Савченко Павел Даниилович, Генеральный директор компании «РОСЭЛ». Компания “РОСЭЛ” была основана в Санкт-Петербурге, в январе 1994 года. Имеет представительства в 19 российских городах. Фирма занимается производством и продвижением FMCG продукции, выпускаемой под торговыми марками, принадлежащими “РОСЭЛ” (моментальный клей “Контакт”, сетевые удлинители “ФОТОН”, SAFELINE, фонари “Феникс”, “Диггер” и др.)

Илья Завитновский: Стоит ли передавать функции директора наемному топ-менеджеру и в каких случаях?

Павел Савченко: Да, я убежден, что стоит. Потому что это – способ расти. Правда, нужно учитывать – я в одном лице и директор, и собственник. И, наверно, мой взгляд будет не слишком типичным.

Собственник и руководитель приходят к решению о передаче части функций в двух случаях. В одном случае собственник намерен отойти от управления. В другом случае он хочет задать большую динамику развитию компании, передавая текущее управление и краткосрочную стратегию наемному управленцу, а за собой оставляя долгосрочное стратегическое планирование. Это самый перспективный путь для дальнейшего развития компании. Собственник в этом случае использует свое видение бизнеса, на котором основывалась и рождалась его компания для будущего роста. А менеджеры и топ-менеджеры используют инструменты управления для решения оперативных вопросов и краткосрочных задач на период в 1 год.

Илья Завитновский: То есть такие задачи как стратегия, миссия компании стоит оставлять за собственником?

Павел Савченко: Я убежден, что если говорить о компании, которая видит себя в будущем существенно крупнее, то добиться этого может только собственник, определив стратегию, определив видение. Определение стратегии развития должно происходить как минимум с его участием. Потому что компания рождена им. Конечно же, такой подход не подходит для крупных акционерных обществ, где собственники – это лишь акционеры, у которых единственная потребность - получить отдачу по инвестициям.

Илья Завитновский: В каких случаях стоит передавать управление от собственника к наемному директору? Есть ли какие-то причины, сигналы для изменения ситуации?

Павел Савченко: Первое, что приходит в голову, это интуиция, которая часто подсказывает собственнику, что следует делать. Вторая причина – переход развития компании на качественно новый этап. И все же главное - это зрелость собственника, и зрелость менеджеров, которым он может отдать в руки компанию. Менеджеры могут вырасти внутри компании, могут быть привлечены со стороны. Но залог успеха в том, чтобы они были внутренне зрелыми и понимали, каким бизнесом им предстоит управлять. А для этого нужен продолжительный период передачи дел, полагаю, не менее года. Для достижения успеха необходимо заботливое сопровождение собственником будущего топ-менеджера.

Илья Завитновский: А как Вы видите этот процесс передачи? Как он должен происходить?
Павел Савченко: Мне очень понравился пример, который описал американец Джон Вонейкен. В первой половине девяностых он проводил тренинги по продажам. Тогда все было в новинку. Он говорил о делегировании и приводил следующий пример. Делегирование можно сравнить с тем, как Вы учите своего ребенка плавать. Сначала Вы его учите на мелководье, вы постоянно вместе. Вы проходите начальные этапы обучения вместе, поддерживаете его, помогаете усвоить моторику, помогаете почувствовать, как это делается, иногда отпускаете. Потом даете возможность плыть самостоятельно на мелководье и сами стоите рядом. Увидев результат, предлагаете перейти на глубину, чтобы ребенок не боялся. Потом Вы выходите на берег и все равно еще долго наблюдаете за тем, как Ваш ребенок плавает. И только после того, как Вы абсолютно убеждены, что научили его всему, убедились, что он плавает правильно, можно сказать, что Вы его научили.
В таком случае, наверно, ребенок, которого учат плавать, это специалист компании. Потому что менеджер со стороны, которого Вы увидели вчера, вряд ли сможет так долго и кропотливо перенимать компетенцию?
У меня нет успешного опыта найма сотрудников на высокую позицию со стороны. Все сотрудники, которые занимают на сегодняшний день в компании управленческие позиции, выросли в компании. Мы росли вместе с ними.
Илья Завитновский: Это был Ваш принцип или …
Павел Савченко: Так случалось. Главный принцип – не делать ничего, что против моего естества, что противоречит моим ощущениям. Только так можно получить результат. У меня был опыт найма менеджера по персоналу. Безуспешный. Мы год проработали, я очень много вкладывал, а человек замечательно хлопал глазами и кивал головой как пес, но реально сделать ничего не мог.
Были попытки заполучить топ-менеджеров из западных компаний. Но опять – таки это не случилось. Вместе с тем есть положительный опыт, когда я в кризис 98 года взял на работу двух будущих топ-менеджеров. Один был привлечен от конкурента. Он там занимал топовую позицию, другой пришел из крупной западной компании, где был всего лишь продавцом. Оба эти человека начинали с самого начала. Они самостоятельно и весьма динамично вышли на тот уровень, которого достойны, и впоследствии управляли большими подразделениями. Вывод здесь простой. Каждый, кто может занимать топовую позицию, должен быть готов доказывать это и начинать с нуля.
Другой позитивный пример. Я создавал совместное предприятие с одним польским бизнесменом. Мы открыли компанию здесь, в России, и пригласили руководителя, который был топ-менеджером у моего партнера в Польше. До этого он проработал в фирме моего компаньона 7 лет и вырос там тоже с самого нуля.
Можно очень динамично стартовать и за короткий период подняться с базового уровня до топ-менеджера. Если это менеджер по персоналу, ему не должно претить заниматься простыми вещами, он должен уметь организовать все процессы. Если это директор по продажам, он должен уметь продавать лучше всех, и не важно, что он уже давно директор. И с этого надо начинать. Если я на этапе испытательного срока это увижу, то у него есть шансы. Причем не потому, что я их ему дам, а потому что он действительно может и хочет. Тогда он сможет работать, т.к. он прочувствует ситуацию снизу доверху.
Думаю, такой стиль кадровой политики возможен в компаниях, выстроенных на партнерских взаимоотношениях между сотрудниками.
Каждый сотрудник слышит от меня, что слово «сотрудник» происходит от «со-трудничество». И мы со-трудничаем, мы находим взвешенные условия друг для друга и, опираясь на это равновесие, вкладываемся, работаем на результат.
Илья Завитновский: А у Ваших партнеров по бизнесу имеется положительный опыт найма директоров со стороны?
Павел Савченко: Явных успехов у моих коллег я не припомню. Было много случаев, когда мои партнеры привлекали топ-менеджеров через рекрутинговые агентства. И, проработав два-три года, наемные директора покидали компанию так и не внеся заметного вклада, разве что поддерживали иллюзию… Тем не менее, я убежден, что это не проблема только самих топ-менеджеров. Это также и проблема собственника, который, возможно, принимал неправильные решения. Главное ведь быть честным по отношению к себе и очень четко понимать, какую проблему ты действительно хочешь решить.
Если ты – собственник, стоит задаться вопросом, а не хочешь ли ты просто откупиться от проблем, купив дорогого и амбициозного топ-менеджера с большим количеством регалий?! Наняв его, ты приобретаешь некое успокоение на год – два. Он, прекрасно это понимая, дает тебе это успокоение. Но для компании в долгосрочной перспективе такая ситуация может быть вредна. При этом надо иметь ввиду, что я говорю только о ситуации в малых и средних компаниях.
Компании с оборотом, ну скажем, от 100 млн. долларов сюда относить не стоит. Им доступны действительно квалифицированные топ-менеджеры, которые уже прошли все этапы становления, о которых я говорил, топ-менеджеры, которые понимают позицию собственника и являются действительно зрелыми людьми. И большие компании способны платить таким руководителям порой столько, сколько и собственники не зарабатывают.
Компании малого и среднего бизнеса, к которому отношу и свою, о которых говорю, должны расти и выращивать руководителей в своей среде.
Илья Завитновский: Когда директор уже вошел в курс дела, насколько рационально собственнику вмешиваться в оперативное управление и если да, то когда это эффективно?
Павел Савченко: Я полагаю, что все-таки не следует вмешиваться в оперативную работу. Следует с самого начала должным образом задать формат отношений. И этот формат не должен предусматривать пристального контроля оперативной деятельности. В противном случае собственник просто еще не созрел для того, чтобы передавать управление компанией. Контроль должен осуществляться по ключевым точкам, может быть, один раз в квартал могут происходить встречи-отчеты. Если ты чувствуешь, что возникает потребность в постоянном вмешательстве в процесс, значит, имеется проблема или с топ-менеджером, или с тобой.
Илья Завитновский: Все говорят, что директор должен понимать стратегию и развитие предприятия так, как видит его собственник, чтобы управлять правильно. А вот как передать и прописать эти вещи? Они ведь во многом на уровне ощущений?
Павел Савченко: Несомненно, это можно и нужно прописать. И это прописано в компании в нашем случае. Тем не менее есть еще эмоциональный дух, который должен поддерживать руководитель. Не важно, собственник это или топ-менеджер, но руководитель компании должен задавать дух. Это идет от него.
Илья Завитновский: А если наемный менеджер харизматичный лидер и он, изменит корпоративный дух по факту своей работы? И собственник через какое-то время увидит другую компанию, совсем не ту, которая ему близка внутренне?
Павел Савченко: Вероятность этого очень велика. Прежде всего, надо понимать, что абсолютно все влияют на все. И уж тем более новый руководитель повлияет на дух и на культуру компании. И это нормально, потому что опять – таки недозрел тот собственник, который считает, что все должно остаться без изменений, только так, как он это видит. Это как желание сохранить при себе выросших детей. Ну это смешно. У них свое понимание мира, ощущений, они несут Ваши гены, они несут
Вашу культуру, но они ее, несомненно, трансформируют, адаптируют к своим условиям жизни. Так что такие изменения нужны. Это, собственно, та живость, которая и дает силы для дальнейшего развития компании.
Кроме того, если ты делишься видением описываешь возможности культуру компании и смотришь при этом своему будущему потенциальному топ-менеджеру в глаза, а они у него не горят – он тебе не нужен! Если он не способен со огнем в глазах подхватить всё это и с новыми силами принять эстафету – он не справится!
Илья Завитновский: Можно ли как-то формализовать эти отношения, применить технологии?
Павел Савченко: Я чисто гипотетически предполагаю, что такие теории существуют. Я много бы отдал, чтобы пообщаться с настоящими лидерами рынка. Не важно, в какой области, важно что лидерами мирового рынка. И с собственниками, и с руководителями. Потому что общение с ними дает действительно понимание, как это устроено. А теория – это пустое. Ее писали те, кто этого не добились. Учиться надо у тех, кто умеет, а не у тех, кто рвется преподавать.
Илья Завитновский: А до применения каких ценных элементов корпоративного управления у нас рынок еще не дорос?
Павел Савченко: Я не больше трех лет назад познакомился с таким институтом как Независимый директор. Функция независимого директора очень полезна и точно нужна средним и крупным компаниям в России. Но, опять таки, должны быть зрелыми эти Советы Директоров, должны быть зрелыми собственники, которые принимают участие в управлении. И тогда этот инструмент может работать. У меня даже была мысль, что я многое мог бы дать такому Совету Директоров как независимый директор, и Совет Директоров мог бы мне дать очень многое в ответ.
Илья Завитновский: А что Вам было бы интересно?
Павел Савченко: Опыт. Опыт применения своего знания рынка. У меня достаточно хорошее чутье рынка и понимание, как следует поступать, как выстраивать отношения, как их контролировать, как ими управлять. Отношениями любого формата. Отношения существуют далеко не только между людьми. Следует управлять отношениями между продуктом и потребителем, между потребителями одного и того же продукта и так далее. Круг отношений, которыми надо управлять очень велик. Этот опыт я хотел бы расширить, оказавшись в компании, которая по определению больше и достаточно сильна. Я бы попытался применить какие-нибудь свои подходы и получить обратную связь, наблюдал бы за тем, какие методы работают. Так приобретается новый опыт, а такой крупной компании точно нужна свежая кровь, свежая мысль, и экспертный взгляд со стороны.
Человеку свойство постепенно затухать. Также и большой компании. Важно не дать ей затухнуть. Когда в крупной компании большой круг людей причастен к управлению, у каждого из которых свои интересы, так или иначе происходит затухание в развитии. И независимые директора могут внести новую струю, потому что важен конечный результат от деятельности Совета Директоров, а не итоговый финансовый результат компании. В этом случае такой инструмент как институт независимых директоров я считаю эффективным.
Уверен, что проблема еще и в том, что мы не знакомы с многим, что приходит нового с опытного запада
Илья Завитновский: Та же практика англосаксонского подхода к функциям Совета Директоров и Европейская. У нас, кажется, еще не определились, какая она вообще…
Павел Савченко: Да и есть ли.
Не смотря на то, что попытались поднять и внести как минимум эту культуру в средний бизнес. По моим ощущениям это еще не подхватили. Я внимательно отслеживаю события. Вот это в данном случае Клуб Директоров. Есть Ассоциация Независимых Директоров. Я посещаю их мероприятия, был на последнем мероприятии в Москве, посвященном открытию инвестиционной площадки РТС-старт.

Я не ощущаю, что они привлекают к себе действительно массы компаний уровня среднего бизнеса. Пока это движение не набирает больших оборотов.
А почему? Вроде как инструмент полезный, из мировой практики, опробованный…
Дело все в той же зрелости. Кроме того, динамично растущим компаниям может быть и не нужен Совет Директоров. В такой компании Совет Директоров будет скорее сдерживающим, тормозящим фактором. Такой механизм, как Совет Директоров – это, скорее, рубка, капитанский мостик большого судна, для которого скорее важна стабильность и прогнозируемость курса и своевременное принятие решений о смене этого курса. Увидеть айсберг вовремя, чтобы не затонуть, как Титаник. Вот для таких компаний нужен такой инструмент как Совет Директоров. А молодым компаниям, динамично развивающимся, это может помешать, потому что власть на старте должна быть в одних руках, в руках того, кто ведет.
У нас ведь Совет Директоров воспринимается как штука модная, который надо учреждать перед IPO для повышения капитализации, как оперативный инструмент.
Да, да. Я категорический противник следования моде в управлении. Я признаю моду в чем бы то ни было. Но мода это лишь некий лишний ориентир для тех, кто мягкотел, лоялен и хочет не отставать. Потому что в реальности сильные люди всегда сами знают и чувствуют, что им надо. Начиная от того, что понимают, как им одеваться, если говорить об одежде, и заканчивая тем, что они понимают, как им двигаться дальше и куда им двигаться, если говорить об управлении. Потому ориентироваться на моду - это значит оглядываться. Когда с высокой скоростью бежишь вперед, то надо не оглядываться, а внимательно подбирать маршрут движения и смотреть вперёд, чтобы не споткнуться и не зайти в тупик!
Илья Завитновский: Как Вы думаете, когда ваша компания дорастет до размеров большого, трансокеанского лайнера, у Вас появится Совет Директоров?
Павел Савченко: Полагаю, что да. Этот инструмент будет нужен.

Илья Завитновский: А вот интересно, есть ли в Вашем поле зрения те управленцы, которых в этот Совет можно пригласить?
Павел Савченко: Убежден, что где-то есть, но таких не знаю. Я с ними не знаком, во-первых, в силу того, что я сейчас их не ищу, во-вторых, в силу того, что наш рынок недостаточно систематизирован и недостаточно устоявшийся. Искать сейчас впрок – бессмысленно.
Илья Завитновский: Интересно узнать, как изменилась практика корпоративного управления по сравнению с 90-ми годами? Или у нас продолжается некий непрерывный этап, который еще не закончился?

Павел Савченко: Прежде всего, хочется понять, что Вы подразумеваете под корпоративным управлением, поскольку есть термин корпоративное управление, подразумевающий управление в акционерных обществах, связанный с деятельностью Совета Директоров. Это называется корпоративным управлением.
Илья Завитновский: Я имел ввиду стилистику управления если говорить о дефинициях. Чем управлять, зачем и как.
Павел Савченко: Изменилось ли и как? Понятно, что несомненно изменилась. Я только не могу сказать как, какие ключевые вехи. Но по ощущениям есть, что в России что-то поменялось не только в смысле меньшей криминализации бизнеса, но и в стиле управления, в целом люди как-то меняются.
Я могу только одно наблюдение с уверенностью высказать. Пожалуй, с 2002-2005 гг. с того периода по сей день наметилась тенденция к тому, что ряд собственников зреют. Зреют в двух направлениях. Первые зреют к тому, чтобы отойти от управления и, возможно, стать вольными инвесторами, а другие - к тому, чтобы применять современные, дающие хороший результат методы управления компанией и придать дополнительную динамику за счет принятия топ-менеджеров и освобождения себя для чего-то большего, глобального и стратегического.

Собственники вызревают, всходы пошли. В период с 2002-2005 и по сей день начинают прорастать собственники. Вот один цветок вылез в форме желающего уйти на покой, а другой вызрел как раз к тому, что ему надо расти, опылять, или как одуванчик, чтобы семена разлетелись. До этого была совершенно гладкая почва. Все варились внутри своих ниш, осваивали свои рынки… Да сложно это описывать, Это зрелость, вот и все.
Илья Завитновский: Вот этот самый вольный инвестор – интересный для меня термин. Есть ли какой-то особый драйв, особая энергия в существовании собственника как вольного инвестора? Человек сделал свой бизнес, ему это нравилось. Достиг успеха. И он переходит вдруг в разряд вольного инвестора по собственному выбору.

Павел Савченко: Я затрудняюсь, поскольку я таковым не являюсь, мне сложно рассуждать. Есть может быть 2-3 человека в моем поле зрения, которые таковыми себя видят. Но я считаю, что пока не могу сделать выводов о том, что же ими движет и вообще каков их путь, потому что это только начало. Рано делать выводы.
Илья Завитновский: Как социальная группа они еще не сформировались?
Павел Савченко: Да. Вот тот же термин, - я его специально не стал использовать, - если не ошибаюсь на западе такие люди называются бизнес-ангелами. Это некие частные инвесторы, которые осуществляют незначительные инвестиции от 0,1 до 2 миллионов долларов. Если на западе это сформировавшийся слой инвесторов, прослойка бизнеса. То у нас люди еще не знают, куда себя отнести, просто пробуют себя в новом качестве. Они понимают, что заработанные деньги хотели бы в дальнейшем использовать для развития бизнеса, часто нового бизнеса. Они часто выступают в качестве инвестора с другим партнером, который знает, что хочет делать, но ему требуются инвестиции.

Илья Завитновский: И последний вопрос. Как Вы видите, как изменится управленческая практика в ближайшее время?
Павел Савченко: Я не знаю, как она изменится!
Я могу сказать, как я бы хотел, чтобы она изменилась. Но убежден, что этого не случится так массово, как мне бы хотелось. Я двумя руками за то, чтобы люди как можно честнее смотрели друг другу в глаза, анализировали, что они хотят, анализировали свои потребности и научились их реализовывать. Т.е. становились более зрелыми личностями. Очень важно, чтобы каждый менеджер, топ-менеджер четко понимал, чего он хочет. Чтобы он на 100 % был удовлетворен тем маршрутом, по которому сейчас идет, выбором, который он сделал. Тогда он будет эффективен. И тогда он, несомненно, найдет способ построить отношения со своими подчиненными и собственниками, если он наемный менеджер.
Важна удовлетворенность. Притом много незрелых людей, которые успокоились, но эта успокоенность заставляет их стремиться к бездействию, потому что им мало чего надо. Они хотят получать, а не зарабатывать. Есть и такие, кто видит слишком далеко вперед и, может быть, чересчур амбициозен, не будучи способным осознать свой реальный потенциал, применять и развивать его сегодня. Т.е. они пытаются прыгать, скакать, тогда как надо определиться, что я есть сегодня и кем я хочу быть и наметить путь. Они скачут, что тоже признак молодой незрелости.
Но вот нету середины – людей, зрелых на любом уровне: от кладовщика до собственника предприятия национального масштаба. Очень мало людей, которые четко принимают свою нынешнюю позицию, понимают, чего они хотят, понимают, как они будут идти дальше и как строить свою жизнь. И этому есть простое и очень понятное объяснение. Мы живем в России. Здесь нельзя планировать свою жизнь. У нас не удовлетворяется базовая потребность в безопасности. А поскольку мы не в безопасности, мы не можем загадывать слишком далеко вперед и спокойно принимать свое нынешнее положение и пошагово планировать. Это вызывает тревогу. Мало людей, кто настолько силен, чтобы игнорировать эту внешнюю угрозу и двигаться своим путем. Но именно такими я бы хотел видеть управленцев, чтобы они были зрелыми, чтобы они четко понимали, чего они хотят, чего они могут и как они будут это делать.
Единственная возможность получить хорошего Топ-менеджера – создать в компании те самые условия, которых не достаёт в государстве. Обеспечив безопасность и условия для роста, мы имеем большие шансы вырастить хорошего зрелого менеджера и привлечь такого со стороны.