИФ, что он из себя представляет для иностранного инвестора.

- Что бы вы могли рекомендовать, чтобы российские компании лучше взаимодействовали со своими иностранными партнерами?

Софья Безбородкина: В первую очередь, если речь идет о привлечении инвестора на какой-то конкретный объект, то, может быть, с ним стоит сразу сесть и проработать структуру этого объекта. Каким образом инвестор хочет участвовать в этом объекте. То есть, он будет создавать какое-то подразделение, которое уже будет осуществлять инвестиции, паевой фонд. Или они будут работать напрямую, и тогда они будут заключать партнерское соглашение с российской компанией.

Сергей Васильев: Мы работаем с первичным рынком, поскольку вторичный рынок он очень опасен. Там есть двойные продажи, есть подделки, есть рейдерство, а ПИФ прозрачен, есть конкретика, и все понимают куда вкладываться. Риски здесь минимальные, может быть, здесь какой-то политический фактор присутствует. Это не акции, бумажки, а земля.

Виктор Чинаев: Кроме всего прочего, мы тоже с землей работаем. Наши клиенты - многие предприятия реального сектора экономики, промышленные и агропромышленные предприятия, таких крупных городов, как Москва, Санкт-Петербург. Ну вообще, в крупных городах промышленность выдвигается из города, они вынуждены искать новые площадки, поскольку клиент наш занимается и этими вещами. Интересно узнать, наверное, ваша форма работы с землей имеет свои плюсы, поэтому разные возможности сотрудничества интересны.

Марина Аванесова: На начальном этапе является очень привлекательной низкая цена земельного участка. А подвод коммуникаций? Ведь не факт, что это будет в скором времени. Скажем, нас привлекла цена, мы нашли потенциального инвестора, но где гарантии, что коммуникации к этому участку будут подведены в срок, строительство не застопорится, и действительно земля, как покупка будет выгодна нам?

Сергей Васильев: Вопрос коммуникаций сейчас очень важен, например, есть земли, которые куплены в Репино, где заморожена продажа коттеджей из-за электричества. Вопрос электричества очень важен. Мы стараемся покупать земли там, где есть дополнительные мощности.

Конспект дискуссии по привлечению инвестиций из Китая

Эксперт - Дмитрий Иванов, Руководитель службы финансового и организационного консалтинга компании Вi to Bi

Модератор - Наталья Боровикова, Научный руководитель консалтинговой компании Bi to Be
Виктор Лисицин: Виктор, компания Леотек. У меня есть бизнес, и свои деньги я хочу вложить в одну игрушку. Поэтому и пришел послушать людей с опытом привлечения инвестиций. 150 лет назад американцы изобрели планетарную мельницу и запатентовали ее. Внутри, из-за 2х осей вращения, возникают огромные перегрузки. Человеческое тело переносит только 5g. Подшипники выдерживают только 10g. Считается, что она не может быть реализована. Но сейчас технологии другие, ими можно молоть все от пудры до алмазов. Строительство затруднено - очень металлоемко. В процессе эксплуатации большие энергетические затраты. Наше предложение не так металлоемко, не надо строить фундамент с 5ти этажный дом, энергетически оно тоже более выгодно.

Интересно это может быть золотодобывающим компаниям: в отвалах содержится по 1г на тонну, их собирают, не выбрасывают, ждут пока технологии позволят этот грамм достать. В алмазной промышленности алмаз нужно найти в руде и достать так, чтоб его не расколоть. Шлаки от добычи металлов применяются при изготовлении цемента, их надо только перемолоть, что решает также и экологическую проблему. Я инженер-механик и сделал этот проект. Она уже 6 лет работает. Внутри 10 ноу-хау, каждое надо патентовать. Государство защищает патент 20 лет, поэтому я сделать это не могу. Моего ресурса не хватает для реализации проекта. А можно было бы масштабировать изделие, во всем мире масса людей, которые хотят купить это изделие. Я не могу продать, так как не могу им показать, что там внутри. После того, как секрет исчезнет, я им буду не нужен. Я продам 5-10 штук и все. Я понимаю, что мне надо строить завод, изготавливать на нем, и патентовать. Главное - защитить.

Евгений Евдокимов: Вопрос защиты интеллектуальной собственности при привлечении инвестиций… Вот мы слышим: Китай, все ворует.

Дмитрий Иванов: В Китае с защитой интеллектуальной собственности достаточно жестко. Другое дело, что китайцы разумные и хитрые, недаром их называли восточными евреями. Они обходят законодательство, смешивая несколько ноу-хау от нескольких патентообладателей и получая новый продукт, который патентуют от себя. Юридически - это не воровство.

Сергей Осутин: Все равно, придется все патентовать, тогда сможете быстрее это все продавать. Если начнете продавать незапатентованные вещи, на этом все и закончится. Надо патентовать, другого пути нет. Патентовать надо сразу не только на территории России, но и в Америке, Европе, Азии. Это сделать можно, Россия входит в этот договор. Если будет патент, то хотя бы бодаться можно.

Виктор Лисицин: Я запатентовал. А дальше что? Они тоже понимают, что им надо бросать свое производство и браться за мое. Это риски и затраты.

Сергей Осутин: Существует лоббирование немножко в другой отрасли. В России есть компания, которая производит респираторы, которые поставляются в МЧС и т.д. Они не могут выйти на американский рынок, так как запатентовано. Американский респиратор стоит 8 долларов, а наш - 2. Американцы просто не пускают их на свой рынок. Поэтому вопрос вступления в ВТО здесь будет очень важен, когда снимутся эти запреты. Даже если вы все запатентовали при попытке выхода на рынок может быть противодействие

Виктор Лисицин: А вы расскажите нам на примере моего дела. Вот я хочу в Китай продать.

Дмитрий Иванов: Насколько реально привлечь китайских инвесторов? Например, фонды прямых инвестиций или что-то подобное, так вот китайцы не вкладывают деньги в проекты, в которых не работает государство. Говорю на личном опыте - работал с губернаторами Ленобласти и Питера. Частному проекту такие инвестиции не светят. Можно продать технологии, организовать производство, даже со 100% частным капиталом, но привлекать на востоке, с долей 50 на 50 иностранного и китайского капитала. Стучаться сейчас частному инвестору в КНР безнадежно. Зато существует ряд государственных фондов, которые проводят политику финансовой экспансии нашего восточного соседа, и для того, чтобы получить финансирование, необходимо подготовить в правительстве стандарты проекта, экономические требования невысокие, зато внимание обращают на проекты, где в доле 50% государство.

У нас и в Европе и в Штатах: есть бизнес-идея - можно сделать деньги. В Китае по-другому, там тоже рыночная экономика, прибыль, расходы, выручка, тоже мир денег. Но требования к коммуникации, особенно на начальном этапе, очень высоки. Это и формат переписки, и готовность ездить к инвестору на переговоры: сами приезжают только на форумы, собрания государственного уровня. … Китайцы редко участвуют в проектах в формате кредитования, это непременное условие. Получить просто кредит нереально. Есть практика, которая удобна для многих фирм, работающих с Китаем - получение инвестиций под проекты внутри страны. Организация производства, завод, например. Там лояльные и гибкие налоговые законы. Если в северном Китае существует система зон, то в южном нет, практически, ничего. Как возможности развития бизнес-идеи, я бы очень рекомендовал рассматривать такой вариант. Это и производство с нуля и расширение производства. Нестабильность в нашей стране, кроме того, подвигла в последнее время перенести уже работающее производство в КНР, либо можно заключать какие-то совместные контракты по своей технологии, своей продукции. При определенных условиях, которые касаются уровня страхования и сумм инвестирования есть варианты обхода таможни, это там вполне нормально.

Что грустно и что мешает сотрудничеству двух сторон - это разрыв отношений, который сказывается сейчас на всех уровнях, это и сложившееся недоверие двух сторон, это отсутствие специалистов даже на уровне организации переговоров и у них, и у нас. Не очень ярко выраженная внешняя экономическая политика нашей страны. Нас туда-сюда мотает, поэтому многие совместные с Китаем проекты теряются. Если вы планируете организацию производства на дальнем востоке у нас, то лучшего инвестора вам не найти. И по скорости инвестиций и по объему капитала, Если бизнес позволяет перенести производство из Китая в КНР, во Вьетнам. Изначально Китай был классически бедной страной. Сейчас зарплаты и уровень жизни растет, выросло производство и доходы, что приводит к удорожанию продукта. Китайцы никогда не пытались экономить на количестве сотрудников, поэтому сейчас эта ситуация выглядит угрожающей для экономики страны. Китайцы переносят производство в более бедный Вьетнам, это недалеко, просто на поездах и пароходах перевозят заводы. Вот и наши бизнесмены начинают посматривать в сторону Вьетнама как перспективной производственной площадки. Это в общих чертах. Есть практические вопросы какие-нибудь?

Евгений Евдокимов: Мы часто сталкивались как с проблемой удорожания производства, так и с проблемой защиты интеллектуальной собственности, вплоть до того, что самые маленькие заводики брали себе заказы по самой нижней границе и через некоторое время закрывались. Даже не продавались, а проходили процедуру банкротства, собирали все необходимые бумаги под покровительством местной администрации, и начинался новый цикл. Новые заказы.

Дмитрий Иванов: А там все решается администрацией. Знакомства и приятельские отношения, по которым все делается там в норме. Они считают, что если ты европеец, то тебе некуда девать деньги. Естественно, если процесс запускается, нужна система контроля качества. Если посмотреть на квалификацию среднего китайского менеджера, она выше, чем у нас. Средний менеджер в Гонконге говорит на английском языке, обладает высокой степенью эрудированности в области бизнеса и образованием, близким к нашему MBA, на зарплате долларов 600-700, это стандартно там, это норма. Если 4 года назад при организации производства, приходилось нанимать управленцев из американских компаний, то сегодня кадры уже очень высокие стали.

Евгений Евдокимов: А есть ли какие-то минимальные суммы, ниже которых китайцы не полетят?

Дмитрий Иванов: Полетят где-то до полмиллиона.

Евгений Евдокимов: Я удивлен такой маленькой цифрой. Сколько времени занимает сделка по переносу части производства?

Дмитрий Иванов: Последний перевод, который был 3 года назад, занял 6 месяцев. Я работал на переводе производства из Белоруссии в КНР. Продвижение производства по миру - это даже не новое слово - это старая практика.

Евгений Евдокимов: Интересно, насколько затруднены коммуникации?

Дмитрий Иванов: Первое - это конечно то, что китайцы говорят на «своём» английском языке - их слова в их словарях не совпадают с нашими, а без словаря вообще страшно подумать… И при том, что естественно есть свое уважение к партнеру, к его опыту, у вас обязательно должен быть скелет в шкафу. За вами обязательно должна быть сила, деньги, контроль качества. Всё это вы должны понять и на самом начальном этапе задекларировать. И респект должен быть максимальный… и пусть даже они это делают в ангарах за мизерную зарплату, но они добиваются каких-то успехов и в оборонке, и на рынке товаров народного потребления.

Виктор Лисицин: Каков механизм и пути построения, например, завода в доле с китайским государством, как это вообще возможно?

Дмитрий Иванов: Если смотреть пошагово: во-первых, конечно, вы должны узнать, что Вы хотите - невозможно придти в Китай с какими-то сомнениями, с заведомо слабой позицией.

Во-вторых, нужно дать Китаю технологию производства, организовать там производство, остаться его управляющим, оставив за собой некоторую долю. Следующий шаг - это определить зону, в которую вам нужно - или на север, или на юг, определить зону и связаться через компанию в Питере или в России или через посольство. Нужно убедить их, что нужно поддерживать экономку обеих стран и способствовать ее развитию и что это именно такой уникальный проект, и что проект имеет определенную схему реализации и определенную степень финансирования. Письмо отправляется на официальных бланках посольства, потом возвращается ответ на ваш запрос. Как сделать ответ более положительным? Дальше исход дела будет, скорее всего, зависеть от личных связей - то есть если ваш лобби звонит «куда надо» и говорит, что этот проект нужно профинансировать, или вам придется добиться аудиенции местного чиновника, который принимает это решение. У них каждый местный чиновник - гораздо более чиновник, чем у нас. Хотя там очень жесткие законы в смысле взяток. Далее вы подписываете протокол, открывается счет в китайском банке, но все на связях. Без личных связей сейчас невозможно. Связи экономят нам деньги. Можно за деньги, но со связями дешевле.

Станислав Ким: Это, наверное, везде так. Мне кажется, есть различие влияния культур в российском и восточном бизнесе. Если там есть прибыль, то они всё простят - им все равно, как вы на него посмотрите. Есть даже такие специальные школы, где учат общаться с китайскими, японскими и корейскими бизнесменами и учат тому, что, например, в Японии, если поставят предметы на стол, то передвигать их нельзя - там это считается оскорблением. Если перед русским человеком поставить тарелку, то первой его реакцией будет - подвинуть, переставить - там это недопустимо. Если ты передвинул, значит, оскорбил хозяина, значит, он не все предусмотрел, значит, ты недоволен. Они прекрасно понимают, что у нас совершенно другая культура. Может мне это несколько легче, потому что этнически я кореец. Но с другой стороны, советский кореец в четвертом поколении - мой прапрадед родился здесь - даже мне достаточно сложно понимать их - это совершенно другая культура - им нужны деньги, как всем остальным. Они очень активны, у них есть какая-то хитроумность там, внутри. В любой восточной культуре человек хитрый, и это считается положительной чертой, а в России даже лиса хитрая, но она неприятная - она отрицательный персонаж. А у них хитростью наделяется не только лиса, хотя она у них тоже хитрая, но и также какие-то другие благородные животные.

Евгений Евдокимов: У них отношение к хитрости не отрицательное, а более позитивное. Если ты не хитрый, то даже какой-то странный. В любом случае, даже если ты не хитришь, то нужно делать вид, что скелет в шкафу у тебя всё-таки есть.

Станислав Ким: Речь идет также о повышении уровня образования у управляющих менеджеров. В любой уважающей себя компании менеджеры говорят по-английски, по-немецки - на всех самых востребованных языках. То есть, общаться с ними тоже вполне можно, но это опять же смотря с кем. Если это какой-нибудь колхозник, то его английский никогда не понятен. Даже если ты сам говоришь по-английски, то всё равно его не понимаешь. Бывали случаи, когда я общался с китайцем, присутствовал переводчик, и только спустя минут 5 я осознал, что он говорит по-английски - можно сказать, что из уважения ко мне. А я думал, что он там говорит по-китайски, а переводчик переводит…..

Сергей Осутин: Как вы оцениваете работу нашего китайского консульства по делам всяких инвестиций?

Станислав Ким: Вы знаете, никаких серьезных нареканий на наше консульство в КНР нет. Другое дело, что формат компаний, которые поддерживаются ими - это военные и гуманитарные компании. Большей части нет смысла пользоваться услугами консульства. Есть фирмы, которые имеют филиалы в Питере, Москве. Совместное развитие - это очень удобно. Другое дело, что этому мешают ситуации, как в Китае, так и в России. В политической жизни. У меня есть знакомые, которые еще помнят отношения наших стран 20 лет назад - у нее отец - Китаец, а мать - русская. И она говорит, что приходится выстраивать все отношения заново, что грустно.

Евгений Евдокимов: И как, успешно выстраиваются?

Станислав Ким: Успешно, но тяжело. Тяжело, долго. Конечно я согласен, что китайцам нужны деньги, что они ищут деньги. Но может быть чуть-чуть больше, чем европейцы, чем русские, они ориентированы на отношения. Если у вас совместный бизнес, то целесообразно хотя бы раз в месяц встречаться вместе с женами, с детьми. Восточные рынки ждут, когда мы туда придем. Я являюсь членом консультационного совета по объединению Южной и Северной Кореи. Я общаюсь с консулом Южной Кореи. Сейчас уже не почетным, а обычным. Мы с ним разговаривали полгода назад по поводу инвестиций и всего прочего. В 2001, 2002 году Южная Корея выделила несколько миллионов долларов для финансирования русских предприятий, покупающих оборудование и технику, производимые в Южной Корее. Нормальная практика. Причем там процентная ставка совсем какая-то смешная. Еще кредиты там предоставляются на нормальных процентах - казалось бы, бери и покупай. За несколько лет действия этой кредитной линии не было выдано ни одного кредита.

Сергей Осутин: Не выдано или не взято?

Станислав Ким: Какая разница? И не выдано, и не взято - дело в том, что не было обращений. Они были в шоке и сказали, что мы, конечно, понимаем, что у вас развитый высококапитализированный рынок в России, но у вас же они дороже. Берите деньги, пользуйтесь - почему нет? Вот фирма Daewoo - почему вы покупаете всякую технику, погрузчики б\у в США, а Daewoo - купить здесь, за наши же деньги дешево…. Я и говорю, что в отличие от западных рынков, нам надо двигаться туда. Для них наш рынок непонятен, сложен. Они просто сидят там и ждут. После давления американцев, что Россия - это страна, где по улицам ходят медведи и шатаются алкоголики. У них это пока остается. На чисто обывательском уровне все считают, что здесь все грубо, адекватный образ России не сформитрован.

«Феномен семьи в бизнесе», 25 февраля 2010 »

Встреча Клуба Директоров Санкт-Петербурга «Провокация в бизнесе», 28 января »

Ежегодный Благотворительный Детский Бал “Щелкунчик” »

«Проблемные долги в российской экономике. Цивилизованный подход. Эффективные решения»

• Программа
• Участники

»

Авторский бизнес-семинар Константина Бочарского –редактора журнала «Секрет Фирмы» »