Светлана Катаева, генеральный директор Группы Поиска Персонала ТРИЗА EXCLUSIVE-Санкт-Петербург. Светлана работает в сфере управления человеческими ресурсами с 1999 года.С 2002 по 2004 год занималась развитием петербургского офиса компании ТРИЗА EXCLUSIVE в качестве консультанта, а затем руководителя отдела. В 2004 перешла в компанию “АНКОР в Петербурге”, где возглавила направление Экспресс-Рекрутмент.В конце 2005 начале 2006 года осуществляла проект по постановке работы службы персонала в ЗАО “ЭлТеКО”. В апреле 2006 года приняла предложение компании ТРИЗА EXCLUSIVE возглавить петербургский офис.

В условиях динамично развивающегося бизнеса одной из ключевых задач любого директора становится формирование, поддержание, развитие и, наконец, удержание эффективно действующей команды.

Мы все знаем, что в компаниях при вступлении нового генерального директора в должность происходит частичная, а в некоторых случая и полная смена управленческой команды. Кто-то из сотрудников принимает решение уйти сам, не приняв новые условия игры, с кем-то расстается новый директор. Этот сложный процесс выстраивания отношений в новой бизнес среде компании наверно проходили многие. Важнейшей задачей на данном этапе для директора является правильная оценка результатов работы и диагностика потенциала существующих сотрудников, а затем принятие решения о сохранении/удержании лучших.

И тогда директор задает себе вопрос, а каких сотрудников стоит удерживать? Какие сотрудники являются лучшими для его компании? Наиболее талантливые, яркие, амбициозные или же наиболее управляемые, неконфликтные, преданные компании? С какой командой я буду двигаться дальше, в одной ли мы будем лодке и если все-таки в одной, то будем ли мы грести слаженно и в одном направлении?

Нет сомнений, что проблематика встречи «Директор в войне за таланты» особенно актуальна сейчас, учитывая стремительно развивающийся и меняющийся рынок труда. Я бы не стала называть «поиск и удержание талантов – «войной», более близкие ассоциации у меня возникают с «большим спортом». Стремление к победе в спорте - желание одерживать верх на высоко конкурентных рынках в бизнесе, азарт и радость победы на коротких дистанциях - достижение максимальных показателей эффективности в рамках проектной работы и т.д. В бизнесе, как и в спорте, побеждают самые сильные, смелые, работоспособные.

В рамках проекта «Сопровождение карьеры профессионалов» в нашей компании мы встречаемся со многими топ-менеджерами и часто видим, что наиболее успешные и амбициозные их них активно участвуют в «спортивных забегах». Другими словами, не находясь в активном поиске работы, и будучи в целом лояльны к своему нынешнему работодателю, они всегда готовы рассмотреть интересные предложения по работе. Проанализировав ответы топ-менеджеров, мы выделили основные причины, заставляющие успешных специалистов высшего управленческого звена быть активными на рынке труда, при общей средней удовлетворенности работой на настоящем месте:

• Отсутствие четких целей и планов развития у собственника компании/генерального директора
• Постоянная смена стратегии развития компании, неструктурированный подход к ведению бизнеса/ невозможность планирования и как следствие достижения требуемых результатов
• Наделяя руководителя высокой степенью ответственности, собственник компании не может делегировать даже части ключевых полномочий
• Невозможность построения четкого и прозрачного планирования финансовых потоков предприятия
• Сильная степень зависимости от решений собственника/генерального директора по текущим вопросам оперативного управления
• Отсутствие взаимопонимания среди членов управленческой команды, присутствие в ней «людей директора», выполняющих функцию дополнительного контроля бизнеса, а не решения конкретных управленческих задач.

Как Вы видите, недостаточный уровень оплаты труда и компенсационного пакета здесь не упоминается. Иногда среди причин, заставляющих топ-менеджеров рассматривать предложения по работе, называется «невыполнение финансовых обязательств и первоначальных договоренностей», но нужно отметить, что эта причина стала встречаться намного реже и, как правило, она уже ведет к уходу сотрудника из компании и к открытому активному поиску работы.

Основные же конфликты или неудовлетворенность топ-менеджеров находится в зоне стратегического планирования и управления компанией, в которой они работают.

Возвращаясь к вопросу о том, какие все-таки люди нужны гендиректору для успешного функционирования компании, хочется отметить, что это во многом обусловлено стадией развития, на которой находится компания и, соответственно, задачами, которые предстоит решать управленческой команде на определенном этапе. Безусловно, успешный гендиректор – это создатель эффективной команды. А состав эффективной команды должен быть способен решать различные задачи и формироваться из ярких носителей различных командных ролей (мотиваторов, генераторов идей, аналитиков, контролеров, реализаторов). Гендиректор должен осознавать, что чем ярче, «звезднее» и талантливее будет состав, тем сложнее он может быть в управлении и тем сильнее может быть выражена конфликтность среди его членов. Задача гендиректора не только создать команду и распределить роли ее участников, исходя из компетенций и поставленных задач, но и создать такую рабочую среду, в которой участники команды будут принимать и уважать индивидуальные особенности каждого. В такой среде возможные конфликты будут носить не эмоциональный, а содержательный характер и в конечном итоге способствовать дальнейшему развитию команды.