Константин Александрович Гуров Генеральный Директор Группы компаний “СтаКос“. Группа компаний “СтаКос” - лидер Северо-Западного региона России по оптовой торговле запасными частями для грузовых автомобилей, прицепов и автобусов европейского производства.
Илья Завитновский: Хотел бы узнать сначала, какие болевые точки Вы видите в проблеме «директор и собственник»

Константин Гуров: Да, я считаю, что в этой проблеме есть ряд сложностей. И самое сложное – это как заставить, замотивировать гендиректора работать как собственник. Как заставить человека мыслить категориями не наемного работника, а собственника не будучи таковым. Ведь директор по функциям – это фактически собственник: он осуществляет единоличное управление, распоряжается кадрами, деньгами, осуществляет оперативное и стратегическое управление. И здесь самый главный вопрос - как собственнику передать дела, не опасаясь, что новый директор развалит дело. Второй вопрос – это, естественно, контроль директора со стороны собственника.

Илья Завитновский: А должна быть у наемного директора функция стратегического управления?

Константин Гуров: Если это хороший директор, он сам всегда будет выступать с инициативами в области стратегического управления. Да и сама его должность предполагает наличие стратегического мышления, понимания, куда вообще идет компания, что будет с этим рынком. Поэтому, если человек не выступает с такими инициативами, то он, на мой взгляд, плохой директор.

Илья Завитновский: Среди Ваших коллег есть люди, которые эту проблему успешно решали?

Константин Гуров: Я знаю людей, которые успешно управляют бизнесом, не будучи владельцами. Например, я знаю хорошо директора и хозяина одной компании. У нас хорошие отношения. И у человека такой подход к ведению дел, что я долгое время думал, что он и есть собственник, а только потом выяснилось, что он наемный человек. Он думает категориями компании. Он понимает, что, сделав что-то хорошее для компании, может рассчитывать на вознаграждение от владельца, а не наоборот. Плюс навыки управления, организаторские способности, подкованности во многих областях.

Илья Завитновский: Это из-за того, что компенсационный пакет грамотно прописан, или человек такой?

Константин Гуров: Я думаю, что дело не в компенсационном пакете, дело не в мотивации (хотя она, конечно, тоже важна), а в другом. Мотивацией все не объясняется. Это образ мысли. Как человека не мотивируй, если он не способен работать, он работать не будет. Мы с этим сталкивались тысячу раз. Приведу аналогию.
На заре нашего существования у нас был автопарк. И мы поняли, что очень часто происходит такой парадокс: чем больше платишь водителям, тем они хуже работают. У них возникает ощущение своей незаменимости, они начинают нам диктовать, это я не буду, то не буду. Нам даже приходилось искусственно отрезать им из зарплаты, чтобы не платить им слишком много.
Я просто убежден, что деньги – это не все. Задача собственника – найти такого человека, которому должно быть интересно.

Илья Завитновский: Существуют два варианта поиска директора – найти со стороны или воспитать в компании. Как Вы относитесь к этим методам?

Константин Гуров: Я пока сторонник нахождения со стороны. Насколько я знаю, во многих западных компаниях, наоборот, стараются растить людей внутри компании. В наших компаниях во многом мешает менталитет российского общества, когда один человек поднялся из круга равных в начальники, ему становится работать сложно. Он не может управлять своими бывшими коллегами, потому что не может приказать, чувствуется какое-то панибратство, не может уволить за плохую работу.

Илья Завитновский: В каких случаях собственнику стоит принимать решение о передаче функций управления наемному директору?

Константин Гуров: Кого-то к этому подвигло желание отдохнуть, кто-то просто ведет еще несколько параллельных бизнесов и не может непосредственно вникать в этот, кому-то просто скучно стало. А кто-то создал эффективно работающую компанию и решил: ну зачем я буду работать? Лучше жить на Канарских островах, раз позволяют средства. Кто-то не может жить без этой компании и ни кому в жизни не отдаст нити управления, а кто-то рожает бизнесы один за другим и не стремится всем лично управлять. У кого-то увлечения появляются и не хватает времени на все. Все от человека зависит.

Илья Завитновский: Но ведь часто наемные менеджеры приводят с собой команду людей, с которыми они уже сработались и не хотят работать с теми, кто есть.

Константин Гуров: Мы не сталкивались с таким. Мы не просто так берем со стороны человека. Мы следим за его вхождением в должность, за адаптацией в коллективе. Прежде чем мы его принимаем на работу и он дает согласие работать у нас, проводим несколько туров, в т.ч. и общение на его непосредственном рабочем месте, составление мнения о своих будущих подчиненных, параллельных сотрудниках. Службой персонала проводится очень серьезная работа, особенно, прежде чем нанимать людей уровня топ-менеджеров.

Илья Завитновский: По сравнению с 90-ми годами меняется ли сейчас практика корпоративного управления, большее ли число собственников отходит от дел?

Константин Гуров: Вот мы в бывшей соцстране купили компанию, которая по уровню развития – как раз наша страна в 90-е. Там наемный директор бесполезен, нужно собственнику ехать на место и самому там сидеть. Они просто работать не умеют, не понимают, о чем это. Мы на разных языках говорим в прямом и переносном смысле слова. Я говорю: отчет нужен каждый день, а не получаю неделю. Говорят, у нас вырубили свет, компьютер сломался, а что я буду писать, ведь ничего не делали важного.

Илья Завитновский: Как проявляются качества иностранных специалистов при найме на управленческие должности?

Константин Гуров: В том, как они разговаривают, как общаются с компанией. У них есть видение, они знают, куда смотреть. Как опытный врач, они могут определить болезнь, не делая кучу анализов. Им не надо сидеть неделями и разбираться с системой отчетности, просить тонны бумаги и 15 человек в помощь для проведения анализа. Они говорят: дайте мне отчет этот и вот этот, он поговорил с тем-то, спустился на склад – и ему все ясно. Чем выше у человека квалификация, тем меньше ему надо времени, чтобы отдиагносцировать проблему, если она есть.

Илья Завитновский: Вы, наверно, сталкивались с разной системой мотивации топ-менеджеров: опционы, % от прибыли и др. Какой метод Вам кажется безопасными и эффективным?

Константин Гуров: На мой взгляд, самый эффективный метод – это оклад и бонусирование по итогам исполнения плана, достижения запланированных ключевых показателей роста. Например, по итогам выполнения плана бонус 100% к окладу. Если опережаем план – то в зависимости от % перевыполнения – 200-300% и далее. Это метод самый простой, действенный, и никто никому ничего не должен.
А во введении в акционерный капитал я не вижу никаких плюсов. Это распыление капитала, необходимость как-то отчитываться перед миноритарием, принимать решение о распределении прибыли только с его участием. Тут одни проблемы.

Илья Завитновский: Соответственно, и планы годовые, квартальные директор получает от собственника?

Константин Гуров: Это зависит от предприятия. Умный собственник и умный директор не будут составлять их наобум. Например, мы занимаемся торговлей и у нас есть план продаж, который рассчитывается сложнейшими путями, утверждается на различных уровнях управления с использованием статистики и экспертных мнений. Мы определили, что, учитывая тенденции развития рынка и компании, открытие новых и закрытие старых торговых точек и все прочие факторы, влияющие на объем продаж, 10 тыс. запчастей продадим за год. Соответственно, это и ставится как реальный план и по его выполнении человек получает бонус в размере 100%. Планирование - это совместная кропотливая работа топ-менеджеров, собственника и директора
Я неоднократно слышал, что есть компании, где планы спускаются сверху по принципу «хотим в два раза больше». А на вопрос «А как же мы это сделаем?» отвечают: «Как хотите, так и решайте. Денег не дадим». Это глупость, которая демотивирует людей. Как я увеличу продажи, когда у меня склад пустой?! Если же есть взвешенные цифры, с которыми все директора согласны и подписали, то это другое дело.
При всем при этом реалистичный план, конечно же, должен предусматривать рост продаж.

Илья Завитновский: Как быть, если недавно нанятый директор начинает менять корпоративный дух компании в силу своей энергетики?

Константин Гуров: При найме топ-менеджера необходимо его оповестить о принципах работы, лице компании, какие у нас принципы работы: демократия, или авторитарное управление, и сотрудники ходят в столовую исключительно по росту. Или у нас так: «Давайте результат, ребята, ну, опоздаете, - и черт с ним, задержитесь завтра». Надо поставить в курс человека, и если это умный топ-менеджер, он скажет: «Нет, ребята, я в такой обстановке работать не смогу, я буду ужесточать дисциплину и у меня все будут здесь ходить по струнке». И тут уже собственник должен решить, готов он к этим изменениям, или против. Если человек управляет компанией, он неизбежно будет ее перестраивать под себя и это нормально.

Илья Завитновский: Наверно, и собственник будет искать прежде всего такого директора, который не будет менять кардинально стиль жизни компании.

Константин Гуров: Да, хороший собственник не наймет директора, который сломает все здесь об колено, а потом уже будет думать, что с этим дальше делать. Если, естественно, компания не в глубокой дыре и ей нужна коренная ломка, чтобы выжить.

Илья Завитновский: Есть мнение, что если директор работает на своей должности 2-3 года, - то это уже достойный срок в наших нестабильных условиях.

Константин Гуров: Я считаю, что это неправильно. Это просто плохой директор. Если обратиться к западной прессе и статистике, топ-менеджер (даже не директор) достигает пика своей компетентности в 80% случаев после 3-х лет работы, а где-то 20% - после 6-ти лет, а после года работы только – 5-6%. Я убежден, что даже не гендиректора, а просто хорошего топ-менеджера можно о чем-то спрашивать после года работы, когда он наконец-то осознал, что здесь происходит. При хороших условиях, если все развивается, он должен работать лет 7-8, пока не перерастет компанию или ему просто не надоест.

Илья Завитновский: У нас редки пока такие успешные случаи среди директоров…

Константин Гуров: Вы знаете, в нашей отрасли таких большинство. Управляющие люди не менялись последние шесть лет, и не все они собственники. В успешно работающих компаниях топ-менеджмент устойчив и, наоборот, там, где он часто меняется, есть проблемы.