Смирнов Михаил Владимирович - ведущий эксперт-консультант группы компаний «Город мастеров» (Санкт-Петербург), бизнес-тренер, сертифицированный посредник в переговорах и конфликтах в бизнесе. Действительный член секции Организационного развития при обществе психологов РФ в Санкт-Петербурге, член экспертного совета Российского психологического общества, кандидат психологических наук. Опыт бизнес-консультирования российских, белорусских, украинских компаний с 1982 года. Опыт преподавательской работы с 1975 года.

Филипп Гузенюк: Каковы на Ваш взгляд основные проблемы во взаимоотношениях собственника и наемного директора?

Михаил Смирнов: Я хотел бы начать не с самих проблем, а с тех причин, которые стоят за ними. Потому что проблемы в отношениях между директором и собственником могут быть все те же самые, какие существуют между людьми в различных других ситуациях. Но собственник и директор – это не люди, это роли.

Один человек может быть и собственником и директором одновременно. В том случае, когда это разные люди проблемы возникают из различного понимания ими ролей друг друга и связанных с этим различных взаимных ожиданий и требований. По моему мнению, все основные проблемы в отношениях связаны с тем, что эти роли весьма не ясно заданы в головах большинства сегодняшних наших собственников и директоров.

А в чем, собственно, состоит роль собственника? Если он управляет, то чем? Он приходит в компанию как на огород, посмотреть, как растут овощи, и когда и какой ему урожай снимать? Роль наблюдателя: пришел, посмотрел? Роль контролера? За чем он следит? За тем, чтоб не воровали? И это всё? А что тогда делает директор - растит урожай на грядке, как ему заблагорассудится? Директор, собственно, огородник, который распоряжается грядкой?

А когда это собственник и директор один и тот же человек, ситуация бывает достаточно сложная, потому что приходит на работу, собственник, он же директор, и говорит: «Да чего я собственно, с ума сошел что ли? Мучиться всю жизнь здесь… Поеду-ка я отдохну, неужели я не заработал достаточно денег, чтоб позволить себе не гробить свою жизнь?» И уезжает недельки на две. В это время есть его заместитель, который не собственник, что должен делать? Какова его позиция? Он должен встать на капитанский мостик и рулить так, как будто собственник больше не вернется? Просто подержаться за штурвал, пока босса нет на месте? Вообще ничего существенного не трогать? Какова его роль? Абсолютно не понятно!

Ведь в большинстве случаев это не оговорено впрямую. До своего отъезда собственник, вроде бы, давал оперативные задачи, контролировал их исполнение, пытался заниматься стратегией. Занимался всем одновременно. Был руководителем, но еще при этом думал о судьбе бизнеса и спрашивал себя: не продать ли этот бизнес? Одновременно развивать бизнес и думать: продать его или нет – это как? Как с женщиной. Может, ее бросить? Или развить с ней отношения? Так бросить или развить с ней отношения?

Филипп Гузенюк: В чем Вы видите принципиальное различие ролей директора и собственника?

Михаил Смирнов: Принципиальное различие ролей состоит в том, что для собственника компания - это бизнес. И, в общем, по большому счету, она должна рассматриваться как один из возможных бизнесов. Если он не будет его так оценивать, не будет периодически для себя определяться, зачем он вложил именно в этот бизнес свои деньги и силы, бизнес перестанет быть бизнесом. Если компания не бизнес, а любимая игрушка, тогда она и оценивается по совершенно другим принципам. «Вложу любые деньги, потому что вкусно поиграться». Бизнес оценивается собственником, как средство достижения необходимых ему эффектов.

А для директора, на самом деле, есть задача управления компанией, которая реализует вот эту самую идею бизнеса, достигает тех ориентировочных стратегических и нестратегических показателей, на которые надо выйти. Здесь необходимо создать такую совокупность процессов управления, при которой не совершались бы глупости, не терялись бы ресурсы. Директор – это, грубо говоря, скорее технолог в бизнесе, в хорошем смысле. Даже если это технология обеспечения какого-то задуманного роста и развития.

Вот с этим понятно? Итак, директор и собственник - это разные роли. Можно более подробно обсуждать, в чем состоит ролевое своеобразие собственника и ролевое своеобразие директора. К тому же, это не одна единственная роль, которую надо правильно играть, а, скорее, некоторый букетик ролей.

Филипп Гузенюк: Но принципиальная разница в том, что один должен находиться вне бизнеса и рассматривать его как некий актив или некую игрушку, а другой должен быть максимально внутри?

Михаил Смирнов: Вот как некоторый актив – это очень точно. Для меня как для собственника предприятие – это актив, который приносит выгоду в той или иной форме. Это могут быть экономические, измеримые вещи или просто удовольствие. Но это мои выгоды, а предприятие есть инструмент их получения.

Для директора же предприятие – это совокупность процессов, имеющих свои временные, стоимостные, результативные показатели. И чтобы директор мог нормально работать необходимо существование единой системы координат с заранее заданным пониманием того, что такое «эффекты». А эта система, в свою очередь зависит от того, как собственник воспринимает этот актив.

Я понятия не имею, что такое «эффективность бизнеса». Вы скажите мне сначала, что такое эффекты. Я могу совершенно разные эффекты назвать. Система сбалансированных показателей столь популярная в последнее время продемонстрировала, прошу прощения за тавтологию, что количество показателей, с помощью которых можно оценить состояние предприятия – это несколько десятков. Давайте четко определим ту комбинацию из них, которую будем называть эффективностью бизнеса.

Итак, основная проблема между директором и собственником в том, что это разные роли и в том, что, как правило, у них совершенно разные ожидания по отношению друг к другу. А что действительно важно для каждой из ролей? Чего ожидать? Чего не ожидать? На что ориентироваться при построении взаимоотношений? А что есть нарушение внутреннего содержания роли? Основная проблема здесь.

Филипп Гузенюк: Вы можете привести какой-то наиболее типичный пример подобного конфликта?

Михаил Смирнов: Пожалуйста. Я собственник. У меня есть представление о том, как бурно должен развиваться бизнес. Почти всегда российские собственники – это люди так или иначе рискнувшие. Рискнувшие вложить значительные средства в начало бизнеса, рисковавшие, когда надо было его развивать, совершать какие-то шаги, преодолевать тяжелые моменты. И риски здесь, как правило, достаточно серьезные. Они находятся если не за гранью, то на самой грани фола. Наши собственники - это не робкие ребята. Честь им и хвала. Они проигрывают и выигрывают красиво, и, в общем, пьют свое шампанское вполне заслуженно.

Проблема возникает тогда, когда собственник начинает рассматривать директора как свою собственную тень. «Ну, так, похуже, чем я, иначе он тоже был бы владельцем какого-нибудь бизнеса, и мы сидели бы с ним где-нибудь рядом. Похуже, но все-таки это я». То есть происходит полное перенесение ролевых ожиданий. А за ним неминуемо следует разочарование. «Чего так немасштабно мыслит? Почему он говорит, что это можно сделать только за два года? Построить филиальную сеть -… какие два года? Полгода! Атака! Чего он мямлит? Я съездил в такой-то город, и через два часа, после того как приехал туда, уже наладил контакт с мэром и мне предложили выкупить местную сеть магазинов! В чем проблема? Почему мой директор не может делать элементарных вещей?»

Собственник привык мыслить масштабно. Бросок идеи, видение пустых пространств, которые может занять бизнес. И тут не нужно расчета ресурсов, не нужно четко сформулированных долгосрочных целей. Бизнес должен быть максимально большим – желательно весь земной шар за вычетом Антарктиды. Деньги он найдет – под имя дадут а оформят под какой-нибудь залог, он ведь уже доказал, что является состоятельным существом. «Вы только скажите, сколько нужно денег!!» И с этих позиций он совершенно не понимает директора, который скрупулезно просчитывает расходы, оценивает риски и затягивает сроки проекта.

А директор критикует собственника со своей стороны: «У него постоянно какие-то сумасшедшие идеи, скачки и броски. Он ничего не понимает в управлении компанией. Говорит за полгода? Да я только кредит в банке буду согласовывать больше месяца, а что я сейчас буду платить за инженерную проработку участка?…»

Идея в том, что у них совершенно разные перспективы и разные инструменты. И если грамотная коммуникация отсутствует, само по себе взаимопонимание не возникает. Ведь головы людей – это не сообщающиеся сосуды. А без взаимопонимания невозможна эффективная работа и вся история кончается разводом – либо собственник увольняет директора, либо тот уходит сам.

И это не есть выход из ситуации, ведь оба взгляда на бизнес важны. Они взаимно дополняют друг друга. На определенной стадии развития компании просто необходимо уделять внимание ее операционной эффективности. А ведь очень часто так бывает, что гениальный и яркий собственник ничего собой не представляет как директор. Молодой, растущий рынок позволяет такой компании выживать и развиваться и прощает управленческую неряшливость. Но в ситуации жесткой конкуренции у такой компании мало шансов.

Филипп Гузенюк: Таким образом, важно, чтобы директор и собственник достаточно полно осознавали свои роли и могли выработать общее видение?

Михаил Смирнов: Да, при этом, нужно понимать, что нет жестко закрепленных ролей директора и собственника. Есть некое ролевое ядро Офелии, и есть ядро Гамлета, а дальше существуют прочтения этих ролей режиссерами и актерами. У великих мастеров не бывает одинаковых Гамлетов, иначе можно было бы просто выучить пьесу по книжке и выйти на сцену. Так и в бизнесе – общие рыночные законы задают некое ролевое своеобразие для директора и собственника, которое те должны воплотить в своих индивидуальных интерпретациях. Сделать это можно только вместе и тут возникает масса сложностей.

Кончено, есть технологии, но все равно обычно сыграть красивую пьесу очень не просто. Собственник не всегда понимает, что он собственник не по рождению, а по роли и что в этой роли тоже нужно быть искусным. И сам тот факт, что у тебя столько денег в банке и такой бизнес еще не делает тебя искусным собственником. Да, у тебя уже роль Гамлета, тебе уже костюм пошили, ты уже на сцене, но это еще не значит, что ты хорошо сыграешь эту роль, особенно когда у тебя такая Офелия рядом.

Филипп Гузенюк: Когда собственнику имеет смысл передавать управление наемному менеджеру?

Михаил Смирнов: Когда собственник уже не может или не хочет продолжать заниматься оперативным управлением компанией. Когда лень садится за книжки, выяснять, что такое бухгалтерский учет и изучать все эти новомодные технологии и инструменты. Ну не лежит у человека душа к оперативному управлению. Просто специализация в другом. Его сильная сторона в том, что он может придумывать вот эти, находящиеся почти за гранью возможного, ходы и реализовывать их. В этом его азарте есть совершенно реальное преимущество, а заниматься ежедневным кропотливым налаживанием системы он не может и не хочет.

С ростом компании количество важных управленческих решений растет. Их уже не возможно принимать единолично. Представьте себе воронку с широким раструбом и очень узким горлом. Сверху в нее бьет мощная струя воды, а горлышко пропускает лишь очень ограниченный объем. Естественно в какой-то момент все начинает переливаться через край. Для того чтобы справиться с этим потоком, необходима система управления с четкими и эффективными бизнес-процессами.

Построение такой системы – особое дело и для него нужен особый талант. Собственник может заняться им самостоятельно, а может передать наемному менеджеру, но сделать это необходимо, иначе бизнес умрет. Вы можете взять и посадить какое-нибудь животное в тесную клетку. Оно вырастет и начнет давить на стенки. И если клетка выдержит, то рано или поздно животное умрет или прекратит рост. Также и с бизнесом – на определенном этапе его развития собственник должен заняться выстраиванием системы управления или передать это дело директору. Иначе неминуемо возникает управленческий тромб и компания умирает.

К сожалению, для собственника отдать управление своим бизнесом – это очень сложная с эмоциональной точки зрения задача. Ведь это ребенок, которого он вырастил, в которого вложил огромное количество, времени и сил. Заботился о нем круглосуточно. А нужно взять и сделать вид, что этого куска жизни твоей жизни просто нет. Заходить периодически на предприятие, которое в таких трудах рождалось. Рациональность говорит, что необходимо существенно изменить свою роль, а как ты прикажешь своей эмоциональной части с завтрашнего дня перестать действовать? Как??? Да никак!! Переход от управления своим предприятием к выполнению роли «чистого собственника» не может быть мгновенным, а лучше, чтобы был управляемым.

Филипп Гузенюк: Какой объем полномочий рационально передавать наемному генеральному директору?

Михаил Смирнов: Рационально передавать весь объем полномочий, который соответствует роли генерального директора.

Полномочия, принадлежащие роли собственника, все равно никогда не передаются – не логично отдавать директору право продавать активы, самостоятельно заключать крупные сделки или контролировать собственную работу. Собственник должен видеть, что происходит с бизнесом и самостоятельно думать, что с ним делать. Бизнес выдохся и его уместно продать? Есть перспективы роста и его нужно расширять? Все это инвестиции и риски, которые находятся за пределами ролевых возможностей генерального директора.

Если же я как собственник не передам своему генеральному директору всех полномочий генерального директора, то он никогда им не станет. Он будет личным секретарем по озвучиванию некоторых моих высказываний. Весь комплекс полномочий генерального директора должен быть у генерального директора, а весь комплекс полномочий собственника должен быть у собственника. Гамлет не может передать Офелии часть своих реплик – получится очень глупо.

А в жизни очень часто происходит именно так. Собственник постоянно вмешивается в оперативное управление, и этим превращает жизнь генерального директора в ад, а всю ситуацию в полный хаос. Поэтому если ты хочешь управлять – не нужно давать советов – бери и управляй. Либо четко определи цели, ограничения и механизмы контроля для генерального директора и, отойдя от управления, действуй согласно принятым договоренностям. Третьего здесь не дано.

Собственник должен управлять тем, чтобы не потерять свои активы. Поэтому ему имеет смысл заниматься крупными инвестиционными проектами, где особенно высоки риски, а также управлять отношениями со своим агентом – генеральным директором. Он должен сделать так, чтобы этот человек понимал, куда движется бизнес и чего собственник от него хочет.

Филипп Гузенюк: Что собственник вправе требовать от вновь нанятого директора, и чего он не вправе ожидать?

Михаил Смирнов: Ответ здесь очень прост. Требовать я могу только то, что я определил как эффекты, которые хочу достичь и как те ограничения, в рамках которых это необходимо сделать. Требовать что-то, кроме того, о чем мы изначально договорились - просто безобразие, хотя зачастую так бывает. «А чего ты не развил бизнес?» - «А мне было дано на это что? Разрешение? Намек?».

И я не вправе ожидать того, что директор будет относиться к этому бизнесу, так же как я. «Ну, это же очевидно, что нужно поступать следующим образом!!!». Здесь вопрос: «Каким очам видно? Твоим очам видно? Ну, возьми, вынь их и вставь ему в глазницы – может быть тогда это будет хоть как-то работать…» Заблуждение о том, что в управлении компанией существуют некие «очевидные вещи» очень распространено и приводит к большим бедам.

«Как он не может этого понять? Это глупость, это же так понятно!!!» - «А на основании каких критериев это должно быть понятно?» «Ну, как же – вот они…» Собственник начинает перечислять критерии и выясняется, что он никогда не обсуждал их со своим директором. Очень распространенная и болезненная ошибка – ожидается то, что не было предметом договоренности.

Мозги сообщаются посредством коммуникации. Коммуникация от слова «коммуна» - общность. Для того чтобы что-то стало общим, необходимо коммуницировать. Банальность, которая, к сожалению, на практике выполняется крайне редко.

Форматы? Как показывает опыт, без дисциплинирующего влияния письменного текста получается ерунда. Пусть это будет запись невеликой стилистической красоты или искусства, но пусть это будет написано. Письменный текст заставляет более точно формулировать свои мысли. Поэтому в своей практике я обычно рекомендую людям фиксировать свои договоренности на бумаге. В формате ли таблицы, в формате договора или просто в формате обычного текста – максимально удобным образом, чтобы каждый из участников мог макнуть туда свои глаза и все соглашения снова стали для него «очевидными».

Воины одного из индейских племен вешали на пояс специальные ампулы-пробнички с образцами различных запахов. Когда человек хотел запомнить какое-то событие, он открывал ампулу и нюхал ее, а через какое-то время открывал снова и, вдохнув знакомый запах, мог вспомнить событие в ярких красках. Вот так и здесь – нужно нанюхать, надышать и составить документ, чтобы потом можно было восстановить полноту смысла, который был вложен в текст. Поэтому совместное, не заочное обсуждение важно и фиксация важна. Требовать и ожидать можно только то, что ты положил в голову другому. Вот не положил чего-то в голову, тогда не нужно этого требовать.

Филипп Гузенюк: Какие изменения в корпоративном управлении произошли в России по сравнению с 90-ми годами?

Михаил Смирнов: Тогда никто не понимал, что такое корпоративное управление. Да и сейчас еще есть масса проблем с этим термином: «корпоративное управление – это управление корпорацией». А ведь на самом деле – это как раз отношения между собственниками и наемными менеджерами, то самое распределение ответственности и функций переходящее от общего понимания ролей, к тому, что, собственно, делать надо.

В 90-е годы роли собственника и директора почти всегда выполнял один человек. И не было необходимости в разделении. Это был старт. Тогда было важно засучить рукава и развивать свой бизнес, а не делегировать кому-то эти полномочия. Просто нечего было делегировать, еще не было бизнеса как актива. Даже если ты получил какое-то предприятие, то бизнес на нем необходимо было строить заново. И, как правило, собственник самостоятельно этим занимался.

Второй аспект – это ужасающая бедность законодательства и знаний о корпоративном управлении. В то время просто не откуда было получить качественную и применимую информацию, нужную для создания системы корпоративного управления.

И третий аспект – это агентская проблема. Как найти такого агента, который в моих интересах будет управлять моим бизнесом? Где его взять? Как обеспечить выполнение им моих интересов? В чем именно состоят мои интересы? Ответы на все эти вопросы предполагают достаточно высокий уровень развития договорных отношений и практику их реализации. Контракт – незыблемое дело. В 90-е годы никто не следовал контрактам. «Договор составим позже, сначала давайте договоримся, что никто никого не кинет». И это было оправдано: мы знаем массу реальных историй, когда активы уводились наемными менеджерами.

В этих условиях у собственников практически не было возможности застраховать свои риски. Когда я передаю свой бизнес в управление директору, я рискую потерять свой актив. А чем рискует он? Своей квартирой? Это ведь несопоставимые вещи. Генеральный директор может убить бизнес примерно за полгода. И его очень сложно поймать за руку. Рассчитывать на контракт можно только в том случае, если для наемного менеджера существует такое понятие как репутация. Она должна быть поддержана социальными институтами и менеджер должен точно понимать, что если он один раз поступит непорядочно, то это поставит крест на всей его карьере и он никогда больше не сможет взять управленческую позицию такого уровня. Профессионализм плюс репутация – это единственный актив наемного менеджера.

Поэтому тогда, корпоративная модель управления была просто неактуальна. Стояли другие задачи, нужны были более мощные инструменты контроля и более надежные основания для доверия, чем контракт с генеральным директором. Нужны были свои люди в управлении, и собственники просто не могли делегировать функции генерального директора в полной мере одному лицу.

Сейчас же сложилась ситуация, в которой: у многих собственников уже не один, не два и не три бизнеса, или они так развили свой бизнес, что эффективно управлять им просто не могут. У них возникает объективная необходимость искать наемного менеджера и давать ему реальные полномочия.

И вот эти проблемы поиска генерального директора, составления контракта с ним, формирование его компенсационного пакета, установление процедуры адекватного контроля над его деятельностью сейчас очень активно заявляют о себе. В последние 2-3 года, ну, может быть, 4-5 лет, наконец, начинает быть востребованным разумное и логичное построение систем эффективного корпоративного управления, и соответственно, консультационное его обслуживание. Накапливается вполне симпатичный опыт формирования ролевых ансамблей собственник – директор.