Ольга Чеботкова Директор и партнер компании Top Hunt International, МВА. Ольга имеет 8-летний опыт работы в кадровом консалтинге. С начала 2002 года она работает Директором компании Top Hunt International. C ноября 2004 года Ольга Чеботкова стала сопредседателем HR комитета Американской Торговой Палаты в Санкт-Петербурге, а в январе 2007 года была переизбрана на второй период.

Филипп Гузенюк: Как строят свою карьеру топ-менеджеры, и как генеральный директор компании должен учитывать это при формировании своей управленческой команды?

Ольга Чеботкова: Для того чтобы ответить на этот вопрос сначала необходимо сказать два слова о том, что в конце 2006 года кадровые агентства, и работодатели признали существование такого феномена, как «рынок кандидата».

Действительно, сегодня опытные управленцы пользуются ажиотажным спросом. И даже есть мнения, что этот рынок несколько перегрет - то есть топ-менеджеры сейчас получают более высокие зарплаты, чем они могут и должны получать исходя из внутренней логики бизнеса. А происходит это, потому что идет борьба, идет охота за головами – перекупка компаниями этих самых гениальных голов во что бы то ни стало. Работодатели готовы предлагать интересным кандидатам вдвое и втрое большую зарплату, бонусы и так далее.

Но… «времена не выбирают, в них живут и умирают» - мы живем в определенные времена, и то, что сейчас существует нехватка топ-менеджеров – параметр нашего времени. Сразу хочу сказать, что все эти тенденции они не такие уж новые и не уж такие страшные – просто и работодателям и кандидатам важно принимать их во внимание, выстраивая свои стратегии на рынке труда.

Филипп Гузенюк: На что необходимо обратить внимание в первую очередь?

Ольга Чеботкова: Я считаю, что компании должны профессионально относиться к подбору топ-менеджеров и использовать для этого адекватные инструменты, а кандидаты, в свою очередь, очень внимательно подходить к поиску работы.

На этом важно остановиться подробнее, потому что, зачастую, собственники и руководители, которые занимаются подбором топ-менеджеров, не обладают знаниями и навыками, необходимыми для качественной оценки кандидата. Дело в том, что умение делать презентации и в том числе презентовать себя – это один из важных навыков, необходимых для построения успешной карьеры управленца. Для некоторых менеджеров самопрезентация становится основным конкурентным преимуществом и часто за ней ничего не стоит. Тогда возникают так называемые «мыльные пузыри» на рынке труда.

Меня очень часто спрашивают: «Как можно оценить топ-менеджера?» - я отвечаю, что его можно оценить только по делам. И тут нужно обладать специальной компетенцией, чтобы понять говорит ли человек правду или придумывает себе эти самые дела. Важно подходить к вопросу системно и потратить время на то, чтобы выяснить все необходимые детали: а существовал ли в реальности тот, проект, о котором рассказывает кандидат? А чем он закончился? А может быть, он закончился провалом? А может быть, именно этот человек его и провалил? Как получить ответы на все эти вопросы? - только проведя структурированное интервью, и собрав подробную информацию о кандидате, можно оценить его. Такое серьезное решение как приглашение на работу топ-менеджера должно быть хорошо обосновано, просто потому, что риски здесь очень высоки.

Если Вы возьмете руководителя проекта, который не сможет им эффективно управлять, вы можете потерять весь проект, а это, зачастую, означает потерю многих миллионов долларов. И здесь мы подходим к той теме, что «пироги печет пирожник, а сапоги тачает сапожник»: такое сложное дело, как поиск топ-менеджеров надо поручать профессионалам. Ведь, возможно, будет более разумно потратить 50 000 долларов на профессиональные и качественные услуги агентства, чем потом потерять миллионы.

Причем, риски существуют не только со стороны работодателя. Для кандидата также очень важно найти именно ту компанию и тот проект, где он сможет быть максимально эффективным, а это требует серьезного подхода к трудоустройству. Опытный топ-менеджер очень внимательно изучит ситуацию в компании, прежде принять предложение о сотрудничестве.

Филипп Гузенюк: Видите ли Вы в своей практике примеры руководителей, которые отлично владеют технологией подбора топ-менеджеров?

Ольга Чеботкова: По-настоящему хорошо этими технологиями владеют только профессионалы. Роль руководителя в процессе подбора топ-менеджера в другом: он должен уметь грамотно сформулировать задачу для поиска и при личном общении понять, вписывается ли данный человек в его команду. Классные руководители обладают специфическим чутьем – они выбирают сердцем и могут с уверенностью сказать, сработаются ли они с конкретным кандидатом или нет. Это очень важно, но это лишь часть проекта, которая не отменяет необходимости подробного анализа карьеры кандидата и сбора соответствующей информации.

Филипп Гузенюк: Что еще кроме анализа прошедшего опыта кандидата и интуиции руководителя необходимо для успешного поиска топ-менеджеров?

Ольга Чеботкова: Посмотрите на современные популярные книги по бизнесу: «Бизнес в стиле фанк» или, например, «Теряя невинность» Ричарда Брэнсона - сейчас наблюдается повышенное внимание именно к нестандартной, неординарной личности управленца. И это объяснимо: все менеджерские технологии уже «навязли в зубах». Сегодня у нас есть доступ к любым инструментам и методикам, казалось бы, изучи их и иди управлять компаниями. Но практика показывает, что такая стратегия не работает. Мало просто знать все это, важно еще суметь это применить, а для этого нужно быть цельной и эмоционально зрелой личностью.

Вы знаете, что такое эмоциональная зрелость? Это, прежде всего, умение адекватно оценивать себя и других, которое дает возможность управлять собой и другими. Эмоционально зрелый человек здраво оценивает свои силы и умеет говорить «нет» новым возможностям. И это очень большая редкость сегодня – Вы не представляете, как мало управленцев могут сказать себе правду и отказаться от того проекта, который им не по плечу или от каких-то дополнительных обязанностей.

Вот типичный пример из моей практики: в компании идет внедрение SAP, ответственность за управление этим проектом возложена на финансового директора. В разговоре со мной он говорит, что совершенно не разбирается в SAP, не понимает и не любит общаться с консультантами и вообще очень тяготится этим проектом. Возникает совершенно резонный вопрос: «А зачем же ты за него взялся? Почему ты не попросил помощи?» - «Ну… я не мог отказаться, меня бы не поняли…». Это не разговор. Менеджер должен адекватно оценивать свои силы, потому что иначе страдает и он сам и качество работы. Если говорить о внедрении SAP, то его совершенно точно стоит разделять на отдельные области ответственности, а наибольшей эффективности тут добиваются компании, которые берут отдельного менеджера проекта, который ничем другим больше не занимается, а координирует работу всех задействованных в проекте и добивается от всех выполнения поставленных задач в поставленные сроки.

И появляется вопрос, почему наш финансовый директор берет такую ответственность на себя? Почему он не может адекватно донести ситуацию до руководства? И это не о том, чтобы сказать «Нет, я не буду этим заниматься!» а о том, чтобы сказать «Я не отказываюсь от участия в проекте, но давайте посмотрим, к каким последствиям это приведет…», о том, чтобы действовать исходя из ответственной и эмоционально зрелой позиции. Умение трезво оценивать свои силы и договариваться с руководителями является крайне важным для построения успешной карьеры топ-менеджера, ведь она и состоит из тех проектов, с которыми он либо может, либо не может справиться. Эмоциональная зрелость крайне важна и для тех, кто нанимает топ-менеджеров, то есть владельцев и руководителей компаний.

Вы знаете книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому»? Я прочитала ее довольно давно, как только она вышла и, поскольку я имею дело с большим количеством управленцев, у меня была возможность проверить выводы автора. Чем дальше я наблюдаю, тем больше убеждаюсь в том, что Коллинз прав. Помните его описание лидеров пятого уровня? Действительно, самые классные команды получаются именно у таких людей. Они умеют брать ответственность, умеют мотивировать людей, они записывают успехи на счет команды, а неудачи – на свой собственной, они говорят: «Вы это сделали» и они умеют отсечь лишнее и сказать «вот это мы делаем лучше всех, а вот это мы никогда не будем делать лучше всех, и поэтому мы вообще не будем этого делать».Они прежде всего понимают и определяют «с кем» они будут двигаться и уже потом «куда».

У таких руководителей нет проблем с формированием сильной команды даже в условиях «войны за таланты» – людям выгодно и интересно с ними работать. Проблема в том, что очень большое количество российских собственников – это «первопроходцы». Их сильные стороны: способность принимать быстрые решения, рисковать, способность убедить людей в ценности своей идеи. Они хороши на первом этапе развития компании, но для того, чтобы удержать позиции и развить успех, необходимы, прежде всего, те качества, о которых говорит Коллинз. А владельцы относятся к своему бизнесу очень эмоционально: для них он как любимое дитя, и поэтому им тяжело адекватно делегировать управление. И именно поэтому есть большое количество компаний, которые буквально гремели несколько лет назад и о которых сейчас ничего не слышно.

Недавно ко мне на консультацию приехал собственник компании из-за Урала. И, честно говоря, я была настроена довольно скептически, мне казалось, что с ним не получится эффективное сотрудничество. Но человек сказал нечто, после чего я решила, что абсолютно точно буду с ним работать. Он сказал: «Вы знаете, я вижу, что начал мешать своему бизнесу. Я вижу людей, которые способны управлять моей компанией лучше меня». Я поняла, что этот человек адекватно воспринимает ситуацию, он готов действительно готов делегировать полномочия. Мы подберем для него профессиональную команду управленцев, и это станет началом победного шествия его компании по России.

Если собственник обладает эмоциональной зрелостью, если он может адекватно оценивать себя и других людей, тогда он способен привлечь талантливых людей в свою компанию и создать сильную команду.

Филипп Гузенюк: Мы сейчас говорим о роли собственника, а как выглядит область задач наемного генерального директора?

Роль директора – тоже в том, чтобы создавать команду. Я не верю в генерального директора на белом коне с огненным мечом, который придет и все сделает сам. И хотя собственники часто ждут именно такого миссию, роль генерального директора именно в том, чтобы донести до них ту простую мысль, что «один в поле не воин» и помочь им создать сильную команду. Гендиректор должен быть проводником идеи «командности», и уметь «продать» эту идею собственнику компании, ведь основная задача директора – это обеспечить пространство для эффективной работы других людей.

И здесь снова возникает вопрос по поводу эмоциональной зрелости человека, ведь очень сложно сказать «нет, я не смогу сделать это один», особенно когда собственник хочет услышать другое. Только по-настоящему цельные личности способны стать лидерами.

Филипп Гузенюк: Получается, что основная компетенция руководителя лежит не в профессиональной, а в личностной сфере?

Профессиональные компетенции очень важны, но я не верю, что несчастные люди могут быть эффективными менеджерами, и, с другой стороны, я абсолютно уверена, что, когда человек занимается любимым делом, он обречен на успех.

Есть некоторые профессии, где можно работать от звонка до звонка. С 10:00 до 18:00 я бухгалтер, а потом я иду домой, отдыхаю, реализуюсь в своих хобби и личной жизни. Но все дело в том, что работа руководителя не из их числа - она требует полной включенности и самоотдачи, задействуются все личностные ресурсы. Если вам не нравится ваша работа, вы просто не можете быть эффективным топ-менеджером.

Казалось бы, это очевидно, но на меня до сих пор странно смотрят, когда я говорю о счастье на работе. Однако подумайте сами – если я несчастлив в своей профессии, если моя работа мне не нравится, как я могу вести за собой других людей? Как я могу зажечь их своей идеей и объединить вокруг общей цели? И с другой стороны, представьте себе счастливого директора компании, который по-настоящему раскрывается и реализуется в своей работе. Как вы думаете, кто из них сможет привлечь в свою компанию талантливых людей и создать сильную команду?